对一个企业来说，最重要的竞争力来源究竟是甚么？今年5月初，连续创业家、同时是电动车大厂特斯拉（Tesla）创办人的伊隆．马斯克（Elon Musk），认为，企业能够拥有不断创新的能力是最重要的，并批评了股神巴菲特（Warren Buffett）在投资企业上最看重的「护城河」（moat，指企业绝佳的竞争优势）观念。随后在巴菲特的投资公司波克夏的股东会上，巴菲特则称，「技术的创新并不能解决一切的问题，马斯克可能在很多产业都有突破性的发展，但是如果讲到像是糖果这样的产业，波克夏才是老大。」
自认为拥有坚实护城河的巴菲特，跟自认为只需要创新不需要护城河的马斯克，到底谁说的有道理？如果您正在经营一间企业，或是打算创造一间企业，应该要看重怎样的核心能力？由麻省理工学院（MIT）创业课大师比尔．奥莱特（Bill Aulet）撰写，最近刚修订出版的一组套书《麻省理工MIT黄金创业课》与《麻省理工MIT黄金创业实践攻略》，集结了MIT创业课的精华，提供了一套全面、经过验证的做法，或许能提供您一个解答！
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
▲商业周刊提供
套书：麻省理工MIT黄金创业套书
书籍：
1. 《麻省理工MIT黄金创业课：做对24步骤，系统性打造成功企业》
2. 《麻省理工MIT黄金创业实践攻略：创业靠纪律，实做演练24步骤，边学、边写、边执行》
作者：Bill Aulet（比尔．奥莱特）
译者：吴书榆、戴至中
出版社：商业周刊
类别：创业、商业、经营、管理
出版日期：2018年6月21日
定义核心比较是内求性的，而不是以研究为基础。你要仰赖内省后得出的心得，再加上收集外部数据与分析。这道流程一开始看起来可能广泛、一般，但最后得出的核心定义应该很特定、具体。
定义核心并不容易。这个步骤不能落入抽象的智能型演练层次，必须整合许多不同的考虑：你拥有哪些资产、甚么是你真正喜欢做的事、公司以外的其他竞争对手能做甚么，以及企业所有权人的财务目标等。同时，你也必须用极高的效率（就是不能花太多时间），以及极为具体的方式去做，这样才能确定得出来的答案是很精准的。在这个流程中，不可以像改变其他要素一样改变核心，一旦锁定了，不管时间过去多久，核心都必须屹立不摇。一旦变动核心，就会让自己身陷险境，因此失去已建立的优势。但这代表，当你更了解市场、客户，以及自家公司的资产时，确实会改变你的核心。谷歌就是一个很好的范例：他们过去认定的核心，是顶尖的搜索引擎演算技术，但到最后却变成，有能力拥抱以关键词为基础的文本广告搜寻这种新商业模式，以及赶在其他对手之前达成网络效应。
关键核心：智财权或企业文化
要拍板决定核心是甚么时，有一个常见的起始点，就是你的知识产权。把知识产权当成核心是否有效，大致上要取决于你所处的产业。在医药业，尤其是生技业，专利在确保产品或新企业的成功上，扮演极为吃重的角色。在其他产业，专利或许有些价值，但通常不足以确保企业成功。专利多半是静态的，而市场是动态的。一般来说，能力是比专利更好的核心，但两者兼具当然最好。例如，在某个领域具备高度能力的团队，将可持续生产创新的商品，长期下来，会胜过仅靠着一项或少数专利打造商品的公司，但某些特定的产业除外，例如生技业。
有些企业打造出创新速度极快的流程或企业文化，因此在市场中找到优势。他们紧贴客户，然后利用强大的产品管理，与迅速敏捷的发展行动，随着时间过去，把最初的领先态势，转换成可持久、不断壮大的优势。但当你的组织规模扩大后，很难继续把这样的策略当成独特的核心，因为会有很多更小的企业进入市场开始攻城略地，他们拥有的优势，就是非常灵活敏捷，而当你的企业壮大后，他们的速度甚至快过你的创新步调。大多数企业都很明智，知道不能只把创新速度当成核心，而是要当成激励动机，以及护住企业城堡的护城河，好让他们可以锁定某个核心。很少有企业能在缺乏其他核心之下，只靠着快速创新取得持续性的成功。
核心和不同竞争位置
客户会购买你的产品，理由可能不是因为他们看到了你的核心。相反的，他们会看你的竞争位置。当定义核心后再走到下一步时，你要去找出竞争位置。核心会带动你的能力，让你为客户提供某些益处，这些益处必须转化成客户认定的价值（以客户的优先考虑为依据），而这又会导向更佳的竞争位置。核心是你如何培养出他人无法轻易取代的能力，好凸显你与竞争对手的差异。若要找出有别于目前及潜在竞争对手的差异因素，让你能真正投注有限的资源以取得最大的市场价值，这是最聚焦的方法。
先发优势并不是核心
在定义核心时，有一个最常被滥用且误用的词汇，就是「先发优势」。这个词是指：公司仅靠着成为市场上的第一家而成功。但大多数率先进入市场的企业，最后都会输给绩效表现优于第一家公司的后到者，因此，先发优势无法转化成可长可久的核心，甚至还可能是缺点。先发优势可协助核心已明确定义的公司，但无法只靠着先发赢得市场。先发必须转化成其他内涵，例如锁定关键客户、为公司取得正面的网络效应、在某个领域聘得最佳人才等等，才能成为优势。
