一般人初見台新金控總經理林克孝，光看外表就會浮現出「文武全才」四個字。英挺的身材和文質彬彬的氣質，其實看起來比較像大學教授而非金融大亨。
知道林克孝的登山和寫作嗜好後，稍深入挖掘，馬上就可發現，原來林克孝這樣的根基，就是「老爸」的翻版嘛！
文武全才的老爸
林克孝的父親、前台灣日光燈董事長林文仁現年78歲，身形雖不高卻顯精壯，乍看之下宛若五十幾歲。說話輕聲細語、溫文儒雅，濃厚的書卷氣讓他顯得無比慈祥。而林文仁的最大嗜好，就是閱讀和登山。
1932年出生的林文仁，中學前接受的是日本教育，小學時所有當代的日本文學名著、世界文學全集日譯本都已閱讀完畢。到中學時，林文仁在那個物資貧乏的年代，就擁有藏書三百多本，並將之一一編號，可見他對這些書籍多麼珍愛。
「看書是最大的享受！很多人都逃不出這個誘惑。」林文仁開心地說道，現在他個人的藏書大概有兩、三千本，年紀雖大仍不斷閱讀。近來的重點為英文、日文書籍，還加入英國的閱讀俱樂部，定期飽覽群書。
對於閱讀和文字的愛好，使他當年剛進台灣日光燈公司第二年時，雖然還是一名小技術員，就和另一名同事興辦公司刊物《旭光》，由自己主筆日光燈的照明技術文章，同時蒐集經營管理、員工園地三個層面的內容，以雙月刊形式發行。
由於當時鮮少有關於管理和照明知識的刊物，所以清華大學、國家圖書館也都訂閱。林明仁的照明專欄還集結成冊，後來成為明新工專的教科書。
林文仁的另一項愛好就是「登山」。自從大學同學帶他爬陽明山後，他就迷上了登山，除了帶全家參加中華登山健身協會，也鼓勵公司員工一起參加登山活動，還在台灣日光燈新竹廠創建登山社。即便後來位居董事長高位，林文仁還是會跟員工一起參加五、六天的登山行程，與大家打成一片。
登山活動對自己作為公司負責人的角色有何影響？林文仁不疾不徐卻字字有力地說道：「登山其實有時很苦，但可鍛鍊意志力和判斷力。在經營企業時，時常會遇到困難，你沒有堅強的意志不行。而且，你看，我現在身體仍然很健康，感覺身體沒有甚麼障礙。」說到這裡，林文仁笑得天真燦爛，像個活潑的小孩。
遙想當年，林文仁是如何肩負起打造出老牌字號「旭光日光燈」的台灣日光燈公司呢？
父親力攬留學夢碎
原來，台大電機系畢業的林文仁，也像其他台大的精英學子一樣，畢業後的願望是出國留學。然而，當年台大電機系39位畢業生中只有6位留在台灣，林文仁就是其中之一。這是因為林文仁的父親與朋友共同創建台灣日光燈公司，草創初期人才難尋，父親希望他到台光貢獻專才。
民國四十三年時，台大電機系畢業生在台灣何等搶手！林文仁剛畢業就有7個工作在等著他，包括薪資優渥的電信局、台電等。台大電機系還特地寫信給林文仁的父親，祭出栽培林文仁出國留學的條件，希望他能留在台大。
但父親不為所動。林文仁於是來到台光這個前景未卜的新公司上班，沒想到一生卻受用不盡！
不像其他國外發展的同學，因受限於國情，晉升發展可能有限。從技術員做起，一路晉升到工程師、課長、廠長，到後來的總經理、董事長，林文仁在台光「可以盡情發揮所長」！
推動「日新小組」創新技術
台光在林文仁的帶領下，曾獲得品質績優工廠、品質管制部長獎、CED標誌認證、全國品質團體獎、經濟部部長品質管制獎、優良電器金品獎等諸多殊榮。
當時的台光，不止名聲叱吒工業界，在品管圈內也是佼佼者。因為林文仁與日本東芝技術合作，引入當時新穎的品管方式，叫「日新小組」。所謂「日新小組」就是工廠基層單位幾個人組成小組，由小組成員自行改進工作流程，而不是由管理階層介入，因為最基層的員工才瞭解親身進行的工作程序和優缺點，由此增加良品率。
林文仁解釋「日新小組」的基本概念就是藉全體員工的力量，一起把品質顧好，而不是靠管理者的力量！不良率減少，成本就會降低，建立良好信譽。
一位當時在旭光新竹廠的生產線班長說：「我認為推行效益非常大，在生產線或是公司行銷都有很大的效果！」
由於成效良好，旭光每年還會招開「日新小組」的發表會，讓其他廠商學習。包括聲寶、大同、太平洋電器都曾派人去觀摩，成功經驗走紅台灣。林文仁因此還獲邀擔任中華民國品質學會理監事。
