书名：精准决策：哈佛商学院教你绕开大脑的偏误，不出错的做出好判断
作者：麦斯‧贝泽曼（Max H. Bazerman） & 唐‧摩尔（Don A. Moore）
译者：洪士美
出版社：乐金文化
类别：经营管理、行为决策、金融投资
出版日期：2019年8月28日
2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔．康纳曼（Daniel Kahneman），当时揭示了「人不是理性的」这一观点。康纳曼认为，人的思考体系分为两部分，一部分是重直觉、重感性的「系统1」，另一部分则是重分析、重理性的「系统2」。但我们生活中大多数判断都是采用「系统1」，快速、直接、但充满偏误，容易让我们思考落入陷阱而不自知。
也因此，「如何克服偏见，做出更好的决定？」「如何复制好的模型，持续做出精准且合理的决策？」是管理者永恒的问题。两位美国知名学者，哈佛大学肯尼迪学院公共领导中心主任麦斯‧贝泽曼（Max H. Bazerman）与加州大学伯克利分校哈斯商学院（全美顶级商学院之一）领导与沟通系主任唐‧摩尔（Don A. Moore）为这些问题提供了《精准决策》这本最佳解方。他们在「人不是理性的」的基础上，延伸出关于「管理决策」的解答。「直觉出错」这个问题是人类共有的，不过在那些聪明经理人或投资人身上特别严重，因为他们将自己的直觉视为一种才能，而非缺陷；加上平常事务繁多，需要快速做出决定，加剧问题。他们盘点了「系统1」所带来的偏误，并提供了七种避免偏误的解决策略。这本书更成为股神巴菲特合伙人查理‧蒙格（Charles Munger）唯一推荐的管理决策书，并誉之为：「这是我读过关于『管理决策』最有用的一本书！」
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
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请思考以下范例：
一名MBA得到一份需要高度专业的职务。组织和该名员工已就薪资以外的所有问题达成共识。该组织提出了9万美元的薪资报价，该员工则是提出10万美元的还价。双方都认为自己的报价很合理，但他们也都非常想要达成协议。企管硕士虽然没有明说，但他非常想要这个工作机会，只要薪资超过93,000美元，他都可以接受。该组织虽然也没有言明，但他们愿意支付高达97,000美元的薪资，也不想失去这位求职者。
▲图一
图一用简化的谈判区间概念来描述这个聘雇问题：
谈判区间架构假设双方支撑点的下方（或上方），是谈判者宁可陷入僵局也不愿意妥协的区块。支撑点则是谈判者的BATNA值（谈判协议的最佳替代方案。为确定谈判协议所要求的最低结果，提供较低的底限）。注意两个支撑点有所重迭。因此，双方为了避免陷入僵局，有一些双方都愿意接受的解决方案：以这个例子来说，所有介于93,000美元到97,000美元之间的每个点，都是可接受的方案。这个区间被称为正面谈判区间（positive bargaining zone）。当存在正面谈判区间时，最有可能达成共识。当双方的支撑点没有重迭时，就是所谓的负面谈判区间（negative bargaining zone）。在这种情况下，由于双方不可能产生共识，因此不会出现任何解决方案。
很多人觉得谈判区间的概念违反直觉。这些人一生中参与了各种谈判，得出的结论是各方的支撑点不会重迭，只会在达成协议的那一点上相遇。这种推论是不正确的。事实上，当双方选择以和解的方式来达成协议时，就代表他们的实际支撑点有所重迭。这个和解点只代表了谈判区间内的其中一个点。多数人带着预期想要的成果进行谈判，但大多数谈判者未能充分考虑自己的支撑价格和其他谈判者的支撑价格，而这两者是由双方的BATNA来决定。
回到刚刚的聘雇例子，我们可以看到谈判区间介于93,000美元和97,000美元之间。如果雇主可以说服求职者接受93,100美元为最终报价，那么求职者就会接受报价，公司也能尽可能省下费用；同样的，如果求职者可以让雇主相信96,900美元是他愿意接受的最低工资，雇主也会接受这个数字，而求职者就能最大化他的和解利益。
这个例子告诉我们，谈判的关键技巧之一是确定对方的支撑点，然后以让对方接受勉为其难的解决方案为目标。这个过程必须小心处理。如果一方或多方误判情势，可能会坚持要求超出对方支撑点的议价，导致陷入僵局（例如，如果求职者坚持要求98,000美元的薪资，而雇主死守92,000美元的报价，双方都还认为对方会「投降」）。当这种情况发生时，当事人所采取的行动阻止了正面谈判区间内产生有效解决方案。正如富兰克林（Ben Franklin）、霍华德．瑞法（Howard Raiffa），1982年引用的观察：
除非对相关的各方有利，否则交易无法进行。如果可以用自己的谈判立场达成协议当然很好。最糟糕的结果是，因为过度贪婪，致使谈判破裂，让原本对双方都有利的交易胎死腹中。
在谈判中创造价值
上述分析处理的是单一议题（薪资）存在争议的谈判。根据定义，单议题谈判涉及的是价值主张，而非价值创造。越重要的谈判会更为复杂，涉及许多具有争议性的议题。透过辨识和增加议题的过程，各方有潜力创造价值，进而增加可得到的总利益。
▲图二
创造价值：1978年戴维营协议案例
思考下列1978年的戴维营谈话：
