我們在職場中有時會看到業務能力很強的勞工升遷到部門主管，卻無法勝任管理職而有水土不服的現象，此猶如當兵時會衝鋒陷陣，但被提拔為將軍後卻不懂如何帶兵。這種現象即為學者勞倫斯·彼得所稱的「彼得原理」(Peter Principle)。
升職不等於成功？什麼是彼得原理
彼得原理是指在組織的階級制度中，每個人都將升遷到他無法勝任的職位為止，正如奶浮到咖啡的上層直到酸掉。例如某個修車廠的學徒，修車功夫精湛，升到技師時表現良好，再升到領班後，仍然專注於修車品質，卻無法管控交車時間而延宕業務之執行。又如某個學校的老師認真教學作育英才，升到科主任還算稱職，但升到校長後卻因不擅長綜理總務財務人事等管理事宜，而影響校務的正常推展。
法院也注意到彼得原理，在一件涉及調職的勞資糾紛案中，法院判決表示：「彼得原理於人事管理上帶來之啟示在於，如何建立合理的人員配置機制，使其能於各自的崗位上發揮長才，並不以晉陞做為獎勵雇員之唯一途徑，而應考量增加薪資、休假等多元獎勵方式，以促進組織之整體效率。」(參見板橋地方法院98年度勞訴字第4號民事判決)。
而如果雇主決定給勞工升職之後，卻發現勞工有不能勝任工作的情況，則應對勞工進行必要之協助，甚至考慮第二次調職。前開判決中即闡述：「若經雇主對從事新職位之勞工予以必要之協助，即施以適當教育訓練，用以提升被調動勞工之職能，或派遣熟悉該職位之人員予以協助，用以使該被調動之勞工逐漸熟悉業務而漸進能獨立完成新職位之工作之後，仍不能收到調職後所要求之效果時，如前所述，雇主即有再為調整勞工職務之必要，一方面避免企業因部分部門而影響全體效能，另一方面亦防止該不能適應新職位之勞工因勉強在新職位工作，導致對該勞工身體、心理健康之危害」。
張忠謀也曾懷疑自己走上彼得原理？
台積電創辦人張忠謀於2024年底推出《張忠謀自傳》下冊，距離上冊出版已有二十多年了。我們讀張忠謀的自傳可以知道他在創辦台積電之前，曾在德州儀器、通用器材、工研院位居高位，令人稱羨。
張忠謀於自傳中不僅緬懷豐功偉業也不諱言數度辭職的難堪過往。他在書中寫道：「五年內（1983-1988，五十二至五十七歲）我辭了三次職。先是德儀，再是通用，現在是工研院。我有嚴重的挫折感。十幾年前四十幾歲時縱橫全球半導體業的氣概，已消失殆盡。怎麼了？難道我真的已走上所謂『彼得定律』(註：即彼得原理)的路——一個經理人總是被擢升到他無能的位置？」
從張忠謀創辦台積電並打造成台灣矽盾的護國神山來看，我們很訝異身為將才的張忠謀居然也會懷疑自己走上彼得原理的路。他在德州儀器曾被拔擢升到公司副總裁暨半導體事業集團總經理的高位，後來卻轉調其他職位繼而辭職。
張忠謀當時若是受到公司政治角力運作而離開，可說是德州儀器的一大損失，但卻讓台灣的半導體產業收到一份大禮。如果歷史能夠改寫，彼得定律並未發生在張忠謀身上，也許現在只會看到德積電或美積電而非台積電！
英特爾共同創辦人高登·摩爾發表的「摩爾定律」(Moore's Law)指出積體電路上可容納的電晶體數目，每隔約18個月會增加一倍。相對於半導體技術發展突飛猛進，人才的成長在生命週期上卻難免遇到瓶頸，老驥伏櫪仍胸懷壯志躍馬中原者更讓人敬佩。
三次離職，卻成就張忠謀原理
我們可從張忠謀自傳中讀到他對老東家仍心懷感恩而娓娓道來：「德儀給了我世界級的訓練，雖然我在不愉快情形下辭職，但對它給我的訓練，我至今感恩！通用和天使投資人的經驗，也讓我看到科技業的金融面—這是我在德儀二十五年沒有看到的；工研院又教了我不少台灣的人情世故，是我後來經營的台積電不可或缺的經驗。」
我們也看到他年屆六十高齡時仍鬥志滿滿如此自勉：「比知識、經驗、判斷力更重要的，我堅強了我的鬥志。六十歲以前的十年，我從三個職位上辭職——德儀、通用、工研院。辭職就是認輸！三次辭職後，我認為已經退無可退，而必須堅強自己的鬥志。」於是接下來三十年間我們一同見證張忠謀開創台積電的黃金時代！
