从《台湾霹雳火》开始，这几年陆续出现一些类似型态的人气本土连续剧。这些连续剧既然能够收视长红，当然有其魅力所在。不过，我对于这些连续剧里面的一个重要元素始终觉得很难接受，那就是：在这些戏剧里的不少主角，往往身分的设定是成功的商界人士，但是当他们批评别人时，用的几乎都是让人一听就会血压急速上升的方式，例如：指名道姓、人身攻击、大翻旧帐、刻薄贬抑，而对话中更是充满冲突、情绪与愤怒。
我很难接受的不是这些对话（这或许是一种能够让不少观众宣泄情绪的奇特娱乐方式），而是这些人物的身分设定-这些人既然习于这样负面的批评方式，怎么可能会是「成功的商界人士」呢？除非他们的顾客与工作伙伴不是虐待狂，就是被虐待狂。
批评，不是为了得罪人
无论如何，虽然这些剧中人物的批评方式不足取，这些戏剧的情节还是与职场现实有所呼应，因为在职场的日常生活当中，为了把工作做好，不管是批评别人，或是被别人批评，的确都是难以避免的事情。
但是，即使出自再正当的理由，批评别人都不是一件容易的事情。绝大部分的人──包括我们自己──通常都不太乐于听到别人说自己的不是。而如果我们一开口批评别人，就让对方觉得「听不下去」，不只自己希望对方有所改变的目的达不到，还徒然得罪别人，那么恐怕还不如保持「沉默是金」的态度要好些。
「替对方着想」的批评方法
我们的批评如果要让别人「听得进去」，进而产生正面的影响，就要讲究方法，而一种非常有用的方法就是「替对方着想的批评方法」（注）。
要以「替对方着想」的方式来提出批评，我们可以分成三个阶段来进行：
阶段一：客观与中性地描述现况与问题。我们大概很难让别人在听到批评时「如沐春风」，不过我们能做到的是，尽量试着用客观的角度与中性的语言来描述我们看到的现况与问题。在这么做的时候，我们可以把自己想象成是一部不带个人情绪的摄影机，只是客观记录与重现问题发生的情形，而不必加入情绪性与裁判性的语言。
阶段二：提供一个对对方更为有利的理想情境。在叙述完问题后，我们最好不要直接跳到「我觉得你应该怎么做」，而是先为对方设想，从对方的立场与利益出发，提供一个「如果这样的话，会对你更好」的可能情境，而让对方在比较「目前行为所产生的现况」与「行为改变后能产生的情境」后，自己得出「改变行为会有利」的结论。最好的情况是，对方已经在某些时候表现过较佳行为，也可看到所带来的较佳结果。如果是这样的话，要特别把这一点以正面的方式指出来。
阶段三：提出正面建议，或跟对方一起讨论，如何能够减少现况与理想情境之间的落差。「替对方着想」的另一个重点在于：对方不见得不知道有更佳情境的存在，也不见得不希望能达到更好的理想情境，但是为何不能表现出比较好的作为？是不是因为资源有所不足？受到什么限制？还是因为不知道「如何做」的方法？在这个阶段，我们要尽量去替对方设想这些问题，并提出正面的建议；或者跟对方一起脑力激荡，看看能不能找到可行的改进做法。
简而言之，「替对方着想的批评方法」精神就在于：客观面对真实问题，但将讨论聚焦在对方的利益与正面的解决方法上。
举例而言，你如果希望某位下属或工作伙伴能对简报多做一些准备，而不是急就章，与其指责「你做事不用心！」「你让大家失望！」「你让我丢脸！」（情绪与裁判语言），或者只是要求「下次不能再没有准备」（聚焦在负面行为），不妨试看看下面的批评方法：
「我观察到你这几次的简报好像都准备得不是很充分，你自己报告得不是很顺，你自己跟客户也都对报告不太满意（阶段一：客观陈述问题）。不过我记得你以前在哪些会议中，下了相当功夫做很扎实的练习与准备，那几次不只你自己觉得很满意，客户与公司也都对你赞赏有加（阶段二：指出理想情境）。我想这可能是因为你最近多接好几个案子，所以比较没有时间，不过你或许可以抽出一些时间，对简报的开头与结束多做一些练习，这应该就会让你表现得相当不错（阶段三：提出正面建议）。」
注：这个方法的英文名称为Compassionate Criticism。我们对此一方法的讨论主要参考Otazo, Karen, "The Truth About Managing Your Career," Prentice Hall, 2006。
