獨裁者這個名稱雖然有個「獨」字，但他們通常一點也不孤獨。正好相反，跟電影裡的黑幫一樣，獨裁者的生活往往熱鬧非凡、門庭若市。這是因為獨裁者需要大量資源來維持政權，而朋友多才能聚集資源。

當然有很多人願意跟獨裁者交朋友，其中包括商人，動機當然是想得到獨裁者的青睞，以取得能在商場上獲得超額利潤的特權。

這些朋友們與獨裁者於是形成了獨裁政權發展的「正向循環」：權力愈大的獨裁者愈能透過特權來吸引商人朋友，朋友愈多則資源愈多，資源愈多則權力愈大。

德國納粹黨

然而跟獨裁政權之間的「政商關係」到底能給商人或者企業帶來多少好處呢？會不會只是商人一廂情願的迷思？還是真的有很多油水？

在一篇2008年的論文中，Thomas Ferguson和Hans-Joachim Voth兩位學者研究1930年代的德國納粹黨，並估計一個德國上市公司若跟納粹黨建立了「關係」後，能夠給該公司帶來多少好處。

他們挖掘出新的歷史資料，其中包含1933年德國各上市公司的股價，以及公司給政黨的政治獻金，還有公司重要人物參與政黨的紀錄。兩位學者將上市公司中有對納粹黨提供政治獻金，或者公司高管有提供經濟諮詢服務給納粹黨或甚至給希特勒本人的公司，都列為「有關係」的公司，而其他公司則屬於「沒關係」的公司。

1933年1月30日，希特勒被任命為德國總理，納粹黨上台獲得政權，權力大幅躍升。利用這個突然的變化，兩位學者發現從1933年1月10日到1933年3月中旬，「有關係」公司的股價漲幅比「沒關係」公司的股價漲幅平均多出了7%。

▲圖一：1933年1月10日到1933年3月中旬，與納粹黨「有關係」（偏右的線）及「沒關係」（偏左的線）的德國上市公司股價漲跌幅。樊家忠提供

圖一裡面左邊那條分配曲線顯示的是那些「沒關係」的公司股價在1933年1月到3月的漲幅，其平均值只比0略高一些，顯示平均漲幅很有限。然而，「有關係」公司的分配曲線整個趨向右邊，平均漲幅大很多。兩位作者認為這是投資者心裡對於這些公司與納粹建立的政商關係的評價，在納粹上台後大幅增加所致。

然而這是因為政商關係的價值反應在股價上，還是因為「有關係」公司在營運上表現得比較好的緣故？為了排除後者的可能性，兩位學者對照了希特勒被任命為德國總理之前兩個月，也就是1932年11月到1933年1月，結果發現「有關係」公司跟「沒關係」公司的股價在這兩個月內的變化沒有顯著差異。

印尼蘇哈托

更早以前，經濟學家Raymond Fisman就曾研究過類似的議題，他的對象是印尼獨裁者蘇哈托（Suharto）。他透過軍事政變上台，是印尼獨立以後的第二任總統，獨攬大權31年。

我曾在本刊157期〈從事偵探工作的經濟學家〉介紹過Fisman的研究，他利用一個雅加達諮詢公司建立的「蘇哈托依賴指數」來衡量每個上市公司跟蘇哈托政商關係的強度，並且追蹤上市公司的股價。

在1995至1997年這兩年間，也就是蘇哈托執政的晚年，坊間最少有六次流傳他健康惡化的謠言。作者發現幾乎每次這樣的謠言一出現，跟蘇哈托政府關係較好的公司股價就會相對其他公司的股價下跌。這個研究反向地證明了跟獨裁者建立關係的價值。

馬來西亞馬哈迪

跟蘇哈托比起來，馬來西亞的馬哈迪（Mahathir bin Mohamad）並非典型的獨裁者，但屬於長期掌握統治權的強人，曾擔任首相長達24年。

Simon Johnson和Todd Mitton兩位經濟學家在2003年的一篇論文中，利用亞洲金融風暴這個特殊機會來估計馬哈迪的政商關係有多少價值。

發生在1997年的亞洲金融風暴造成東南亞國家經濟嚴重衰退、貨幣貶值。受該風暴影響，馬來西亞的股市指數從1997年7月到1998年8月大幅下降，為了救市，馬來西亞政府從1998年9月開始進行資本管制等措施，穩定股市後並造成指數回彈。

兩位學者發現，在這一跌一漲的過程裡，那些跟馬哈迪政府有密切關係的公司在跌的那一年中市值蒸發了大約600億美金，而且跌幅比「沒關係」的公司更大。相反地，1998年9月股市快速反彈的過程中，漲幅也比「沒關係」公司更大。

如何解釋這樣的結果呢？作者們認為這是因為「政商關係」在金融風暴這種風雨飄搖的時候也會貶值，因為政府「罩不住了」。然而，當危機解除股市回穩之後，政商關係升值，「有關係」公司的股價會超額上升。

交往論注定破產

獨裁政權跟競爭市場有天性上的矛盾，獨裁者希望創造的是裙帶資本主義，因為那樣的環境能透過經濟特權收買政治忠誠，集中獨裁者的權力。上述的幾篇研究則顯示，商人這邊會前仆後繼地跟獨裁者交朋友，因為政商關係極具價值，而且過去一百年都沒有改變過。

美國從柯林頓、小布希到歐巴馬時代的對中策略都奉行所謂的「交往論」，也就是在跟中國作朋友，深化與中國的政治經濟交往，讓中國加入西方的國際貿易與政治秩序，希望在這個過程中將中國轉變成一個和平的國際伙伴，甚至促成中國的政治改革。

美國政府終於在奉行交往論20年後，發現自己的對中政策失敗得一塌糊塗。中共不但沒有被西方改變，反而是西方被經濟實力壯大後的中國改變。中共利用交往論將裙帶資本主義國際化，使美國與西方弱化。

川普上台後終於揚棄了交往論，開始圍堵中共，讓西方與中國脫鉤，在國際經貿秩序上產生弱化國際裙帶資本主義的效果。本文完成之際，剛好聽聞澳洲外長宣布取消一帶一路協議，正是這個效果的展現。

參考資料：

1. Ferguson, Thomas and Hans-Joachim Voth "Betting On Hitler—The Value Of Political Connections In Nazi Germany,"The Quarterly Journal of Economics, 123(1) (2008), 101-137

2. Fisman, Raymond, "Estimating the Value of Political Connections," American Economic Review, 91 (4) (2001), 1095–1102.

3. Johnson, Simon, and Todd Mitton, "Cronyism and Capital Controls: Evidence from Malaysia," Journal of Financial Economics, 67 (2) (2003), 351–382.

大多數人的觀念，股票無論如何就是要賣的，尤其是賺錢的時候。股票抱著不放想必有問題。於是，死抱不放常常被聯想成高檔套牢；而長期投資則被聯想成績效平平。因此，每當股市上漲，股票稍有賺錢的時候，投資人的自然反應就是要找個高點獲利了結。只有股票賣掉了，現金落袋，一顆心才真正安定下來。但是股票賣掉之後，我們又必須再找標的買進，等價格上漲再獲利了結，如此周而復始。這樣忙來忙去，並不輕鬆，而頻頻進出的績效往往未盡理想。

要打破這個買進賣出的循環，最根本，就是要好好思考一個問題：如果股票死抱不賣會怎樣？

一檔85年不變的神奇基金

筆者在〈「買進持有」股票的隱形富翁〉（《看》雜誌第219期）一文提到幾位美國基層小人物，長期買進持有自己心目中的好股票，永不賣出，最後累積可觀的財富的故事。今天我們還要介紹一檔很奇特的基金，啟航企業領導人信託基金（Voya Corporate Leaders Trust，暫譯，代號LEXCX）。這檔基金成立於大蕭條之後沒多久的1935年，一開始就買進當時30檔龍頭績優股，並持有至今，幾乎沒有任何操作。只有當持股標的發生購併、分拆，或是破產危機，持股才有變化。

以評估基金見長的晨星公司（Morningstar）自2011年起，就有研究員多次報導這檔怪咖基金，引起各界關注。資料顯示，當年的30檔持股，目前只剩22檔，有的已經下市或是被購併。目前持股主要是一些老牌的傳產股如奇異、杜邦、寶鹼，以及石油、運輸類股。它沒有谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟，也沒有目前最熱門的生技股，卻創下了曾經好幾十年打敗S&P 500的輝煌紀錄。有人估計，如果從1935年持有至今，報酬竟高達5,000倍！筆者自行查閱電子券商截至2021年3月31日的資料，最近一年績效為56.81%和S&P 500在伯仲之間；但最近五年的年化報酬率為11.89%，輸給S&P 500的16.29%，而與同業平均11.43%相當。

請注意，這檔基金只是成立之初一次性買進30檔龍頭股，然後基本上就沒有事了！而且放了85年以上。

▲「知名顧問的投資成果」與「買進後死抱不賣的績效」，哪個勝出呢？Adobe Stock

投資組合會自我演化

根據報導，那些黯然下市的股票，並沒有造成想像中的重大虧損，因為分散持股達30檔，一檔股票所占的成本比重不到4%；另外，在長期持股期間，這些企業在下市前，歷年所配發的股息也可以彌補部分損失。