不僅運用管理技術增加良品率，林文仁對於生產硬體技術的投資更是不遺餘力，他信心滿滿：「在工廠裡找不到兩個一樣的設備，每一次要增加新設備我們都會改善！」
林文仁回憶剛開始，每件製燈設備就得40個人操作，12秒才能生產一支燈管。到他退休的時候，只需6個人操作設備，一秒就能生產一支燈管。
從12秒一支、6秒一支、3秒一支、2.5秒一支，每回提高效率都是一次困難的挑戰。最後林文仁與日本CKD公司的設計總管合作，共同研發一秒生產一支燈管的設備。當試驗成功時，設計總管擁抱林文仁喜極而泣：「謝謝，我們成功了！」
林文仁追求完美與不服輸的幹勁，讓他以高標準要求台光的生產技術：「美國奇異公司0.8秒就可以生產一支燈管！當旭光良品率是92%時，日本東芝就達到97%，他們可以，我們也可以呀！沒有理由就此滿足，所以後來我們良品率都在98%。」
後來日光燈第二大廠中國電器公司也跟日本CKD引進這種一秒生產一支燈管的設備，僱用一位CKD的退休總經理小島先生當顧問。小島和林文仁是好友，林文仁退休後，小島常與他敘舊，一天，小島感嘆道：「為何中國電器和旭光的技術差這麼多？同樣是一秒生產一支的設備，旭光的良品率在98%，而中國電器才80%多！」林文仁管理的功力由此可見一斑。
誠以待人工會力挺老闆
除了成功的管理方式和先進的生產技術外，林文仁另一個成功的關鍵，在於誠懇對待員工，讓員工心悅誠服、向心力超強，使工廠一片欣欣向榮。一位在新竹廠工作的老員工說：「他把員工當作最大的資產。」
林文仁認為不管董事長也好、總經理也好，都只是職位的分配，並不代表自己高人一等，大家能相聚就是緣分。所以林文仁要求員工，下班後絕對不能以頭銜稱呼自己。林文仁的眼神變得更加柔和：「叫我老林也好，目鏡仔也沒關係。所以很多人都叫我林大哥，現在老同事打電話給我也是叫『林大哥』，沒有人叫我董事長啦，呵呵！」率真誠懇的態度使所有員工宛如一家人，整個公司的凝聚力自然百分百。
林文仁給獎金也很「阿莎力」，全年度獲利的三分之一，一律作為員工紅利，工會從不用討價還價。一位旭光資深員工馮先生說，過年過節常領到獎金，時常領獎金領得莫名其妙，「一點都不誇張！」
馮先生還透露，一次生產線的工人手臂被機器壓傷，林文仁二話不說，讓員工安心養傷，薪水照發，不用擔心醫療費用的開支。員工感激不盡。馮先生說：「林文仁把員工當家人一樣照顧。」
誠懇待人又照顧員工福利的作風，讓工會對林文仁無話可說，只要林文仁決定甚麼，工會就會力挺到底。旭光工會常務理事張錫濱回憶道：「公司有要求的時候，工會就全力帶領工人替公司賺取最大的利潤，因為主事者有把員工當作自己的財產。」
台灣尚未解嚴時，政府對社會的監控仍嚴密。警總當時在公司行號內部都設有安全室，觀察公司內部動向。當時旭光的安全室主任偷偷地跟林文仁說：「奇怪，別的工廠我都會聽到很多抱怨的聲音，可是在你這裡卻沒有，反而聽到的是讚美。」由此可見林文仁不只是帶人，更是帶心。
台光走下坡殷鑑可戒
1993年，林文仁退休後，「市場派」趁虛而入，17年間換了16位董事長，並於2007年終止上市，今年初撤銷公開發行。資深竹東廠員工馮先生嘆道：「真是此一時非彼一時……」
市場派當道後，旭光最大股東東芝、飛利浦紛紛撤資。在東芝的力勸下，林文仁也把持有的台光股票拋售一空。今年4月，老字號商標「旭光日光燈」因台灣日光燈公司債務問題遭台北地方法院拍賣，結果被上櫃公司「業強科技」以7,500萬元標下。從此，陪伴台灣民眾56年的「旭光日光燈」正式易主，「旭光」將不再是日光燈的代名詞，據傳將發展成為LED品牌。
老董事長林文仁的心情可想而知。看著自己畢生的心血付諸流水，林文仁略顯激動，眼角泛著淚光說道：「很心酸啊！這種感覺真不知道要怎麼形容。所以主事者心不正就不行！」
眼觀台灣日光燈的起伏，「主事者心不正就不行」這句話，值得經營者引以為戒。
