書名：精準決策：哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷 作者：麥斯‧貝澤曼（Max H. Bazerman） & 唐‧摩爾（Don A. Moore） 譯者：洪士美 出版社：樂金文化 類別：經營管理、行為決策、金融投資 出版日期：2019年8月28日
2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman），當時揭示了「人不是理性的」這一觀點。康納曼認為，人的思考體系分為兩部分，一部分是重直覺、重感性的「系統1」，另一部分則是重分析、重理性的「系統2」。但我們生活中大多數判斷都是採用「系統1」，快速、直接、但充滿偏誤，容易讓我們思考落入陷阱而不自知。
也因此，「如何克服偏見，做出更好的決定？」「如何複製好的模型，持續做出精準且合理的決策？」是管理者永恆的問題。兩位美國知名學者，哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任麥斯‧貝澤曼（Max H. Bazerman）與加州大學伯克利分校哈斯商學院（全美頂級商學院之一）領導與溝通系主任唐‧摩爾（Don A. Moore）為這些問題提供了《精準決策》這本最佳解方。他們在「人不是理性的」的基礎上，延伸出關於「管理決策」的解答。「直覺出錯」這個問題是人類共有的，不過在那些聰明經理人或投資人身上特別嚴重，因為他們將自己的直覺視為一種才能，而非缺陷；加上平常事務繁多，需要快速做出決定，加劇問題。他們盤點了「系統1」所帶來的偏誤，並提供了七種避免偏誤的解決策略。這本書更成為股神巴菲特合夥人查理‧蒙格（Charles Munger）唯一推薦的管理決策書，並譽之為：「這是我讀過關於『管理決策』最有用的一本書！」
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。
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請思考以下範例：
一名MBA得到一份需要高度專業的職務。組織和該名員工已就薪資以外的所有問題達成共識。該組織提出了9萬美元的薪資報價，該員工則是提出10萬美元的還價。雙方都認為自己的報價很合理，但他們也都非常想要達成協議。企管碩士雖然沒有明說，但他非常想要這個工作機會，只要薪資超過93,000美元，他都可以接受。該組織雖然也沒有言明，但他們願意支付高達97,000美元的薪資，也不想失去這位求職者。
▲圖一
圖一用簡化的談判區間概念來描述這個聘僱問題：
談判區間架構假設雙方支撐點的下方（或上方），是談判者寧可陷入僵局也不願意妥協的區塊。支撐點則是談判者的BATNA值（談判協議的最佳替代方案。為確定談判協議所要求的最低結果，提供較低的底限）。注意兩個支撐點有所重疊。因此，雙方為了避免陷入僵局，有一些兩造都願意接受的解決方案：以這個例子來說，所有介於93,000美元到97,000美元之間的每個點，都是可接受的方案。這個區間被稱為正面談判區間（positive bargaining zone）。當存在正面談判區間時，最有可能達成共識。當雙方的支撐點沒有重疊時，就是所謂的負面談判區間（negative bargaining zone）。在這種情況下，由於雙方不可能產生共識，因此不會出現任何解決方案。
很多人覺得談判區間的概念違反直覺。這些人一生中參與了各種談判，得出的結論是各方的支撐點不會重疊，只會在達成協議的那一點上相遇。這種推論是不正確的。事實上，當雙方選擇以和解的方式來達成協議時，就代表他們的實際支撐點有所重疊。這個和解點只代表了談判區間內的其中一個點。多數人帶著預期想要的成果進行談判，但大多數談判者未能充分考慮自己的支撐價格和其他談判者的支撐價格，而這兩者是由雙方的BATNA來決定。
回到剛剛的聘僱例子，我們可以看到談判區間介於93,000美元和97,000美元之間。如果雇主可以說服求職者接受93,100美元為最終報價，那麼求職者就會接受報價，公司也能盡可能省下費用；同樣的，如果求職者可以讓雇主相信96,900美元是他願意接受的最低工資，雇主也會接受這個數字，而求職者就能最大化他的和解利益。
這個例子告訴我們，談判的關鍵技巧之一是確定對方的支撐點，然後以讓對方接受勉為其難的解決方案為目標。這個過程必須小心處理。如果一方或多方誤判情勢，可能會堅持要求超出對方支撐點的議價，導致陷入僵局（例如，如果求職者堅持要求98,000美元的薪資，而雇主死守92,000美元的報價，雙方都還認為對方會「投降」）。當這種情況發生時，當事人所採取的行動阻止了正面談判區間內產生有效解決方案。正如富蘭克林（Ben Franklin）、霍華德．瑞法（Howard Raiffa），1982年引用的觀察：
除非對相關的各方有利，否則交易無法進行。如果可以用自己的談判立場達成協議當然很好。最糟糕的結果是，因為過度貪婪，致使談判破裂，讓原本對雙方都有利的交易胎死腹中。
在談判中創造價值
上述分析處理的是單一議題（薪資）存在爭議的談判。根據定義，單議題談判涉及的是價值主張，而非價值創造。越重要的談判會更為複雜，涉及許多具有爭議性的議題。透過辨識和增加議題的過程，各方有潛力創造價值，進而增加可得到的總利益。
▲圖二