但長期不賣股票有一個很明顯的特色，那就是表現突出的個股，其市值占整個投資組合的比重逐漸升高，最後形成集中持有優秀股的局面，這使得投資組合越來越強。目前，LEXCX最大持股部位是聯合太平洋鐵路公司（Union Pacific Corp.），占42.57%，有點類似台積電占台股比重日益增加。依據筆者的電子券商資料，聯合太平洋最近二十年股價上漲了將近15倍，每年配息，而同期間S&P 500只上漲1.5倍。

也就是說，隨著時間增加，除了吾人所熟知的複利效果之外，投資組合會自我演化，汰弱留強。只要投資人有耐心，不隨便去動它，投資組合自己會變得越來越強，比我們時時去關心並努力操作的績效還要好，而且好很多。這實在是一件很神奇的事。美國知名投資顧問柯比（Robert G. Kirby）可能是最早發現這個原理的人，他把自己親眼見到的案例發表在1984年秋季的《投資組合管理期刊》（Journal of Portfolio Management），並且將這種投資稱為「咖啡罐投資組合」（Coffee Can Portfolio）。

投資組合的80/20法則

柯比曾經為一對夫妻擔任投資顧問，主要是先生在投資。這位先生對於柯比所推薦的股票，每一檔都分別以太太和自己的名義買進5,000美元。太太的帳戶，完全按照柯比的建議買進賣出；而自己的部分，買進之後就鎖入一個保險箱，完全不動。這樣約莫過了十年，先生去世了，太太請柯比檢視先生保險箱裡的持股狀況。柯比發現，這些十年不動的股票很多市值都已跌價到不足2,000美元，但有好幾檔市值超過100,000美元，還有一檔超過800,000美元，單單這一檔股票的市值就遠超過太太的投資組合。而這檔股票就是後來的全錄公司。

讓柯比大為吃驚的地方有二：首先，完全不動的結果，竟然比他專業的操作建議好很多；其次是投資組合所呈現的怪異結構，持股市值非常集中，完全超乎想像。柯比讚嘆之餘，想到舊時代的美國西部有一個習慣，人們把有價值的東西藏在咖啡罐裡然後不去動它，甚至完全忘了它。因此，用咖啡罐投資組合來為這種投資方式命名。

其實，投資組合的長期報酬率，並不是我們所孰悉的常態分配，而是80/20法則。百分之八十的獲利來自百分之二十的股票。換個方式說，百分之八十的股票表現平平，百分之二十的股票極為亮麗。當我們的持股足夠分散，幸運地包含少數幾檔表現亮麗的股票，最好的方式，就是別去動它，讓它盡情發揮。但我們事先並不知道哪些是好股票，哪些只是泛泛之輩。最保險的方式就是統統不管它，任其自由發展。只要有一檔好股票就足以扛起其他平庸股票的拖累，而且還綽綽有餘。如果你經常操作，一不小心把好股票給賣了，可想而知，績效一定大打折扣。

最後，這種無為而治，完全被動的投資法，為我們帶來完全的自由。如果你已經財務自由，不必為生活而工作，卻要時時注意股市，研究股票資訊，其實也不輕鬆。這並不是真正的自由，因為你的心被綁在股市裡了。筆者由價值型投資漸漸轉為買進持有不輕易賣出的投資方式，不知不覺已經快十年，今天野人獻曝，小小心得和大家分享，限於篇幅，就先寫到這裡。

世界和人生到處都有風險，我們無法完全避免所有風險，也不能因為怕風險而什麼事都不敢做。各種決策都要對風險做適當的防範，但仍接受適度的風險。而什麼是適當的防範以及適度的風險是多少，都不僅要看客觀的事實和學理，也要看相關的成本和效益，更要看有權做決策的人之主觀偏好以及對事實和學理的認知或猜測而定。

台灣人過去似乎較偏好風險或較忽視風險出現的可能性。但近年國內外的各種風險事件如肺炎和大車禍，似乎在提醒甚至逼迫我們要改變以前的偏向。

「冒高風險，賺高報酬」的時代已過

台灣人民的祖先從原住民開始都是漂洋過海，開山闢土敢冒風險的人。颱風、地震、水災、土石流等天災，也使台灣在世界上是相對天災風險較多的地方。甚至四百多年來統治權的爭奪輪替和爭取自由等的改革運動，也造成不少戰爭和政治波動的風險。所以台灣人民有可能較習慣面對或接受一些風險。但對發生風險的可能性及其成本的低估，以及急於追求利益的心理，也許是使部分台灣人忽視某些風險的更重要原因。

經濟學在討論風險問題時，若假設人們並不喜歡風險，則高風險的投資或活動就必須有較高的報酬才有人願意參與。在經過市場力量調整價格或其他條件之後，有市場交易的高風險資產或活動通常會有較高報酬。所以因為種種原因而很想得到高報酬的人，就比較會投入高風險的投資或活動。早期跨海移居台灣的人，是為得到較大的發展機會，是為錢賭生命；戰後移來的人，則是為逃避共產黨的迫害，像是為命賭命，所以都願意冒較大的風險。

而在所得和財富較低的經濟發展初期，人們急於提高所得來改善生活，貧窮或物資不足，甚至常帶來會威脅到生存的重大風險，因此人們在工作和建設上就可能願意承擔較大的風險，以換取較高的所得及較早和較多的建設。這在當時可能是無可厚非甚至不得不的選擇。但早期的做法，也可能形成後來比較接受甚至忽視風險的習性或民族性。這使我們有時候比較忽略安全、品質和標準作業程序等等可以降低風險的要求，甚至把不遵守規則所得到的效率，誇稱為我們的靈活性或彈性。

而在經濟發展之後，安全和生命的價值已經提高，社會經濟活動的複雜化也使風險更易發生，而使各種規範和標準作業程序變得更為重要。但有時有些人仍留著以前的習慣，有些依以前的偏好和技術訂定的標準仍未提升，舊時代的很多建設也仍忘了改善而繼續使用。例如火車速度大幅提高之後，我們未能讓駕駛更遠就可發現障礙物以利及早煞車，日本專家也說我們低車速時建設的隧道太窄，所以就常會發生一些超乎預期的風險或意外事件。

每次事件之後我們都說要檢討改善，但我們常在找幾個人承擔責任之後，或者在提出檢討報告之後，就漸漸忘了這件事。這種健忘和輕忽風險的態度，必須深切全面檢討。不要等下一次意外事件再說。

▲2014年高雄氣爆，造成32人死亡、321人受傷。Getty Images

低估「黑天鵝」的機率

除了習性，忽視或低估風險的重要原因，還包括低估發生的機率、高估自己逃過一劫的可能性、不了解意外損失的嚴重性，以及認為損失會由別人承擔。對機率不正確的主觀估計，最明顯的例子就是買六合彩或其他彩券的人，很多人都高估了自己中獎的機率。而在酒駕和一般風險事件，很多人都低估自己出事的機率。在任期有限的工作中，人們若只在乎自己在任時的風險，「五日京兆」也將低估從社會整體來看的風險機率，從而防範風險的努力常會不夠。高雄氣爆之後，當初建設不當的人似乎不覺得自己有責任（請參閱：《看》雜誌，147期，〈「廢墟高雄」是誰的責任？〉）。

未能仔細評估風險，也常導致低估甚至忽略機率相對微小的風險，這若又伴隨著低估風險發生時的損失，可能就會造成潛在損失極大的風險。核能發電就是這種情況。核能專家早期主張核電廠很安全，三哩島事件之後，專家說三哩島之前被忽視的問題已解決，所以未來的風險很小。然後有車諾比事件，核能專家又說以後我們的設備不會再有這問題和失誤而堅若磐石。福島事件及其重大損失再次提醒我們很多人以為的低風險，其實是不知道風險在那裡，以致未把那些未知的風險算進來的結果。福島事件後來雖導致核四廠的停建及非核家園的共識，但才過十年，台灣很多人又忘掉那可怕的災難（請參閱：《看》雜誌，85期，〈福島核災的教訓還不夠大嗎？〉），有些人為了電力可能不足的小風險及私人利益，又在鼓吹重啟核四而忘了它有可能帶來的極大傷害。

台灣人民若重視短期立即看得到的小利益，而忽視不一定會發生的重大風險或傷害，我們未來遭遇意外災害的可能性恐會提高。1997年的亞洲金融風暴和2008年的金融海嘯，顯示全球化加大了經濟波動在國際間傳播的程度和速度；921地震讓我們知道很多房屋不夠堅固甚至偷工減料；911事件讓大家見識到恐怖主義的傷害。還有氣候變遷帶來更多水旱風災，駭客攻擊和資訊竊取行為愈來愈多，而肺炎大流行更展示了疫病流行、生化攻擊以及生產鏈中斷的可能性。全球的風險現在看來比大家原來的想像大很多，有些國家在高層政策中，都用了「黑天鵝」和「灰犀牛」這類字眼來警示可能的風險。