埃及和以色列试图针对西奈半岛的控制权进行谈判，双方看来抱持着完全对立的目标。埃及希望以色列归还整个西奈半岛，而自1967年战争以来，占领该领土的以色列拒绝归还这片土地。妥协方案的努力失败了。双方都不能接受分裂西奈半岛的建议。初步检视这场冲突后，发现双方存在着负面谈判区间，因此不可能透过谈判解决问题。也就是说，如果我们将双方的立场画成一个量尺（如图二），将不会有重迭的支撑点，僵局无可避免。
与这种悲观和错误的预测形成鲜明对比的是，多重议题的存在与创新交易的发展，解释了最终在戴维营产生的决议。
随着戴维营谈判的持续进行，不难发现，虽然埃及和以色列的立场对立，但两国的利益却是一致的。以色列的根本利益是避免领土和领空受到攻击；而埃及真正在意的是数千年来主权属于埃及的土地。因此浮现的不是单一问题，而是存在着两个真正待解决的问题，而这两个议题对双方的重要性不同：主权和军事保护。产生的解决方案可以处理这两个问题。该协议要求以色列归还西奈半岛，以换取非军事区和新的以色列空军基地。
▲图三
让我们透过图三这个更复杂的图表来分析此一协议。横轴代表此协议对以色列的效益，纵轴表示对埃及的效益。A点代表了将土地和所有控制权交给埃及的解决方案。请注意，这个解决方案为埃及所接受，但对以色列来说，完全不能接受。B点则代表以色列保有土地及完全控制权的解决方案。这个解决方案对以色列来说完全可以接受，埃及则是完全不能接受。C点代表彻底的妥协：让双方各控制一半的土地。如谈判区间图所示，该解决方案无法满足以色列或埃及的支撑点。它既没有赋予埃及对西奈的主权，也无法提供以色列足够的安全保障。然而，D点（最终解决方案）建议重新定义谈判区间。在图三中，有一个正面谈判区间，存在着一些可以在主权和安全方面实现双方支撑点的解决方案。图的右上方虚线代表了双方的支撑点。
在戴维营协议中所发生的事，是双方透过考虑彼此的利益，不再仅考虑各自的既定立场，因此意识到正面谈判区间的存在。了解了这些利益后，就能用自己国家较不介意的议题来交换更关心的问题，进而达成协议。
藉由议题交换来创造价值
议题交换的概念并非这个例子所独有。事实上，非常重要的商业交易都有机会创造价值。当一方对议题看重的程度与对方有所不同时，就是藉由议题交换让双方得到比妥协更好结果的大好机会。我们在教授MBA学生和经理人的经验中，发现了与此建议相反的事实，那就是现实世界的谈判者往往忽视创造价值的机会。在许多情况下，未能如此做致使公司损失数百万美元。
当谈判者和对手有所分歧时，常见的反应是将此视为一个问题。事实上，差异往往是机会。谈判者应该抓住每一个机会来创造价值。有能力的谈判者明白，最容易创造价值的方法是，交易具有价值差异的问题。透过确定自己的关切，并评估对方的关注，你将有能力根据这些差异创造价值。如果对方比你更在乎某样东西时，就让他们拥有它。可不是要你白白放弃，而是用它来交换你更在意的东西。如果你「真的」关心对方，那么你就有更多理由去创造价值。但创造价值并不仅仅是一个「好的」谈判者在关心对方时所做的事情，更是一个理性谈判者把饼做大的方法，让各方都能得到更多。
最常见的交换形式包括了一方在一个问题上做出让步，以换取另一方在不同问题上的退让。例如以更低的价格换取更快的付款，或数量更多的商品。复杂的交易往往涉及风险与时间等因素。在第三章中，我们看到了个人对风险的不同容忍度如何影响决策。风险也可以在谈判中发挥关键作用。想象一下新合资企业中的两个合伙人，一个是风险规避，且需要一定的稳定性收入；而另一个则是更愿意承担风险，较不需要保证收入。双方可以做出权衡，让一个合伙人得到更高的薪水，而另一个合伙人则拥有较高的股份，这种作法比单纯的资产对分，来得更令合伙人满意。这种风险分担策略让原本不大可能成功的交易圆满达成。
时间偏好的差异可能出现在谈判各方的个人、文化或情境偏好中。企业预算周期的波动是现实世界中常见的时间偏好差异之一。当某个生意人抱怨他的谈判伙伴对达成预算周期过于执着时，我们鼓励他将之视为一个机会，如果他帮助他们解决预算问题的话，对方很可能会做出重要的让步。让较没耐心的一方提早得到回报，可以替较有耐心的一方换来对方的让步，透过这样的作法，未来的结果可以得到重新安排。各方之间的多重差异可以强化谈判结果。
诺斯克拉夫特（G.B. Northcraft）和尼尔（M. A. Neale）指出，双方的技能差异（例如执行长和营运长、共同撰写一本书的两位研究人员或是战略联盟中的合作伙伴），往往有助于合作关系的成功。双方在技能上的互补，能有效的制造出交易工作内容的机会，让双方因此受益。
戴维．拉克斯（David A. Lax）和詹姆斯．萨本纽斯（JamesK. Sebenius）在讨论「交易工艺」（deal crafting）时，以拍卖商Butterfields和网络拍卖商eBay的合资企业为例，说明两者以价值创造为本，成功打造出合作伙伴关系。Butterfields取得了高端商品，加上eBay新的销售机制，为两家公司创造价值。戴维．拉克斯和詹姆斯．萨本纽斯指出，利用各种差异可以强化其他交易，这些差异包括了税务状态、会计处理和流动资产。到目前为止，这里的主要讯息应该很明确：对于消息灵通的谈判者来说，差异不是绊脚石，而是机会。
（以上取材自《精准决策》第九章〈在谈判中做出理性决策〉第275页～第281页）