創造價值：1978年大衛營協議案例
思考下列1978年的大衛營談話： 埃及和以色列試圖針對西奈半島的控制權進行談判，雙方看來抱持著完全對立的目標。埃及希望以色列歸還整個西奈半島，而自1967年戰爭以來，占領該領土的以色列拒絕歸還這片土地。妥協方案的努力失敗了。雙方都不能接受分裂西奈半島的建議。初步檢視這場衝突後，發現雙方存在著負面談判區間，因此不可能透過談判解決問題。也就是說，如果我們將雙方的立場畫成一個量尺（如圖二），將不會有重疊的支撐點，僵局無可避免。
與這種悲觀和錯誤的預測形成鮮明對比的是，多重議題的存在與創新交易的發展，解釋了最終在大衛營產生的決議。
隨著大衛營談判的持續進行，不難發現，雖然埃及和以色列的立場對立，但兩國的利益卻是一致的。以色列的根本利益是避免領土和領空受到攻擊；而埃及真正在意的是數千年來主權屬於埃及的土地。因此浮現的不是單一問題，而是存在著兩個真正待解決的問題，而這兩個議題對雙方的重要性不同：主權和軍事保護。產生的解決方案可以處理這兩個問題。該協議要求以色列歸還西奈半島，以換取非軍事區和新的以色列空軍基地。
▲圖三
讓我們透過圖三這個更複雜的圖表來分析此一協議。橫軸代表此協議對以色列的效益，縱軸表示對埃及的效益。A點代表了將土地和所有控制權交給埃及的解決方案。請注意，這個解決方案為埃及所接受，但對以色列來說，完全不能接受。B點則代表以色列保有土地及完全控制權的解決方案。這個解決方案對以色列來說完全可以接受，埃及則是完全不能接受。C點代表徹底的妥協：讓雙方各控制一半的土地。如談判區間圖所示，該解決方案無法滿足以色列或埃及的支撐點。它既沒有賦予埃及對西奈的主權，也無法提供以色列足夠的安全保障。然而，D點（最終解決方案）建議重新定義談判區間。在圖三中，有一個正面談判區間，存在著一些可以在主權和安全方面實現雙方支撐點的解決方案。圖的右上方虛線代表了雙方的支撐點。
在大衛營協議中所發生的事，是雙方透過考量彼此的利益，不再僅考慮各自的既定立場，因此意識到正面談判區間的存在。了解了這些利益後，就能用自己國家較不介意的議題來交換更關心的問題，進而達成協議。
藉由議題交換來創造價值
議題交換的概念並非這個例子所獨有。事實上，非常重要的商業交易都有機會創造價值。當一方對議題看重的程度與對方有所不同時，就是藉由議題交換讓雙方得到比妥協更好結果的大好機會。我們在教授MBA學生和經理人的經驗中，發現了與此建議相反的事實，那就是現實世界的談判者往往忽視創造價值的機會。在許多情況下，未能如此做致使公司損失數百萬美元。
當談判者和對手有所分歧時，常見的反應是將此視為一個問題。事實上，差異往往是機會。談判者應該抓住每一個機會來創造價值。有能力的談判者明白，最容易創造價值的方法是，交易具有價值差異的問題。透過確定自己的關切，並評估對方的關注，你將有能力根據這些差異創造價值。如果對方比你更在乎某樣東西時，就讓他們擁有它。可不是要你白白放棄，而是用它來交換你更在意的東西。如果你「真的」關心對方，那麼你就有更多理由去創造價值。但創造價值並不僅僅是一個「好的」談判者在關心對方時所做的事情，更是一個理性談判者把餅做大的方法，讓各方都能得到更多。
最常見的交換形式包括了一方在一個問題上做出讓步，以換取另一方在不同問題上的退讓。例如以更低的價格換取更快的付款，或數量更多的商品。複雜的交易往往涉及風險與時間等因素。在第三章中，我們看到了個人對風險的不同容忍度如何影響決策。風險也可以在談判中發揮關鍵作用。想像一下新合資企業中的兩個合夥人，一個是風險規避，且需要一定的穩定性收入；而另一個則是更願意承擔風險，較不需要保證收入。雙方可以做出權衡，讓一個合夥人得到更高的薪水，而另一個合夥人則擁有較高的股份，這種作法比單純的資產對分，來得更令合夥人滿意。這種風險分擔策略讓原本不大可能成功的交易圓滿達成。
時間偏好的差異可能出現在談判各方的個人、文化或情境偏好中。企業預算周期的波動是現實世界中常見的時間偏好差異之一。當某個生意人抱怨他的談判夥伴對達成預算周期過於執著時，我們鼓勵他將之視為一個機會，如果他幫助他們解決預算問題的話，對方很可能會做出重要的讓步。讓較沒耐心的一方提早得到回報，可以替較有耐心的一方換來對方的讓步，透過這樣的作法，未來的結果可以得到重新安排。各方之間的多重差異可以強化談判結果。
諾斯克拉夫特（G.B. Northcraft）和尼爾（M. A. Neale）指出，雙方的技能差異（例如執行長和營運長、共同撰寫一本書的兩位研究人員或是戰略聯盟中的合作夥伴），往往有助於合作關係的成功。雙方在技能上的互補，能有效的製造出交易工作內容的機會，讓雙方因此受益。
大衛．拉克斯（David A. Lax）和詹姆斯．薩本紐斯（JamesK. Sebenius）在討論「交易工藝」（deal crafting）時，以拍賣商Butterfields和網路拍賣商eBay的合資企業為例，說明兩者以價值創造為本，成功打造出合作夥伴關係。Butterfields取得了高端商品，加上eBay新的銷售機制，為兩家公司創造價值。大衛．拉克斯和詹姆斯．薩本紐斯指出，利用各種差異可以強化其他交易，這些差異包括了稅務狀態、會計處理和流動資產。到目前為止，這裡的主要訊息應該很明確：對於消息靈通的談判者來說，差異不是絆腳石，而是機會。
（以上取材自《精準決策》第九章〈在談判中做出理性決策〉第275頁～第281頁）