應改掉低估風險的習性

而很多外國企業在肺炎和國際經貿爭議造成的衝擊下，也將更重視合作者帶來的生產鏈中斷或零件不足等風險。因此很多國際合作乃至貿易，都要找較可靠而少風險的伙伴。台灣很多產品已成為關鍵性產品，其風險將造成外國更大的風險，我們若不更重視風險控管，不只自己會有更多意外和損失，國際經貿合作的機會也可能減少（請參閱：《看》雜誌，217期，〈台灣應提升產業可靠性以加入全球價值鏈〉）。

在風險加大並更受重視的時代，個人和企業面對風險的心態要改變，政府除了心態之外，更要有具體的政策來引導人民的風險心態，包括資訊上提醒人民、制度上讓人民不易逃避責任且有合理降低風險之方法，而且對各種有外部性或公共性的風險問題要有長期性合適的政策。

例如缺水的問題，若政府太有能力而每次都負責解決，卻未要求企業和人民承擔責任或代價，人民就會忽視這項風險而使風險和成本加大。政府和人民若在去年沒颱風時就開始進行更大幅的節水措施，而不賭今年初的雨量是否可以彌補去年雨量之不足，人民或許會更早覺得不方便而埋怨，但現在的風險則可減少，所以未來應可及早思考怎麼做較好。在台灣雨量雖多但多變，而造成有水卻常不足的情況，儲水設施無疑是重要的公共建設，值得政府更積極推動。

其實風險和其他問題，一樣不必只靠政府花錢補貼或賠償、救濟，也不是只用頭痛醫頭的方式來解決。很多問題和對策都可用更整體的對策來做更好，以及用更沒有爭議方式來處理。以水庫為例，大型攔截河谷的水庫即使有較大的生態等爭議，我們也可發展平地水庫。但平地水庫在二十年前被提起之後又被遺忘。

台灣早年到處可見的埤塘就是小型平地水庫。現在很多河岸和湖岸都變成高質高價住宅區，也可以做為休閒旅遊區。而我們在中南部還有很多低度利用的土地、地層下陷甚至海水倒灌的土地，以及除了大豪雨之外用不著的河川地。如果我們不把平地水庫只想成蓄水池，而是更用心規劃成包括生活、生態區在內更有整體規劃的建設，顧慮和抗爭應可減少，且可產生甚大的利益來解決很多問題（請參閱：陳博志，〈吉洋人工湖應開創新典範〉，2003年6月15日，《經濟日報》社論）。旱災之外的其他風險只要用心研究，也都可能有既降低風險又成本不大的對策。所以最主要的還是要人民和政府改掉太輕忽或低估風險及其損害的習性，然後很多合理降低風險的方法就會被研究出來。

▲尤妮絲創辦人，也是現任總經理簡玠士。尤妮絲提供

2020年武漢肺炎疫情爆發後，屬於近身接觸的SPA業遭受嚴重打擊，一些大品牌營業額甚而腰斬。

▲SPA業者「尤妮絲」（Eunice SPA）2020年全年逆勢成長，直營與加盟店營業額合計超過7億。尤妮絲提供

然而，成立於2011年的SPA業者「尤妮絲」（Eunice SPA），2020全年卻逆勢成長，直營與加盟店營業額合計超過7億，直營店增至18家，並預計在今（2021）年4、5月再添3家，加盟店則成長至54家。

▲尤妮絲採用行銷醫美的力度，配合不同檔期進行宣傳。網站擷圖

尤妮絲為何能逆勢成長？總經理簡玠士將其歸諸於疫情期間的高度警覺與超前部署，以及幾項關鍵經營策略的奏效。

超前布署：投注心力經營台灣市場

1.以行銷醫美力度行銷SPA

成立至今屆滿10年，尤妮絲目前為台灣前五大SPA品牌，除了引進多國按摩技法，做出商品區隔外，在多數國際品牌因缺乏經營台灣市場的動機、投注行銷費用不多的情況下，尤妮絲反而以行銷醫美的方式在台灣行銷品牌。

當年創辦尤妮絲的簡玠士深諳SPA業生態，他表示台灣SPA界的龍頭品牌十多年來紛紛將重心轉移至大陸，投注在台灣的宣傳少之又少，隨著世代交替，過去知名品牌逐漸不為人知，消費者甚至對SPA不甚了解。反觀醫美界，不管是單店或連鎖品牌，均投注了相當多的資源，爭相邀請明星、網紅做見證，大打數位廣告。

2.疫情期間超前部署

疫情爆發後，在近體接觸的行業以及休閒旅遊業一片哀嚎聲中，尤妮絲每月業績反而增長超過20%，年成長率則超過60%。如此亮麗的成績，除了與消費者在疫情期間鬱悶的氛圍下更願意做SPA外，也得力於尤妮絲能成功取得消費者的信賴。

簡玠士坦言，因為見識過SARS疫情期間店家倒閉的情景，所以這次他提高警覺，超前部署，要求各店電話聯繫顧客，提供來店禮鼓勵上門。進門後，從換拖鞋、戴口罩、量體溫，詳細介紹每一個地方怎麼做消毒，讓顧客看到尤妮絲完整的防疫流程。一系列的動作，就是為了提高消費者的信任感。當信任感建立起來後，因疫情衝擊，國人無法出國旅遊時，就會轉往能信賴的SPA消費。

線上策略：多方嘗試網路行銷

看好台灣SPA業的產值，尤妮絲決定以醫美的行銷力度宣傳其品牌，投注相對多的心力與上百萬的經費，搭配季節、節慶，進行網路行銷，包含投放臉書、Google關鍵字等數位廣告，各家分店均申請付費LINE@以經營客服。

▲尤妮絲透過各種不同線上管道接觸消費者、提供服務。圖為其臉書粉絲頁。網路擷圖

1.多管道接觸客群

「現在消費者接觸你的管道既然不是從實體店面，就要從網路通路、用各種不同的方法去接觸到新的消費者。」簡玠士強調，尤妮絲不但經營Google、臉書、LINE@，且樂於嘗試新的數位通路。

▲尤妮絲透過LINE@做顧客經營。網路擷圖

此外，尤妮絲也經營Google商家評分，簡玠士強調：「我們做真的Google評分，而不是衝量，我們的評分、星級是真實的。」他表示，自己不希望採用其他業者的作法，找行銷公司做一波後，雖然有量，卻沒有持續性，尤妮絲透過真實、持續的Google評分以強化觸及率。

2.重視網路數據

簡玠士很重視網路數據的判讀，雖然來自實體店店長或美容師的反饋具有參考價值，但他認為這樣的看法較主觀，網路上的數據則相對客觀，觸及的人數、瀏覽的時間，能顯示消費者對何種內容感興趣，也能了解消費者的年齡層等資訊，有助於業者掌握更精準的客群並針對其需求行銷。

▲簡玠士強調，現在要做OMO，讓消費者越來越容易跟你溝通。吳長益攝影

網路數據讓簡玠士了解到，有SPA需求的人，不再是過去所認為的是35歲以上有經濟基礎的人，目前年齡層已下降至20到25歲。這些數據對於尤妮絲提出精準的經營策略十分關鍵。

簡玠士指出，過去SPA業最被詬病的兩點就是「強迫推銷」以及「價格不透明」。因此，消費者來到實體店後，即便是購買團購券的客人，尤妮絲也不進行強迫推銷，因為上門後體驗感受良好與否，卻是顧客回流的關鍵。

▲尤妮絲清楚讓顧客知道合理的價格，且不進行強迫推銷。尤妮絲提供

線下策略：提高服務CP值精準服務消費者

1.價格透明取代「洗單」

為了改變不良的生態，簡玠士強力要求直營店與加盟店杜絕過往業界慣用的「洗單」做法，也就是不再要求客人購買商品，而是採取價格透明的方式，明確告知消費者網路上銷售的團購券為體驗價，以台灣目前的基本工資結構，店家是賠本在做，該課程的合理價格其實不止如此。

簡玠士指出，由於消費者多半喜歡在熟悉的店家進行SPA，因此透過解說讓顧客知道價格為何合理後，尤妮絲的新客轉換率提升近四成。此外，為了杜絕店家洗單，尤妮絲設有獎懲機制，並透過評比提升整體加盟店的水平。

2.使用優質精油

不少業者因為虧本經營，因此會想方設法在精油上省錢。簡玠士表示，如此一來，效果必定打折，消費者體驗不佳，就更不願上門，甚至在網路上給予負評，可說是得不償失。因此即便虧本，尤妮絲也堅持使用有認證的國外進口高級精油，且不打折扣，讓消費者有感，才能形成正循環。

3.來店後提供延伸服務

除了提升顧客來實體店消費的體驗感受外，尤妮絲更成為顧客解決問題的管道。簡玠士說，顧客透過網路行銷來到實體店，經過實際接觸了解其膚質與體質後，可以提供後續相應的服務與關注，如失眠是否改善、痘痘是否消退，持續地針對個別需求解決問題，讓顧客感受到人的溫度。

