最近朋友见面，话题总离不开「金融科技」（Fintech）这个名词。金融科技就是把一些信息科技上的东西，如人工智能、算法、大数据、物联网和区块链等，运用到金融业务上，诸如机器人理财、人工智能征信、防伪侦测、电子支付、无人银行等。一位在产业龙头A金控任职的朋友说，他们志在必得，绝不让其他同业取得先机。值得一提的是，他们目前比较留意的对手并不是同等级的大型金控，而是中段班的B金控公司。
这倒是引起我的注意，因为二家的策略一攻一守，恰为赛局理论上的相对策略。A公司在Fintech上的布局和努力，可以说是使尽全力，精锐尽出：异业策略联盟、转投资、产学合作、推出新产品或服务、聘请顾问、教育训练、派员出国考察进修、积极与主管机关沟通、校园征才、举办专业研讨会、定期或不定期记者会等。
A公司这么做，当然是为了自己，希望成为我国Fintech的领头羊，并在Fintech上有一些建树，抢得先机。但投注这么多的努力，许多是有外部性的，是业界的公共财。也就是说，同业，甚至所有金融相关业者都可以分享成果，却不一定要跟着付出庞大的代价。
为甚么会有外部性呢？首先，金融业在台湾属于特许行业，所有的业务都必须有法律规定和主管机关的审核和监管，而Fintech几乎都是新玩意儿，主管机关多半赶不上业界或学界的脚步，遑论审核和管理。至于制定新法规更需要动用庞大的游说力量。当A公司努力推动新法通过，成功让主管机关了解并接受新业务，所有的业者便一体适用，共蒙其利。也许你会认为，这种事该由产业公会来负责，但A公司既然是业界龙头，自然也是公会的要角，实质上还是A公司在推动。
其次就是人才和市场成熟度的外部效果。Fintech需要大量全新的金融人才，A公司鼓励学校积极培育Fintech人才，增设相关课程。这些学子毕业之后当然可以为A公司所用，但也可以为同业所用。市场成熟度更是一个雨露均沾的公共财。当A公司努力打开某一新业种的市场，譬如说机器人理财，花很多功夫教育市场，让一般民众熟悉，那么别家公司以后再推动类似业务，客人就不会觉得不知所云了。这还没谈到产业上、下游，如信息设备和专家顾问的外部效果呢。
根据已故美国UCLA教授赫舒拉发（Jack Hirshleifer）的模型，A公司所扮演的，几乎就是业界的最强棒（best shot）角色，以一方之霸的地位，决定整个公共事务的规模，其他业者即使有心，也帮不上忙。
在赫舒拉发的模型里，只要最强棒出手，其他人就没有作用了。例如电视节目里三人或二人一队的机智问答比赛，如果你有一个超强队友，任何问题都答得又快又正确，那你从头到尾一题都不用回答就可以拿到冠军了。你如果逞强抢快回答，反而会坏了大事，不如晾在一边，等着收割。
那么，其他业者该怎么做呢？我们回到文章开头的中段班B金控公司。朋友说，B公司虽然不排斥Fintech，却没有随着A公司起舞，而是把重点放在IT的基础建设和金融服务的基本功上，例如设备升级、加强IT人员阵容、强化客服、改善流程、教育训练等。这些动作，在我看来，就是注重基本动作，找出企业里的最弱环（weakest link）并予以强化。
这里所说的最弱环，跳脱了赫舒拉发的公共财模型，回到原本的意义：一条链子的最大强度，就等于最弱一环的强度。金控集团的业务庞杂而环环相扣，如果每个环节都能做到一定的水平，令客户满意，自然有竞争力。假设A金控真的在Fintech上建立了领导地位，则B金控的策略就是在Fintech方面尽量追赶，不要落后太多，而努力在其他环节上做得比A金控好，这样便有机会和A抗衡，甚至胜过A公司。请注意，B公司在Fintech上不用像A公司那样费力地开发，只要搭顺风车，依样画葫芦就不会差太多了。
事实上，金融业的最弱环常常是很细微末节的东西，而不容易被管理高层所见，但对广大客户的使用经验，却有很大的影响。这两家金控的网络交易，我个人都有使用的经验，真心觉得B公司的基本功比A公司好（这当然是很主观的个人经验）。总之，A金控虽贵为业界最强棒，可千万别却忽略自己的最弱环。举一个极端的例子，假设你在Fintech上大幅领先，提供客人先进的人工智能功能，但客户有问题时，譬如说，网络购物转账的某一个功能一直卡住，却无法立即有效地得到协助或亲切指导，那将会使你的优势大打折扣。
最后，朋友问到一个关键问题：Fintech真的会带来革命性的影响吗？没人敢肯定，毕竟金融业是信用的行业。不过大数据和物联网已经喊了很多年，区块链则是从比特币发展出来的。科技界创造出几个响亮概念，到金融界翻云覆雨一番，反正已经不是第一次了。