《史記》中記載了漢高祖劉邦與大將韓信的一段對話，白話來說就是劉邦問韓信：「你覺得我可以帶多少兵？」韓信答：「皇上您不過只能帶十萬人的軍隊而已。」劉邦又問他：「那你又可以帶多少兵？」韓信則答說：「我是多多益善。」
劉邦笑著問：「既然如此，為什麼你會臣服於我呢？」韓信答稱：「皇上不擅長帶兵，卻能統御將領，這就是為什麼我臣服於您的原因。此乃上天賜予您的能力，並非一般人可以強求。」我們相信張忠謀不僅是如韓信的將才，也已突破彼得原理而成為能統御將領的皇上，台灣能擁有台積電與張忠謀是我們的幸運！
職場如戰場，彼得原理令人沮喪，所幸還有張忠謀原理鼓舞人心。不論是否走到職場的盡頭或是轉換跑道，都要充滿鬥志全力以赴，綻放生命應有的光彩。
不能勝任工作與調職的五原則
雇主將勞工調職，如果是升職，通常是基於被調職勞工過去優良的表現，調往較高職位，除為企業經營需求外，也有獎勵表現優秀勞工的意義存在，勞工通常不會有反對的表示。
但若是勞工不能勝任調高職位後的工作，雇主應進行教育訓練、績效改善計畫等必要之協助或是調整勞工職務，不能貿然資遣解雇勞工，否則會違反「解僱最後手段性原則」。最高法院96年度台上字第2630號民事判決即表示：「勞動基準法第11條第5款規定，勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，雇主得預告勞工終止勞動契約，揆其立法意旨，重在勞工提供之勞務，如無法達成雇主透過勞動契約所欲達成客觀合理之經濟目的，雇主始得解僱勞工，其造成此項合理經濟目的不能達成之原因，應兼括勞工客觀行為及主觀意志，是該條款所稱之勞工對於所擔任之工作確不能勝任者，舉凡勞工客觀上之能力、學識、品行及主觀上違反忠誠履行勞務給付義務均應涵攝在內，且須雇主於其使用勞基法所賦予保護之各種手段後，仍無法改善情況下，始得終止勞動契約，以符解僱最後手段性原則。」可資參照。
若是勞工發生彼得原理的現象而雇主考慮進行第二次調職時，應特別留意符合業經立法明定之「調職五原則」，也就是勞動基準法第10條之1規定：「雇主調動勞工工作，不得違反勞動契約之約定，並應符合下列原則：一、基於企業經營上所必須，且不得有不當動機及目的。但法律另有規定者，從其規定。二、對勞工之工資及其他勞動條件，未作不利之變更。三、調動後工作為勞工體能及技術可勝任。四、調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。五、考量勞工及其家庭之生活利益。」
值得注意的是，在發生彼得原理的個案中，司法實務上有認為第二次調職其實是為了矯正第一次調職之不適當，卻屬於必要之改正措施。
因此判斷調職是否適法，不能僅以個別調職行為作為判斷之標的，而應以勞工之職業生涯過程作綜合判斷，且因在第一次調職時，通常以晉升職位方式獎勵被調職勞工，不大會被認為不利於勞工，被調職勞工亦大多會同意接受調職，而被認為該第一次調職應屬於合法之調職。
但在第二次調職時，如係針對被調職勞工不能勝任工作所為，又符合調職五原則者，雖係將被調職勞工調職至非主管或較不重要之職位甚至降職，亦不能直接認為此一調職即屬不合法之調職。
基上，雇主將勞工調職不僅在使其企業經營效率提升，亦應遵循法令規定而為合法的調職，並使勞工能從事適任之工作以發揮其能力。
在人力資源的管理上，期能由企業組織中發掘並拔擢優秀勞工，使其擔任更重要或更高職位，又須於調職之後檢視勞工對於新職位之適任程度，並為適當之協助或調整。
值得一提的是，現今面對AI科技發展日新月異，低階例行性的工作可能由AI代勞，至於高階管理的位子人類是否還保得住猶未可知。職場上的勞工與其擔心被AI取代而人心惶惶，不如加強在職訓練學習如何善用AI相輔相成以突破彼得原理。
