lativ事件發生後，很多人都在想：台灣網路成衣自創品牌，到底還有誰是完全的MIT？
據「東森新聞」調查報導，網路自創品牌lativ、愛樂麗、COZIE和SOFU中，不止lativ，愛樂麗還有COZIE也都表示將部分平織類商品轉往越南製造，只剩SOFU在網購市場中持續堅持MIT。
SOFU到底有著甚麼樣的品牌故事、採取甚麼樣的經營策略，才能堅持不改MIT的道路？
走進SOFU位於板橋市的辦公室，小小的辦公室由兩個隔間組成，一間是員工辦公室，四位工作人員在電腦前正在努力辦公；另一間是樣品置衣間兼產品攝影棚，一個大型電腦螢幕擺在一小長桌前，可見這裡還是會議室。
空間小而多用途、人力少而精簡，SOFU把網購公司的特性發揮到極致。
SOFU品牌總監王中輝，創業前曾在廣告公司工作過十年，也在網路公司擔任過品牌經理。因大兒子患有多重障礙，為了能有更多彈性時間照顧孩子，王中輝與在銀行上班的妻子決定辭去工作自行創業。
既然是為了照顧小孩，創業就不能有實體店面；又因為曾擔任過品牌經理，所以對服飾熟悉。就在這樣的考量下，2008年王中輝創立了網購服裝品牌SOFU。
品牌策略1： 專攻「圖T」 多一道「後洗烘乾」程序
在台灣網路成衣服飾業者群雄並起，不斷尋求壓低成本的情況下，SOFU為甚麼還能堅守MIT？它的製衣流程有何特色？
SOFU專攻「圖T」（圖案T恤或圖騰T恤）市場，且一律純棉製造。因為台灣沒有產棉，所以整個製程中，只有棉這個原料並非來自台灣。王中輝選擇向遠東紡織下單買棉布後，然後「校長兼工友」，親自選定該年度的色樣，送到染布廠打色，經由裁剪、送印花廠、車縫、燙，最後SOFU多加一個與一般成衣製程不同的步驟，那就是「成衣後洗」（T恤製作完成後拿去洗淨）。洗完後手感、品質會比較好，再加以烘乾，讓消費者拿到SOFU的T恤會覺得柔軟、蓬鬆，不會有骯髒、刺鼻的感覺。
這道「後洗烘乾」的程序，大大增加了成本！首先，在水洗的過程中，有些高溫印花後的花樣會裂開，因而損失了約5%的成品；加上水洗、烘乾後的衣服會收縮，所以製衣的布量要增加7～9%。
這也迫使SOFU必須事前精準計算，先以尺寸較大的衣物下去水洗，洗出來後的衣物收縮後才是正常的尺寸。這種精密度十足考驗了王中輝和合作廠商，不斷嘗試配合後，至今已能達到95%的準確度，由此可看出SOFU堅持品質的要求。
品牌策略2： 樂於扮演台灣設計師的舞台
SOFU走平價路線，但不像lativ那麼低價。目前以SOFU的短袖T恤價位而言，約在250到350元之間，出清時賣199元。但因對品質的要求，SOFU的毛利很低，約在30到40%，扣掉其他成本，淨利才剩5%。王中輝吸口氣說道：「拚得很辛苦！」
雖然如此，王中輝依舊樂觀。SOFU自創立以來今年步入第四個年頭，藉由歷年的經驗，王中輝正在摸索出一個屬於自己的MIT商業模式。
為何選擇MIT？王中輝笑了笑，坦言：「因為我們量小！在台灣做還可以。」
他分析，台灣成衣市場最大宗是從國外批貨，但批貨比的是大筆資金和低價。自己是小成本創業，沒有雄厚的資本為後盾；加上批貨不能控制貨源，很容易和別人撞衫；且貨批回來後只能找各大通路上架販售，成本又因此而增加。王中輝因此選擇自創品牌SOFU並自行開發生產，才能永續經營。
為何選擇專門生產T恤？王中輝繼續分析，由於SOFU是獨立網站和自創品牌，選擇生產服飾的品項不能太多，因為一個服飾款項下布料給成衣廠生產，都得有一定的量，SOFU負擔不起。
但T恤就不一樣了，一個圖案就是一個款項，能用相同的布量生產最多的款項，王中輝解釋：「比如我染120公斤的布，可以生產600件女生T恤的話，一個顏色可以分在5個圖案裡面，一個圖案生產120件，這樣對我自創品牌的生產量，是一個入門，成衣廠商願意跟你合作。」