锁住供货商不是典型的核心
想取得竞争位置的方法之一，是预期你的解决方案要包含哪些关键元素，并以独家或作用上相当于独家的协议安排，来锁住供货商。一般来说，你可以用达成协议上的里程碑与保证最低采购量，来换取独家供应，尤其是供货商自家产品的销售对象，和你的市场大不相同，或是你向一家规模相对小的供货商大量购买，更是如此。苹果公司便有效运用这套策略来维持高营益率，让公司得到大量的资源和弹性，但苹果公司实际上的核心，是要保有追求完美的企业文化，并超越过去的心智模式（mental model），而这两点，已故的贾伯斯都做到了。
就像知识产权一样，锁住关键供货商是很好的「核心外部护城河」型策略，可以拖慢潜在竞争对手的策略，在适当的时机应该积极运用，但这并不是你的终极核心，只是一个陷阱，以困住想跟着你脚步的人。这是非常有价值的策略，在这一路上可制造出多重障碍，让竞争对手处境艰难。但你的核心应该只有一个：它是皇冠上的珠宝，是最后的障碍，是竞争对手无法突破的关卡。（以上取材自《麻省理工MIT黄金创业课》第十章，第151页～第153页）
实践攻略──定义核心的流程指南
要成为高成长、创新导向的公司，就必须定义、了解、保护和扩大竞争优势。我共事过的很多公司都向往伟大，但没有强大的核心就达不到目标。
假如有人尝试重制你的产品，核心就是他极难复制的「特制酱料」。你的事业靠它才得以带来客户重视的益处，而且不管是当下或未来，成效都高过其他任何竞争对手。
强大的核心有三个基本元素：
1. 独特：这样资产让其他任何人都难以复制。
2. 重要：这样资产，直接链接你能生产出目标客户高度重视的东西，特别是第8步骤的量化价值主张。等到下一步找出竞争位置时，你就会证实并更加精进它。
3. 成长：要成为强大的核心，优势就应该相对于竞争对手而与日俱增。
第三个元素常被遗忘却非常重要。假如你的优势在于竞争者不了解你当下在做甚么，可是定义核心一旦搞懂了就能很快赶上你，那就不算是核心，只是护城河而已。护城河是拖慢竞争对手的竞争优势，但可以克服。护城河很好，但核心更好。核心是会持续让你领先竞争对手的优势。因此，中途更改可能会害到公司，所以一定要聚焦于找出好的定义。
定义核心，不像24步骤中的其他步骤，你不会从事很多额外的初级市场研究。团队反而是要眼光朝内来分析公司的资产和潜在资产。
用工作表10.1（编注：请参见原书）定义核心列出资产，并依照相对优势来排名。然后找出企业的潜在护城河。假如你对核心有不错的计划，那在竞争对手就定位真正考验你之前，护城河可能极有助于你买到时间来强化核心。
你在审视工作表，开始把资产转成潜在核心时，不妨看看《麻省理工MIT黄金创业课》中几个好核心的例子。从智慧财产到锁住供货商，核心得到的一些常见答案，不见得是扎实的核心，端视你的产业而定。有的答案根本不是核心，像是先发优势。
重要的是，要记住，核心并不是益处而是资产或能力。客户其实不在乎你的内在资产或能力，他们只想要益处（也就是他们重视的价值）。比方说，缩短产品的上市时间就是益处。假如那是预定的客户益处，那核心就是创造出这项益处的引动技术（功能）。
一旦选定了核心，就要确保你能解释为甚么选择它，而不是其他选项。核心不像你在整个24步骤中所研拟的大部分信息，核心无法在不失去重大的市场优势下轻易变更。
就算当下跟竞争对手并驾齐驱，但你觉得随着时间成长能占到优势，这样资产就是很棒的核心。这也是为甚么变更核心非常昂贵，因为核心是你随着时间建立起来的东西。
对于要怎么拟订强大核心的计划，好提高公司价值，我在本章会提供一些指引。
判定核心是你必须解开的谜语。本书很多步骤是由初级市场研究主导，并且透过客户的眼睛来看世界，这步则是以向内聚焦为主。
护城河非常宝贵，但取代不了核心。我建议你在思考核心和竞争策略时，找出弱的和强的护城河。
不过，护城河可以克服，强大的核心克服起来就难多了。核心是你的绝招，用来防止他人把你的产品商品化，或是把市占率直接大举、甚至全部抢走。
判定核心要从盘点资产和潜在资产来起头。然后开始找出弱护城河、强护城河及核心候选项目，最终选出一个。只要选出一个就好，因为你不会想要把焦点打散。有一个很棒的核心就很充足，而且你的资源有限。假如它很强，第二个的价值就相对不重要了。你宁可有一个非常强大的核心，也不要有两项中等的优势。
您可以试着练习看看，在表1的公司和它的价值主张中，找出它们的核心。答案请参见原书。
表1 练习定义核心
公司 价值主张
1 沃尔玛（Walmart） 低成本
2 本田（Honda） 可靠的动力产品
3 电子湾（eBay） 最好的买卖市集
4 吉列（Gillette） 质量好又容易上手
5 甲骨文（Oracle） 安全的选择
6 捷步（Zappos） 客户服务
7 苹果（Apple） 实时生产力
8 您自己的例子……
（以上取材自《麻省理工MIT黄金创业实践攻略》第十章，第152页～第155页）