▲尤妮絲透過APP進行OMO，讓會員管理更有效率。尤妮絲提供

線上線下整合：讓消費者更容易跟你溝通

不斷擴充實體店後，則需要更有效率地將線上、線下整合，也就是致力於OMO（Online Merge Offline，線上與線下融合），以便更全面地掌握客群的樣貌與需求。過去尤妮絲以LINE@進行追蹤，目前則透過APP讓會員可以更方便地預約，並享有開卡禮、免費岩盤浴、生日禮等好禮優惠，且在優惠票券推出時同步推播。

在經營上，APP有助於尤妮絲進行不同店家的預約整合與調配，協助客人在某家店客滿時，可以改約別家。此外，也可以針對空置的時段進行推播。

「我很重視來客數與坪效。」簡玠士強調，下午3點到4點有些店經常沒有客人，尤妮絲會透過LINE@釋出該時段的優惠訊息，並讓會員點擊連結便預約成功，透過此一操作有效養成會員前往消費的習慣，創造非尖峰時段的坪效。

未來尤妮絲將著手開發CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）系統，更有效率地進行工具整合與數據串流，讓消費者不論在線上或線下，均有管道可以與尤妮絲溝通。簡玠士強調：「數位化不僅是趨勢，而且必須讓消費者更容易找到你，與你溝通越來越簡單，這才是重點。」

相關文章:

虛實整合 後疫情逆勢成長

O2O（Online To Offline）虛實整合，是經由線上的行銷管道，帶動線下通路的消費，再延伸到線上的商業模式改造。零售業近幾個月都在談論的OMO（Online Merge Offline），不同於以往O2O，OMO關鍵在於「融合」。從數據的融合帶動會員線上、線下的融合，才能帶動全通路業績成長。

因為疫情重擊，不少實體店業績一落千丈。對門市而言，加速數位化和虛實融合的發展，快速布局OMO，才有機會因應市場的挑戰。台灣SPA美容服務業前三大品牌「尤妮絲」（Eunice SPA），除改善實體的服務品質，轉變業界慣用的「洗單」模式，更開發自家APP，把進到店內的顧客導引到線上，適時提醒他們回來消費，專注於會員的經營，業績在疫情中不降反升。尤妮絲在變局中的精益求精，值得台灣企業參照。

相關文章:  

疫情衝擊SPA業 尤妮絲逆勢成長創佳績

書名：超級思維：跨界、跨域、跨能，突破思考盲點，提升解決能力的心智模式大全（Super Thinking: The Big Book of Mental Models）

作者：蓋布瑞．溫伯格（Gabriel Weinberg）、蘿倫．麥肯（Lauren McCann）

議者：林麗雪

出版社：采實文化

類別：思考邏輯、決策、策略思考、創意、問題解決

出版日期：2021年3月4日

知道一些重要但大多數的人不知道，或還沒有被廣泛相信的事情，就是投資家彼得．提爾（Peter Thiel）所說的「祕密」（secret）。這個字和它的口語用法含義相同，只是用於創新領域。正如提爾在2014年出版的書《從0到1》（Zero to One）中所說的：

偉大的公司可以建立在關於世界如何運作的祕密之上。想想矽谷的新創公司，他們運用了我們周遭閒置且經常被忽略的產能。在愛彼迎（Airbnb）訂房網站出現前，旅行者別無選擇，只能以高價訂購酒店的客房，屋主也無法輕鬆可靠地出租他們的閒置空間。愛彼迎看到了其他人沒看到的供應和需求。私人叫車服務來福車和優步也是如此。沒什麼人想得到，只要把想去某個地方的人，和願意開車載他們去那裡的人連結起來，就可以建立一個十億美元的生意。我們已經有了政府許可的計程車和私人轎車；只有相信並尋找祕密，你才能看到超越常規，藏在平庸眼光之外的機會。

什麼是祕密？

祕密可以是一個別人沒想到的想法，但也可以是一個關於如何實現所有人目前認為是風險的事情。有可能一個想法其實沒有看起來那麼危險，透過採取「第一原理」的方法，你可以得到更正確的風險評估（見本書第一章）。

許多投資人實際上錯過了愛彼迎（Airbnb），因為愛彼迎交易的雙方看起來都有風險，所以投資人認為沒有市場。畢竟，愛彼迎交易的一方要求讓陌生人睡在你家裡，而另一方則要睡在陌生人家裡。當然，那些錯過機會的投資人是錯的，一旦愛彼迎建立了這樣的一個市場，許多人都樂於承擔這些風險。

但反之亦然，因為人們也可能大幅低估了風險，就像2007年到2008年的美國房市危機，最後導致了全球金融危機。少數正確評估風險，並押注在自己祕密知識上的人賺了很多錢，正如2015年的電影《大賣空》（The Big Short）中所描述的那樣。這部電影是根據作家麥可．路易士（Michael Lewis）2010年出版的同名小說改編的。

祕密也可以是如何把別人的好主意變成更棒的主意。湯瑪斯．愛迪生（Thomas Edison）並沒有發明燈泡，但他的努力最後讓燈泡可以持久使用和商業化。如果其他人都沒發現，但你卻找到了某個想法的可行性，那你同樣有機會取得巨大的成功。

當今學術界的大多數核心思想，都是從祕密開始的。你可以在這本書裡到處找到例子，從第一章大陸漂移和細菌理論的「典範轉移」，到第五章中我們現在認為理所當然的統計學，再到第七章提的所有影響模式，例如「互惠」。

心智模式本身就有點算是祕密。本書的中心主題就是來自不同領域的模式，可以應用於幫助你解決其他領域的問題。一個領域裡的常識可能是另一個領域裡的祕密。在路易士的另一本書《魔球》（Moneyball）中，他說明了奧克蘭運動家職業棒球隊是第一批使用統計資料來指出被低估球員的球隊之一，他們的方法是專注在以前被忽略的統計資料，如上壘率和長打率。結果他們組了一支世界級的球隊，而且比競爭對手花的錢要少得多。如今大多數的職業運動隊伍，都會聘請一組統計學家來尋找這些異常例子。

如何尋找祕密？

正如提爾所說，許多祕密都同樣地隱藏在明處，你只需要知道去哪裡找。科幻作家威廉．吉布森（William Gibson）是這麼說的：「未來已經出現了，只是分布得不均勻而已。」透過研究經常鑽研未來的那群人和跨不同領域的知識，你就能更接近那些祕密。人們現在每天使用的科技，其實在大家廣泛使用以前，是在一小群創新者之間先開始成長的。

例如，早在電腦普及之前，愛好者就聚集在矽谷的自製電腦俱樂部（Homebrew Computer Club）這樣的組織中，這個組織的成員包括蘋果的聯合創始人史蒂夫．沃茲尼克（Steve Wozniak）和電視遊樂器卡匣的發明者傑瑞．勞森（Jerry Lawson）等人。每個領域的學術進步和突破性的想法，都遵循類似的模式，從創新者與早期使用者開始，然後進入主流（見本書第四章中的技術採用生命週期）。找到你感興趣領域中等同於自製電腦俱樂部的團體，你就會找到關於祕密的積極討論區。

尋找這樣的團體，能讓你進入知情者的團體。這樣你就能在早期就跳上創新潮流，成為一名新領域或新行業的開拓者。然而，如果志不在改變世界，祕密也可以在較小的範圍內使用。了解新科技可以幫助你透過目前的創新服務，例如虛擬助理、新的送貨服務，或者遠端醫療服務等，改善你的日常生活。例如，了解新的醫療進展可以幫助你做出更好的醫療決策，了解最新的汽車科技可以幫助你挑選更安全的車輛。

除了祕密，時機與準備不可或缺

單純地發現祕密是不夠的，你的時機也必須正確。過早推動一個想法可能會浪費很多時間和金錢，還可能導致你完全錯過機會。可惜的是，新的想法和做事方法可能面臨很多挑戰，而讓時機很難正確掌握。一個反向的想法，幾乎不可避免地將面臨一場來自共識想法慣性的對抗（見本書第四章）。這種慣性可能會成為想法傳播與募集資金的障礙。新思想也常常面臨科技障礙，以致很難被大眾使用。

優步能這麼廣泛被採用，只有在人人都有智慧手機的前提下才可能發生；而同樣只有在寬頻普及後，YouTube才成為主流平台。在這兩個例子中，先前都曾有人試圖達成類似的事情，但由於時機不對，都失敗了。因為當時世界各地還沒有足夠的科技。

蘋果公司在1993年推出了著名的蘋果牛頓（Apple Newton）平板電腦，在1998年因為銷售低迷而停產。十多年後，蘋果推出了新的平板電腦iPad，它的初始使用率是迄今為止任何主流電子設備中最快的，甚至超過了iPhone和DVD播放機。到底是什麼造成了改變？首先就是網際網路，拜過去二十年來網際網路的發展，相較於蘋果牛頓，iPad可以做更多的事情。