長期浸淫在視覺設計與品牌經營領域裡的王中輝，直覺地把SOFU的產品定位在設計圖T。他觀察了台灣的設計生態，發現人才很多，但缺少一個表現的舞台。日本知名平價國民品牌UNIQLO底下的次品牌UT，就是藉由徵求世界各地的設計師稿件來製作服飾，王中輝期待SOFU也能扮演台灣設計師的舞台，將設計概念轉化成商品。他熱情地說道：「2009年我們開始掛上標語，我們很單純，就是設計師的推手，有點像是圖T的出版社，消費者要買的就是設計師的創意和SOFU的品牌價值！」
因此，SOFU的圖T銷售後會和設計師分版稅，設計師的圖案只要被採用，就可以保證獲得200件的版稅（一件版稅10塊），若賣超過200件，超過多少件設計師就可以拿多少錢（每賣一件同樣版稅10塊）。目前已有超過50位個人和公司團體的設計師和SOFU合作，運作得有聲有色。
同時，SOFU把物流業務外包，讓自己不用增加人力處理複雜的物流問題，加快了消費者取貨的方便性與速度，SOFU的後台作業也簡化許多。「我們取貨的速度和博客來一樣。」王中輝顯然十分滿意。
品牌策略3： 站穩利基 深化品牌價值
策略選對了，SOFU的業績就能穩定成長。
第一年由於SOFU還在建置網路自行銷售的後台，因此未正式上線鋪開網購，而是透過其他網路通路銷售，成績還過得去，營業額達到一千多萬。第二年正式上線網購後，業績還不錯，營業額增加到二千多萬，並達到損益平衡。去年，也就是SOFU的第三個年頭，營業額持續增加。但因為網路品牌競爭對手增加，棉花成本上漲，營業額雖持續增加，但小有虧損。
今年，SOFU希望營業額可破四千萬，這樣就可達到網路購物生存的門檻。王中輝樂觀地說：「我們和實體通路最大的差別在於，我們成本是固定的，不像實體通路要不斷展店。網路購物若沒過基本營業額門檻，虧損會很大，所以我們要衝過損益平衡的點。」
為了達到這目標，王中輝計畫深化品牌，把產品、設計、製程做得更能感動人、更能取得消費者的信任，彰顯SOFU的價值──SOFU在做台灣設計師的東西，而且對品質有著高的要求。
對於網站與產品的風格與視覺效果，王中輝也有其堅持：「消費者進入我們品牌的賣場時，是感到明亮的。我們在徵稿時，血腥暴力、傷風敗俗的圖我們絕對不用。我們著重在很自然、健康的設計感受，SOFU要保住這個圖案和設計的精神。」
王中輝神采飛揚地說：「我覺得我們是在做一種關於生活、一般人喜怒哀樂的潮T，我不是要做極小眾，我希望大眾都能接受我們的設計。」
品牌策略4： 產業鏈缺工 未來需重新定義MIT
然而，大環境的條件未能盡如人意。紡織、染整、成衣廠等，在台灣屬於夕陽產業，工廠裡的員工大多是四、五十歲的歐巴桑，沒有新血加入。這是整個產業的潛在危機，連SOFU的合作廠商都在向王中輝訴苦：「MIT的憂心是找不到工人，並不是技術的問題，機器設備的技術都算單純，現在的問題是沒有年輕人銜接技術這塊。」
所以，按照工廠裡的歐巴桑現在的歲數，屈指一算，離她們退休的年齡大約還有十年。而這十年後就算想MIT，也不會有足夠的人力支援MIT的產業鏈了。王中輝說：「到時候除非有配套措施，否則，我們想MIT也沒辦法。」
面對這樣的危機，SOFU將如何應對？王中輝看起來沒特別憂心，一派輕鬆地說：「這十年反而是SOFU好好經營品牌的關鍵時機，因為以後不管轉到哪裡製造，消費者信任的是你這個品牌的價值，而不是在乎到底在哪裡製造的。」
如果到了整個大環境造成台灣沒辦法MIT的這一步，MIT反而是很奇怪的事，王中輝認為：「那個時候是Design in Taiwan（設計在台灣），所以這十年反而是品牌基礎要好好打造的十年。」
「品牌的價值在於消費者信任你出的任何東西，而不是在乎你的東西在哪裡做的。我覺得品質的好壞不是看在哪裡做的，關鍵是那家工廠經營者的理念是甚麼。」王中輝舉例：「大陸也有很多一級廠，出來的東西品質很高。但大陸是因為普遍品質參差不齊，黑心的太黑心，所以台灣普遍品質比大陸好，並不表示大陸的一級廠差。」
在經營SOFU的四年中，王輝中不僅身經百戰，似乎也在醞釀著重新定位「MIT」的意義。
