在台灣，中小企業產業群聚現象的研究，多從社會學中藉用諸如信任、網絡、關係、或是資源共享等各項觀念解釋現象，鮮有從策略管理與經濟學的角度探討產業群聚的文獻。
不過，在這次我們深入台明將玻璃加工產業卻發現，適當地利用經濟學與管理學的知識，竟能深入刻畫台灣中小企業的產業群聚現象，特別能夠了解台灣中小企業經營者，如何利用高度競爭的產業環境發展群聚策略，創造非凡價值。
完全競爭 玻璃加工群聚效應
在全球各地，產業群聚為數眾多，各有不同的運作方式。探索各群聚內廠商如何在既競爭又合作的關係中相互協調，是了解各群聚成功或失敗的必要過程。這個了解，同時用到了一點經濟學與管理學。在研究台明將玻璃加工產業群聚後人們會很容易發現，由於玻璃加工產業的廠商為數眾多，產業的進入障礙低，生產技術通透，產品高度同質，產業的技術資訊透明，個別廠商無法影響價格。此外，上游的玻璃原料製造商為獨占廠商，傾向剝削這些下游廠商，再加上國際勞工低廉的競爭在這十幾年來日趨激烈，最終使得玻璃加工產業幾無利潤可言，廠商毛利率低（僅約2%），在在暗示著玻璃加工產業趨近於「完全競爭市場」。
在實際到訪台明將之前，我們收集了很多報章雜誌對台明將玻璃加工群聚領導人林肇睢總經理的報導。許多人對林總經理的俠義之情充滿敬意。例如，當台明將一有訂單，林總經理會優先供應群聚廠商生產，只有在群聚廠商訂單已滿，才由自己生產，台明將隨時保留20%的產能支援其他廠商，以調節國際大廠淡旺季的需求。此外，刻意不與群聚之協力廠商爭利，台明將不購買其他廠商已有的玻璃加工設備，還鼓勵協力廠商發展專業能力。最令人印象深刻的是，林總經理免息提供資金、設備、廠房、土地、以及原物料等資源，幫助那些他認為有實力有意願，但卻一時經營不善的協力廠商，讓他們在經營逐漸上軌道後才分期攤還各項支援。
以市場為師 恢弘領導者的成功特質
針對林肇睢總經理上述的豪傑之舉，許多人相信他的行俠仗義是造就成功群聚最核心的關鍵。也有許多人認為，是他的寬懷與遠見造就了大家的成就；而一個成功的企業家，就應該具備這種寬宏偉大之情。也有人覺得是台灣中小企業廠商間長期的合作關係促進了他們的信任，在這種信任之下，讓他們彼此坦誠無欺；甚至有人認為，上述的長期互信關係也讓個別廠商不敢脫隊，以免喪失各項人際網絡的奧援，避免在未來遭受其他網絡成員的排擠。
深入研究台明將後發現，林總經理確實有這種個人特質與魅力。不過，現行台明將的主要合作成員，是他們發展群聚時第二波甚至第三波才加入的廠商。在台明將第一波也是過去長期合作的廠商中，許多人並不認同他的群聚策略。也就是說，台明將的群聚並非倚靠過去的關係發展起來。此外，台明將對群聚廠商非常開放，認同群聚策略者歡迎加入，不認同者可隨時離開，毫無約束，就如同完全競爭市場下的「自由進出」特性。台明將只是對協力廠商進行分級協調，對認同度高，表現優良的廠商優先供應訂單。
競爭不爭 群聚廠商坦誠信任
也就是說，前面提到長期的合作，或是關係網絡等，都不是台明將群聚策略成功的原因。台明將與群聚廠商間，顯然彼此存在相當的信任，讓林肇睢總經理願意分享各項資源，並刻意節制自身的廠商規模，甚至讓協力廠商優先生產訂單。到底是什麼背景造就了這樣的互信呢？答案正是前面提到的完全競爭市場。
表面上，高度競爭的市場無利可圖，但由於市場完全競爭，資訊相當通透，競爭反而提供了充分的管理資源。經濟學原理課本總是以生產稻米的農人作為完全競爭市場的案例。完全競爭市場雖然高度競爭，但由於競爭對象太多了，就像拱豬遊戲裡的「豬羊變色」，廠商間反而「競而不爭」，甚至相互合作以賺取更多利潤。鄰近的農人之間，不但不會互相攻擊，反而會一起栽種、施肥、灌溉、收割甚至銷售。而林肇睢總經理的遠見，正在於他懂得利用完全競爭市場提供的充分訊息，當作他的管理資源，來組織產業群聚。前述的信任與互信正是源於此處。知道農人間會互助合作，再看到林總經理對協力廠商在設備、土地、訂單、原料等各項支持的措施作對照，就顯得易於理解多了。
玻璃群聚 像廠商一樣的市場
也正是完全競爭市場的特質與它所提供的通透訊息，創造了低交易成本，讓林肇睢發現擴大自身廠商規模，以集中生產的方式，或以垂直整合的大廠商生產加工玻璃，不會是最有效率的選擇。反而是讓協力廠商有他們各自的獨立空間，再加上適度的協調，才造就了台灣玻璃加工業這種靈活的群聚效應。在這個群聚基礎上，群聚廠商積極發展專業分工，吸引到國際大廠IKEA的訂單，創造出整體的高度成長。從台明將發展群聚至今近十四年來，營收放大五倍，但員工數僅增加二十人的事實，足以證明市場競爭的確對群聚內廠商間的資源配置與價值創造，提供了充足的管理支援。
廠商內是合作關係，廠商之間則是市場的競爭關係。高斯（Ronald Coase, 1991年以他對制度、廠商組織的貢獻而獲諾貝爾經濟學獎）的理論說「廠商」與「市場」間的取捨，全視「合作」或「競爭」間哪個交易成本較低而定。有趣的是，台明將林肇睢總經理利用「市場」來管理的帶領下，群聚廠商協同行動，組成「像廠商一樣的市場」（firm-like market），也就是一個以合作取代競爭的市場，合力提升產業競爭力。走進任何一家台明將玻璃群聚廠商的廠房內，人們看不到深奧難解的技術，也找不到關鍵特殊的生產設備，也不依賴經驗卓著的技師，放眼所見與普通中小企業廠商無異，毫無秘密可言。令人讚嘆的是，台明將的成功正是他擅用市場所提供的管理資源，將群聚的能力發揮得淋漓盡致。