為了更系統性地解決時機這個問題，問問自己「為什麼是現在」（why now）？這個簡單卻強大的思考模式來自創投公司紅杉資本（Sequoia Capital），它是蘋果公司、甲骨文（Oracle）、PayPal、YouTube、Instagram、Yahoo!、WhatsApp，以及許多後來成為家喻戶曉品牌的商業點子的早期投資人。對於每一個像火箭般成長快速的新創公司，都有一個很好的答案來支持前面提到的這個問題。而這個答案通常根據的是，因基礎技術的進步和採用，兩相融合後迅速出現的一些祕密。

同樣的概念也幾乎適用於你想做的任何改變，從嘗試一個新的組織流程，到追求一個新的職業。為什麼是現在？如果你再等久一點，會有什麼不同嗎？你會特別期待什麼？如果考慮到所有可以做的事情，你現在有沒有其他該做的改變？

（以上節選自《超級思維》第9章〈展現你的市場競爭力〉第373頁～第378頁(有刪節)）

精品女王「Brand Queen」為一家開在台北市中山北路的48坪精品店，創辦人幸田彩加來自日本，年僅27歲，2017年7月開店至今即將滿四年，主要服務為代購歐洲精品品牌，也有二手商品寄售服務。以下即為幸田彩加的Podcast專訪紀錄。

▲精品女王創辦人幸田彩加來自日本。蕭硯駿攝影

創業經歷

Q：為什麼想要創業？

A：我的上一份工作是被派到日本海外，讓我成長很多！當時我的工作是要去香港創立公司，老闆滿器重我的，他在我進公司第二年，就直接把我丟去香港創立辦公室，從無到有。後來香港經營得也很順利，營業額達到千萬。

籌備香港公司那段時間，我每天睡覺不到四、五個小時，那麼辛苦也都過來了。所以要說我有創業的潛力，應該回溯到在日本工作的那三年，其中有一年就是在香港，那是不為人知，很辛苦的一段時間。

不過日本是很看資歷的國家，尤其當時的公司很傳統，即使幫公司建立香港辦公室，我也沒有升官。後來香港成長的速度太快，公司馬上就把上層主管派來香港。

因為有這些經驗，現在遇到任何人或者是任何事情，都不會覺得緊張。那一段時間讓我覺得，好像沒有什麼事情是撐不過去的，所以開一家實體店面也沒有太大恐懼。

▲位於台北市中山北路的精品女王「Brand Queen」。精品女王提供

Q：為什麼選在中山北路開店？

A：我來台灣就一直住在中山區，很喜歡那個環境。找店面沒有花太久的時間，剛好經過就覺得是這一間了，沒有想太多。

精品代購技巧

Q：請定義精品？

A：精品有很多品牌，每個品牌有各自的歷史和設計理念。當我們在說精品包包、衣服、手錶、飾品，不太會去稱它為東西，都會稱為「作品」。精品在台灣算是奢侈品，所以我們也會希望傳達作品比較與眾不同的地方給客人，也做不一樣的包裝，讓客人在購買的時候，更了解它的意義跟價值。

Q：不同的作品有各自的歷史，會影響去國外的選品嗎？

A：我覺得會。因為我並不屬於哪一間品牌公司，所以是站在顧客的立場去想。如果是我自己在店裡受到服務，從銷售人員口中提到某一件作品，有什麼巧思或主題，我會被這個故事吸引，就更會想把美麗的故事分享給客人。其實我購買的時候，滿容易被故事洗腦的。

精品都是作品，你願意把作品佩戴在身上，其實就表示很認同他們的精神。像如果我佩戴精品品牌愛馬仕（Hermès）的絲巾或耳環走進去愛馬仕的店裡，他們的銷售員也都會很開心，他們覺得你是真心熱愛。

Q：商品很搶手，怎麼讓店員幫你留？

A：要怎麼拿到搶手的東西，就要去買這些品牌相對不那麼熱銷的東西。舉例像手錶好了，愛馬仕帶鑽的手錶，價格大約70萬到100萬，如果對手錶很了解的人應該會知道，70萬到100萬可以買到其他很高級的手錶品牌。如果你在愛馬仕買了一只70萬手錶，他們就會很樂意把熱賣的包款拿出來賣給你。

Q：現在疫情不能出國，怎麼進貨？

A：我還滿幸運的，疫情前每個月都會出國，跟當地的銷售員建立很好的關係，現在都用遠端視訊來選購商品，線上刷卡之後再郵寄到台灣。

實體店經營

Q：為什麼選擇開實體精品店？

A：我在開店之前，剛從日本回來，完全沒有先在網路上做過代購或銷售，一股衝動直接租了一個店面。賣的精品以歐洲一線品牌為主，因為有實體店面，客人可以來店裡看商品，讓消費者比較安心。

我希望消費者進到店裡有成為歐洲貴族的感覺，這是我想提供的服務。畢竟精品也是四、五千元，也有百萬甚至千萬元。怎麼讓客人願意買單，銷售人員或店員營造出的環境和態度很重要。

Q：客人是哪一類人？

A：我首選包包一定是各個品牌的經典款式，因為很多人第一次入手精品，還是會選不退流行的，反而走秀的季節款是比較難入手的。我的客人主要有兩種族群，一種是喜歡買精品當作日常使用，另外一種是喜歡蒐藏特別包款，跟別人不一樣的，所以我需要去了解客人的要求。

有件事也滿有趣的，我在台北市開實體店，但實際上台北的人很少來店裡，反而很多客人從高雄、彰化、嘉義特地開車上來店裡選購。

Q：怎麼選品？會不會遇到滯銷品，不太好推？

A：還是會有。不過我選物比較保守，畢竟是要囤庫存，所以會去選大眾喜歡的東西。但是這樣也有困擾，很難有自己的特色，所以有時候我看到自己喜歡的，還是會冒險，但就可能沒那麼快的流動率。各式各樣的人審美觀都不一樣，我還是覺得把「作品」的範圍放寬了之後，可以吸引到不一樣的客群。

Q：跟客人平常的互動很密切嗎？

A：對。客人來店，一定都會特別去了解大家最近對某個品牌或作品的關注度，甚至是我們的臉書、IG還有LINE，都會和客人互動。我是一個超級無敵工作狂，每天都盯著這些訊息，就是想去蒐集客人想要的東西。

另外我們店有做二手商品的買賣服務，客人跟我們買了，如果背個一、兩年不想背了，可以再拿回來給我們賣。

Q：實體店面怎麼訓練員工？

A：我是日本人，日本這個國家的形象對我的事業真的滿有幫助。第一次進來店裡的客人，都會先問我商品的真偽，只要我一遞上名片，他們的疑慮馬上會消除。

關於員工的訓練，因為我以前在日本企業沒有管理的經驗，所以也在過程中學習。雖然下班可以跟員工當朋友，可是他們都覺得我滿嚴格的，就是很拘小節。

我對員工的要求，親和力是必須的，再來是我們自己的態度要很站得住腳。客人對商品的真偽有疑慮，你怎麼讓客人相信？有的時候是我們表現出來的態度。

再來就是臨機應變的反應非常重要。前幾個禮拜有一位比較年長的小姐打電話來，她給我一個名字，問這個人是不是有在店裡賣包包。因為我對名字有印象，但又不太確定，溝通一段時間之後，她才告訴我，她在女兒的房間看到我們店的名片和單子，上面寫她賣了這個包。我猜她是母親，買一個包包送給女兒，認為女兒怎麼可以把包包賣掉？是不是經濟上有什麼困難？

其實遇到這種狀況還是要小心應對，畢竟有「個資」的問題。現在訓練員工，我會給很多假設的問題，遇到某個事件你們怎麼去面對？怎麼危機處理？

另外稱呼客人一定用「您」。還有動作的指導，我們在指這些作品的時候，很容易不經意地把手揮過去。可是今天要把價值提高，應該要讓這個商品看起來更高級。所以包括開門、送客人出去、遞茶、拿筆給客人，各種小細節，都是我很注重的地方。

也要依照客人提供不一樣的服務。比如這個客人不喜歡精品店，覺得環境很拘束，甚至不自在，那來我們這邊，我也可以輕鬆聊天，跟他像朋友；有些人很喜歡被服務，我們當然要去表現專業，並且營造這樣的氛圍。

▲幸田彩加（圖右）認為「創業就是你一踏進去，就不能回頭的一條路」。圖左為記者王安慈。蕭硯駿攝影

線下結合線上

Q：網路上是否會透過不同的網路工具，吸引不同的客群？

A：其實會。YouTube我最近才開設，當初是想要跟其他精品店做出不一樣的東西，所以才決定拍影片。但因為不能出國的關係，反而YouTube收到不少迴響，滿意外的是，增加很多年長的客人。

一開始沒有想太多，但是後來聽客人說，我在YouTube上和平常直播的樣子不太一樣，我就發現YouTube上的形象比較專業。我在IG、臉書上的直播，可能比較活潑，吸引到的族群不太一樣。

Q：您自己滿常在鏡頭前露臉，也會在網站上分享穿搭，經營個人品牌在你的計畫之中嗎？

A：對。其實也有點誤打誤撞。剛開始我想露臉，是想增加品牌的信任度，後來發現我的觀眾都滿喜歡我的穿搭。客人買一個包包，有時候不知道怎麼搭配，甚至會因為自己平常的風格，執著自己到底適不適合這個包包。所以我想要突破大家的煩惱和盲點，利用自己喜歡的穿搭，去跟客人分享。後來也有客人想買我身上的衣服和配件，所以說不定我會試著做一個服飾品牌。

Q：給想創業的人建議？

A：我有個朋友喜歡游泳，但他其實是旱鴨子。他去和教練學游泳的時候，教練看他快要溺水了，就很大聲地跟他講，「你要向前游啊，不然就會沉下去！」很像我們創業，就是要往前走，一邊走的時候，就會去想你的顧客想要什麼？你的員工可以怎麼訓練。

疫情之後我不能因為沒出國就店休，每個月還是要支付固定的店租、員工的薪水。創業就是你一踏進去，就不能回頭的一條路。

由楊智麟執導，馬志翔、陳嘉樺（Ella）主演，甫於4月16上映的電影《聽見歌 再唱》，是一部以「台灣原聲童聲合唱團」真人實事為背景的勵志喜劇片。片中許多爆笑又感人肺腑的劇情，主要來自原聲合唱團指揮馬彼得校長的真實故事。而當年催生「台灣原聲教育協會」的幕後低調出資者羅綸有，則是一位資深的銀行家，如今也是《聽見歌 再唱》的出品人之一。羅綸有為什麼會成立「有得電影公司」插足台灣電影界？他是如何開啟這樣與眾不同的斜槓人生？以下便是羅綸有的Podcast專訪紀錄。

▲星展銀行（台灣）企業及機構銀行董事總經理、有得電影公司執行長羅綸有。蕭硯駿攝影

和銀行家聊電影

Q：請教您在銀行業的經歷？

A：我現在是星展銀行企業金融處負責人，大學畢業從美國回來之後就進入銀行業，做企業金融，後來有一段時間奉派到中國大陸，前後待了將近八年。曾經擔任花旗銀行中國南區總經理、花旗銀行中國商業銀行部總經理，後來也加入摩根史坦利國際銀行，成為中國分行董事長，在銀行界服務超過二十年的時間。過程中在2008年因為遇到全球金融危機，當時離開摩根史坦利國際銀行，回到台灣。

Q：您熟悉大中華金融市場，是知名的銀行家，但您也是電影公司老闆，對電影非常熱愛？

A：我中學在桃園中壢讀書，從來沒去過電影院，到台北讀高中以後就解放了，開始看很多電影，覺得世界真美好。像羅傑‧摩爾（Roger Moore）主演的007系列電影，比如《太空城》（Moonraker），我印象深刻，還有很多商業電影，都讓我大開眼界。

高中讀建中時，每個禮拜三下午都會看一部電影，當時對我衝擊非常大。同時也開始感受所謂藝術電影的魅力。藝術電影跟現實生活有很多重疊的地方，你會覺得電影可以把人心挖得很深，可以開拓視野。大學之後就更自由了，我大概每年最少會看一百部電影，一直到去馬祖當兵還在看，因為選擇不多，在外島也沒有太多事情可做，圖書館的書也差不多被我讀完了，所以又看了幾百部電影，培養我對電影非常高的容忍度。

一開始喜歡看商業電影，後來越看越多，也發展出自己的品味。其實我那個年代很幸運，因為高中開始，台灣步入新浪潮電影時期，當時有楊德昌、侯孝賢等導演，他們帶來的電影氛圍，是跟台灣土地結合的；帶來的感情，是去探索台灣社會的，對我來說非常具有吸引力。同時，大概1986年左右，香港出現另外一個不同的潮流，警匪片、搞笑片、驚悚片大量被投資。也就是說，台灣和香港華人世界那時候產生了兩個很棒的主流，台灣新浪潮和香港新藝城電影。另外，那個年代算是慢慢解嚴，我們都從一個比較禁錮的時代走過去，開始接觸大量外面的訊息，非常興奮。

▲羅綸有大學時每年最少會看一百部電影。黃昱攝影

為電影產業寫下紀錄

Q：2008年短暫離開銀行界，為什麼想進入電影產業？

A：我從中國回台灣，想替自己找第二份事業時，設定了三個條件，包括要有未來性、要感興趣以及有自信能做出好作品，照這三個方向去揣摩之後，發現答案是「電影」。

當時我在中國大陸銀行業大概八年時間，發現中國盜版氾濫，民眾透過盜版DVD接觸到世界各地不同的電影訊息，當然也培養對電影的熱愛。中國電影市場剛開始起步，有機會把台灣拍電影的資源和平台介紹到中國。不過可惜的是，後來中國的大片廠主要都是跟香港合作，香港的電影工業當然也還是比較進步的，商業氣勢更強，所以就用香港大片廠的方式做起來了。但當初我確實沒看走眼。

創業的時候，我兒子比我還要實際。他聽到我要投資電影，可能嚇壞了，他那時候高二，跟我講：「爸爸你要做電影，我很祝福你，但是可以把我要讀大學的錢，先放到另外一個帳戶嗎？」

Q：成立有得電影公司的目標？

A：起初想發展事業，當然希望能做賣座片，沒想到第一部電影是紀錄片。當時有機會接觸到導演姜秀瓊、攝影師關本良，聽到他們要賣股票、賣房子籌資，幾乎傾家蕩產，就為了拍台灣資深電影攝影師李屏賓的故事《乘著光影旅行》。李屏賓曾經拿下七座金馬獎和坎城影展最佳攝影，我深深覺得這部電影會在電影史上留下紀錄。他們邀請我加入，也是因為認為我對電影非常熱愛，還可以用商業或較全盤的角度看待電影，提供一些缺乏的視角。

我心裡想，如果真的要進入一個行業，還是必須盡一分心力，把這個行業裡好的東西保存下來，於是決定出品《乘著光影旅行》，甚至自己跳下來做發行。

Q：跟最初投資電影想要賺錢的目標不同了？

A：經過時間的沉澱，真的不太一樣。台灣的市場相對比較小，從一個純粹商業的眼光來看，必須認清現實。在電影產業我能做的有限，市場環境並沒有太多的空間讓我發揮。

金融海嘯過後，有人找我回銀行業，我也認為換個角度做電影，反而更愉快。回到銀行業後，投資電影可以比較輕鬆，也更宏觀。如果我必須靠它維生，得失心容易變得很重，也有太多執著，換個方式經營，可以用更開闊的心胸去審視。

前面幾部投資，大概都是賠錢，但我能和有才華的電影工作者合作，為電影界留下點東西，也值得。後來投資，我就直接把資金打入壞帳，意思是如果回收都是賺到。這樣想很務實，也就完全沒有心理負擔。

▲《聽見歌 再唱》男、女主角馬志翔、陳嘉樺（Ella）在劇中表現精采。華納兄弟提供

《聽見歌 再唱》的非凡意義

Q：最近您共同出品的電影《聽見歌 再唱》，是不是因為看到台灣的價值？另外，從選擇商業電影到願意接受紀錄片，再到《聽見歌 再唱》，支撐您的立基點在哪裡？

A：這部電影對我來說意義非凡。《聽見歌 再唱》是一個沒有自信的老師，帶著一群沒有自信的小孩，一起尋找自信的一部電影。裡面的教練原型是原聲童聲合唱團的馬彼得校長，帶領原聲童聲合唱團的故事，有些劇情看起來荒誕離譜，但都是真實發生的事。

電影裡的音樂也非常動人，小孩組成合唱團之後，從不算會唱歌到會唱歌。當初開始做電影，因緣際會跟我建中的阿貫老師、藍蔚老師，和馬校長一起結緣，然後成立原聲音樂學校，有很多機會上山和馬校長聊天，所以我一有想拍商業電影的念頭，就想把馬校長的故事搬上大螢幕。2009年我們其實就把原聲的故事拍成一部紀錄片，叫《唱歌吧》，也是楊智麟導演拍的。雖然當時大家都有不同的意見，認為紀錄片有可以改進的地方，但《唱歌吧》也得到金穗獎最佳短片。

這一段時間相處觀察，我想支持楊智麟導演拍片，因為他是真正投注心力在這些小朋友身上。每年辦原聲星空音樂會，他都是舞台總監。我那時感覺，如果一個人這麼真誠，他說的故事一定有動人之處，哪怕故事說得不很完美。

《聽見歌 再唱》除了講原住民的故事、原住民的幽默感，還有布農族的八部合音。我常有機會去布農族朋友家裡吃飯，沒有例外的是，他們吃飽以後就要開始唱歌。八部合音特別適合合唱，即使是很通俗的歌，也能在一個又一個音調裡面，找到和諧的合聲。把唱歌當作生活的一部分，這部電影把布農族的精神帶出來了。

Q：電影還談到「教育」的重要。

A：這部電影看起來好像編的，劇情離譜，但很多都是真的。包含他們雜牌軍，開始變成像樣的合唱團，經過一、兩年訓練，常拿到全國冠軍。我們成立原聲教育學校，就是想結合社會資源，把小朋友們的環境教育起來，除了教唱歌，也教英文、數學，還要培養良好的生活習慣。

行銷電影的挑戰

Q：在台灣發行這樣一部電影會遇到哪些困難？

A：國片的環境跟過去十年比起來，算是黃金時期。過去幾年好萊塢電影突然少很多，加上大家對國片的信心也在增加，最近包括《孤味》、《消失的情人節》、《陽光普照》還有《當男人戀愛時》，都賣得非常好。新一代的導演跟觀眾的距離更接近了，比較能找到商業的切入點。

另外是串流平台，提供台灣導演很多養分。像Netflix，需要很在地、很多元的電影，台灣本來就是創作自由的地方，可以講一個在地的文化再往下挖掘。台灣拍出很多在地的電影，真的是世界級的內容，也有機會被Netflix買過去播放。

Q：您是發行人也是出品人，對行銷電影的想法？

A：要邀請觀眾掏錢進戲院，是一個很冗長、困難的過程，必須在很短的時間內，累積好口碑，讓效益爆發出來。

發行商要去製造關注，找到電影的亮點或新聞的焦點。思考用什麼渠道去行銷，能不能賣國外版權？要不要做電影周邊商品，還有要不要靠群眾募資，還有很多事情可以做。

▲羅綸有在《聽見歌 再唱》中客串搬牛奶工人。羅綸有提供

Q：聽說您有在《聽見歌 再唱》客串演出？

A：有露臉一下，本來我們投資人要演出劇中評審的角色，可是當天出國之故，他們幫我挑了個小角色，搬牛奶的工人。滿有趣的，雖然出現的時間加起來不到一分鐘，但是有一句台詞，算是不得了的跑龍套角色。

為了這一分鐘，我也到高雄去拍攝。側面拍、前面拍、後面拍，也拍了整個早上。為了符合劇情，過程中還花四十分鐘等太陽露臉，只要太陽被雲遮住就停機休息。我也體驗拍電影真不是件容易的事，要花很長很長時間，把每個環節做好。

▲《聽見歌 再唱》電影海報。華納兄弟提供

給創業者的建議

Q：如何看待退休再創業的人生？

A：不同的人生階段會有不同的資源，不同的想法。我現在還在銀行業，其實也很忙，但同時也會累積不同的條件還有一些知識，才有很多機會去多做一些事情。其實我自己主導的電影已經在籌拍，加上我同時是原聲音樂學校的創辦人之一，希望能夠為事情帶來一些改變。換句話說，我不建議要等到退休才去做什麼事情，活在當下，真的覺得什麼事該做，就看能不能在有工作的情況下，把它當作你的優先事項來做吧。

Q：應該不是稱作退休，而是如果細心品味生活，相對生活可以給你回饋，你再從中選擇想要投入付出的事情，會不會比較好？因為創業者有時百分之九十都在事業上，反而失去百分之十在生活上的體驗？

A：倒不是這個點，我覺得能夠全神灌注在工作上，把工作做到極致的人我也很敬佩，也非常有能力。凡事要專注去做，那當然有些人可能就做一件事，有些人比較愛玩，像我這樣，希望多做幾件事。

重要的是做什麼都要有興致！像原聲音樂學校，因為有阿貫老師、藍蔚老師、馬校長，才能走到今天這一步，這麼多人都沒有想到自己，就是認真無私的付出，付出的非常自得，就為了一群沒有血緣關係的人，想讓他們找到方向，自信地去成長，然後用他們的影響力影響更多人，非常令人欽佩，也是我想要拍這部電影的重要原因。

成立於2015年的酷訊搜索股份有限公司（koodata），看準直播商機，著手開發koo.live直播APP，在2020年疫情發生後，協助不少客戶開展直播商機，締造銷售佳績。在使用koo.live的商家中，單場直播最多+1數為12,160次，累計至今+1數超過50萬。酷訊搜索並於去年完成B輪募資，未來將加速發展東南亞直播市場。

▲酷訊搜索看準直播商機，開發koo.live直播APP協助客戶開展直播商機。網路擷圖

過去，知名品牌對直播有較多的顧慮，但在疫情衝擊實體店的情形下，包括、蘭蔻（Lancôme）、3M、微軟與華碩等，均透過酷訊的協助進行直播，績效斐然。其中蘭蔻在一小時的直播中，創下破百萬的業績；3M則在30分鐘內完售商品；微軟與華碩聯合在線上直播銷售筆電，締造5萬次的觀看量。而大型通路商特力和樂，也在拓展羅東新店時，透過直播帶動人氣。

▲透過直播，馬來西亞的JP Mart開出亮眼成績。酷訊搜索提供

▲成立koo.shopping酷百貨，協助銷售MIT商品。影片擷圖

讓流量變現》發展直播軟體開創商機

不同於以技術起家的數位廣告公司，以廣告服務起家的酷訊搜索，在行銷上更容易發現客戶的需求。營運長孟逸錤表示，行銷的背景讓他們更能針對客戶的痛點開發產品。2016年開發的vivido（現更名koo.video），便是為了讓客戶能輕鬆套版產出影音素材的平台，後續發展的kooAds，則是讓客戶簡易操作與獲悉數據的廣告管理平台。

孟逸錤表示，過去協助客戶做廣告，雖然帶來很多的粉絲與流量，可是對客戶而言，最重要的是「流量要變現」。直播帶貨的聲勢，讓很多人趨之若鶩，很多中小企業開始做直播銷售，從線下轉戰線上。為因應直播所帶來的種種瑣事，2017年koodata著手開發直播軟體koo.live。

一場有效的直播，必須經過設計，例如為了留客，舉辦投票、抽獎、猜數字、競價等活動，這些活動需要大量的前置作業與工具，現場操作也需要人員做記錄。活動雖然好玩，但對觀眾而言，卻可能存在「不公正」的疑慮。「我們就開發了koo.live這個APP，把這些功能全部都做在系統上。」透過系統自動產生結果，節省時間與人力，「對賣家來說，少了很多前置作業，可以更專注在銷售上；對觀眾來說，好玩而且公正、公開。」

▲觀眾透過+1可以迅速訂貨。酷訊搜索網頁擷圖

除了上述辦活動的功能，該軟體也具備美肌美顏、跑馬燈以及綠幕的功能。跑馬燈能夠隨時讓進進出出的觀眾掌握當下的情況，綠幕則能夠合成情境。後端則做了「+1」的功能，只要買家+1，便可收到產品連結，方便點擊付款。

▲留關鍵字參加抽獎，是直播時經常進行的活動。上方的跑馬燈可以讓進進出出的觀眾了解當下的活動。臉書影片擷圖

直播中，還可串流聊天機器人，透過輸入關鍵字，進行一連串有趣的問答，讓消費者在自然而然的情況下提供訊息，有利業者更精準掌握目標受眾的樣貌。後台的數據分析，可以讓企業據此做出更符合觀眾口味的直播。

koo.live上線迄今，總下載數超過3萬，最高峰為2020年6月，單月下載數就超過一千個用戶。東南亞的成長尤為驚人，孟逸錤指出，東南亞市場在疫情期間成長30%，近十萬場次開播數據顯示，新加坡、馬來西亞的開播量已占整體下載數的40%。

一條龍服務》幫大品牌做一場直播秀

而受到疫情重創的大品牌，也開始願意嘗試直播。孟逸錤表示，去年1月到5月間，很多百貨公司沒有人進去逛街，仰賴實體通路的大品牌受到莫大衝擊。

有別於微型企業的直播型態，大品牌對直播有不同的質感要求，需要專業團隊規劃一場好的直播。koodata因此推出了全新的「一條龍」直播服務，幫助這些大品牌做直播秀，包括直播腳本企劃、前期廣告與貼文曝光、KOL（Key Opinion Leader，即「關鍵意見領袖」，包括部落客、YouTuber、網紅等社群平台經營者）業配等，也就是從直播主的媒合、直播的進行、收單，一直到最終的數據分析，都由koodata一手包辦。

▲成立直播間協助MIT產品直播銷售。吳長益攝影

成立酷百貨》設立粉絲團協助中小企業銷售

孟逸錤表示，疫情令一些農產品無法出口，為了協助受到衝擊而難以支撐的農友與中小企業，koodata成立「koo.shopping酷百貨」臉書粉絲團，「我們不能讓這些中小企業倒啊，我們要幫他們賣東西，所以我們自己開了一個粉絲團，幫這些中小品牌賣。」

平台成立後，採分潤機制，透過直播銷售，一些小農商品如荔枝、鳳梨等，均賣出好成績，「去年賣荔枝，一小時內就賣光光了。」該平台上可以看到諸多台灣新創品牌，以及農特產品的推廣。

從開發直播軟體，拓展至一條龍服務，再到成立直播銷售平台，koodata將這條宅經濟走得深且廣。

除了台灣市場，koodata未來將瞄準東南亞市場。孟逸錤分析，東南亞直播商品以冷凍食品、零食、服飾、電器產品為主，疫情期間東南亞封城導致民眾無法上街採購生活物資，且東南亞電商、臉書社群平台蓬勃發展，koodata可協助串接東南亞品牌上架至EcStore（日韓台代購，類似台灣91APP），輔助快速導流、順暢出貨，幫助品牌從實體零售線下到線上。

想像一下自己置身機場或複合型車站、體育館或是大型展館中，偌大的空間裡，往來人潮、各種訊息川流不息，一下子就將自己淹沒了。這時候打開手機APP，一隻虛擬的吉祥物躍上屏幕，蹦蹦跳跳地引導著你輕鬆前往目標，原本的焦慮一掃而空──這樣的AR導航，已經在桃園機場建置，正待上線。

▲桃園機場的AR室內導航，虛擬吉祥物帶著旅客前往目標。影片擷圖

當AR（Augmented Reality，擴增實境）與VR（Virtual Reality，虛擬實境）技術不斷融入人類生活的不同領域時，人們彷彿逐漸習慣身處虛實世界的交錯中。隨著5G開台，XR（Extended Reality，延展實境）產業的發展，也超乎一般人的想像。

▲2019年，世界12強棒球錦標賽台日大賽開幕AR秀，現場觀眾透過現場的大螢幕或手機均可觀看。影片擷圖

2019年第二屆世界12強棒球賽的台日賽事中，AR的開場秀令人眼睛一亮；2020年花蓮全民運動會的開場也推出了AR表演。這二次大型活動的AR技術，均來自台灣新創科技公司──OSENSE光禾感知科技。

▲王友光認為，底層每一個技術都會在未來某一個時間點用上。吳長益攝影

三個階段：將核心技術轉換為市場商品

光禾感知科技創辦人暨執行長王友光，2016年結束在中國的事業返台。當時的他重新思考創業方向，決定投入AR、VR與大數據領域，並求教於時任台北大學資訊工程系的黃俊堯教授。2017年，兩人與擁有大量日本商界人脈的柯俊傑，共同創立了光禾感知科技，核心技術為VBIP（Vision Based Indoor Positioning，室內導航定位系統），運用定位、辨識、特徵擷取、追蹤等方法，透過影像的方式分析空間結構，成為發展「智慧場域」（Smart Space）的基礎。

作為科技新創公司，如何將核心技術轉換為解決問題的市場商品，王友光將公司的發展分成0至2三個階段（Stages）：

Stage 0：技術練功期

王友光稱Stage 0為技術「堆磚塊」時期，發展了諸多的底層技術，包括花色辨識、雷達3D掃描重建、手勢與骨架辨識、食物辨識系統等。

僅有技術不一定能轉換成商品。雖然光禾感知科技的技術具有相當大的發展空間，但技術與產業如何結合，以及如何發展出「商品」，卻是在摸索中前進的。王友光認為，關鍵在於如何將這些技術融入不同產業。因此，他形容Stage 0的過程是「蹲馬步練功」的階段，賺到的錢就是持續投入研發。但知識與專利的累積，就是研發型公司的必經之路。儘管研發人員練出的技術多到猶如「技術萬花筒」，但公司卻依舊面臨技術如何「進入市場」的挑戰。

從技術練功到發展出商品，王友光坦言，包括公司的研發人員都有過疑慮，往往練著不為人知的武功，卻不知道能夠施展在何處，也不知道功力如何。「沒有人知道終點在哪裡？但是不從基礎領域一步步走，根本連前一百公尺的路都看不清楚。」

他形容團隊就像是背著一支越來越大的「技術萬花筒」，當有一天發現有一個機會，好像是一個活路，但它需要綜合很多技術，這時這個夠大的「技術萬花筒」才能把阻擋的小石頭踢開，而且也能踢得比人家快。

▲拖曳滑鼠即可3D立體環視展場。影片擷圖

Stage 1：運用技術發展專案

所幸，摸索期並不長，「這些技術就像變形蟲。」王友光說，直到各行各業主動上門提出需求，尋求技術支援時，這些疑慮逐漸煙消雲散。包括消防局、長照中心、護理之家找上門，甚至醫療器材公司要求他們開發體內導航的內視鏡，這些Stage 0所堆疊的技術磚塊，都會在未來發揮作用。

王友光做過手機批發、直銷與電視購物，這些跨領域的創業經驗，讓他具備更敏銳地整合不同產業的能力。光禾感知科技開始發展大型專案，與標桿行業進行合作，主要專注在智慧展覽、運動賽事、警政安防、城市導覽等四個領域，合作項目包括：世界12強棒球賽的智慧球場、泰國空鐵BTS（Bangkok Mass Transit System）站內導航與導購服務、桃園機場AR導航等，這些項目的底層技術均由光禾感知科技提供。

▲智慧球場整合了球團、球員、廣告主、觀眾等多方的需求，其中AI電子好球帶提供廣告版位協助廠商曝光。影片擷圖

Stage 2：模組化、商品化

透過一次次的專案合作，光禾感知科技逐漸發展出「智慧場域」（Smart Space）模組，透過不同整合，為球場、展館、交通樞紐等提供解決方案，發展出「智慧球場」、「智慧展覽」、「室內導航」等模式，而不是停留在解決單一個案問題。

▲Meet Taipei線上展場擷圖。光禾感知提供

2019年底疫情爆發後，全球各地的大型展覽幾乎銷聲匿跡，光禾感知科技適時地提供了「O'EXPO智慧展覽解決方案」，公司也因此更增進了擴張國際市場的能力。O'EXPO具備了虛實整合攤位設計、展場導覽等諸多功能，令大眾耳目一新。

例如2020年舉辦的台灣微軟新創加速器Demo Day，以及亞洲最大的創新創業嘉年華Meet Taipei，均採用了光禾感知科技的O'EXPO線上展覽方案。

▲透過AR與VR技術，提供廠商與參展者虛實整合的體驗。光禾感知提供

透過O'EXPO，參展者可以創建一個3D攤位，將資料、關鍵字、照片、環景圖等上傳後台，造訪者看到的就是一個3D的世界，等於就是一個造物的系統，展覽後還可以憑這些資料做SEO搜尋引擎優化（Search Engine Optimization）。王友光說明，透過這樣的3D攤位，參訪者可以更聚焦、更迅速了解該廠商與商品，展覽過程中也可以即時互動、交換名片，相當於實體展商務媒合的功能。

O'EXPO扭轉了大眾對線上展覽的認知，展覽結束後，不少廠商希望能夠繼續保留展覽期間的線上攤位，變成自家官網的一部分。基於廠商的需求，光禾感知科技發展出O'EXPO線上攤位的租用服務，一些中小企業也可以將該攤位作為官網的首頁，從中實現數位轉型。

▲光禾感知創立後便屢屢獲獎。吳長益攝影

「知識、信用、想像力」打造虛實一片天

得以提供這樣的服務，王友光認為，除了是技術累積所發展出來的商業模式，也有時勢機遇的因素，如果不是疫情的衝擊，也許線上展覽的發展不會這麼迅速。他笑說：「在2018年的時候，誰知道會有這樣的需求？」

光禾感知科技成立第二年（2018年），便獲台灣資訊月百大創新產品獎——實境體感應用服務類「創新金質獎」；2019年入選《日經Business》「尋找十年後的Google、改變世界的100家公司」；2020年則獲得經濟部新創事業獎最高獎項「金質獎」。公司從成立初期的3人團隊，到目前擴展至台灣與日本總共約有50位員工，預計今年營業額可達到一千萬美金。

對於這些成果，王友光說：「人在江湖要有信用、要有知識，然後要有想像力。」有人問他：「你為什麼在什麼都沒有的時候去募資，竟然可以募到錢？」第七度創業的他認為，這是他累積的「信用」所致。當王友光以簡報向人說明AR技術時，對方也許看不懂，卻會說：「老王，你說你要做，我覺得你應該會負責到底，所以我就投資你！」

此外，王友光強調新創走的就是一條沒人走過的路，未來公司依舊會不斷投入技術的提升。他以特斯拉汽車創辦人馬斯克為典範，經常提醒自己要保有想像力。

王友光誠懇分享自己的創業與經營心得：「你講出來的話，人家會相信，這需要一點時間來驗證。」以目前所掌握的技術與經驗，光禾感知科技已經是台灣唯一入選「改變世界的100家公司」的企業，未來，似乎仍有無限的可能。

AR、VR、MR與XR

所謂AR，意指「擴增實境」（Augmented Reality），也就是透過實際的影像畫面結合辨識技術，讓螢幕中的現實場景擴增出虛擬的物件並與之互動的技術。使用者可以同時看到真實世界與虛擬同時並存的內容。

VR，即「虛擬實境」（Virtual Reality），是指電腦創造出3D的虛擬空間，一般會搭配頭戴顯示器，使用者不會看到現實環境，完全置身在虛擬世界中。

MR是指「混合實境」（Mixed Reality），相較於只能辨識環境中特定資訊的AR，MR可以認識完整三度空間。舉例而言，MR可以辨識現實環境中的立體桌面、放上虛擬茶杯，沒放好還會掉落。

XR則是「延展實境」（X-Reality或Extended Reality），只要是AR、VR、MR等任何包含現實與虛擬融合的技術，都可視為XR的一部分。