提到「科隆生技公司」，屏東縣里港鎮三廍村的民眾無人不曉。問起路來，幾乎所有人都知道村裡有個「種蘭花」的公司。穿過窄小的產業道路，兩旁皆是魚塭業者與蔬果業者的農地，轉了個彎，迎面看到一台台貨櫃車正準備出貨，由另一條更小的路再轉進去，就是科隆的正門。
進了辦公室，馬上感受到與周圍務農氣息不同的景象。科隆總經理的辦公室連接接待室，空間寬敞，牆上掛著得獎蘭花的巨型照片。乾淨的擺設、寬大的桌椅與得獎的照片，一同映照出經營者一絲不苟與開闊的氣度。
相較於台灣許多蘭花業者，「科隆生技」算是後起之秀，但實力卻讓人刮目相看，連荷蘭知名的花卉刊物《Flower TECH》都特別越洋到台灣，一探這個位在台灣南端的生技公司。
科隆現代化的設備、精準的生產管理、優良的產品以及達成的單位效益，不論在蘭花業界或學界都廣受推崇。它在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵原因何在？
蝴蝶蘭V3大白花「屏東王」，豔冠群芳
科隆生技公司於9年前由Unimex公司所創立。草創前4年，科隆把營業目標鎖定在中國，卻忽略了當地的生活水平還不夠高，民眾把蝴蝶蘭當成年節贈禮而非生活觀賞品，虧損了新台幣5,000萬元。
痛定思痛，科隆於2004年聘請曾在台糖蝴蝶蘭部門工作17年的許聰耀執掌總經理之位，改變策略專攻日本市場。這個正確的營運方向讓科隆的營業額連續3年保持二成的成長，毛利也維持在三成以上，且於2007年填補了過去的虧損，開始獲利。
科隆以生產「蝴蝶蘭大白花」聞名，年產120萬株，且掌握了蝴蝶蘭關鍵種苗。除鎖定單一產品，科隆也鎖定蝴蝶蘭大白花的主要市場──日本；在日本，也只固定與一家蘭業公司合作。科隆不僅鎖定目標深耕，而且一向行事低調，外界鮮少知道科隆的實力。直到科隆的V3大白花「屏東王」連續獲得2007年10月「台北國際花卉展覽會」全場總冠軍、2008年3月東京「日本世界蘭花大展」個別審查部門第三名以及2008年3月「台南蘭展」全場總冠軍，科隆生技的光芒再也掩藏不住。
科隆的「屏東王」不僅連續獲獎，而且深受市場歡迎。一時之間，「V3」這個編號成了業界追逐的搶手種苗，市場賣到缺貨。
正確的市場定位，專攻「品質導向」
外表沉穩，言談風趣又不失嚴謹的許聰耀總經理，正是帶領科隆成功轉型的關鍵人物。許聰耀表示，全球蝴蝶蘭市場大致可區分為兩種──「價格導向」與「品質導向」市場。「價格導向」市場適合短線操作，業者進入門檻較低，但產品銷售的附加價值不高。美國的蝴蝶蘭市場就是屬於此類，但這不是科隆的目標。
為了永續經營，科隆選擇「品質導向」市場，在這樣的市場裡，可因時間、經驗、技術累積出極高的附加價值，使頂級的蝴蝶蘭在市場勝出。日本與歐洲的蝴蝶蘭市場就是以品質為導向的市場。科隆選擇主攻日本市場，而且是台灣蝴蝶蘭外銷日本營業額最大的公司。
許聰耀表示：「若走短線的話，以（低）價位為主的市場會比較容易進入。可是長期做，你還是要向高附加價值的（市場）走啊！所以我們一開始就立定志向，就專注在這塊上面。」
至於歐洲市場的經營，許聰耀又再將其細分為兩類：第一類是銷售種苗，這部分是科隆鎖定的長期經營目標。第二種是用海運出口價格較低、品質一般的成株。由於蝴蝶蘭屬於生鮮作物，即使是以克隆（CLONE）複製的種苗，在相同的溫室裡培育，仍然會有上、中、下不同等級的品質。出口成株的目的，主要在於消化品質較低的次級品，以便回收成本增加效益，而不是把成株的出口當成主攻市場。
台灣自然環境造就了競爭優勢
許聰耀進一步分析從台灣出口蝴蝶蘭到日本的優勢。由於台灣到日本的運費比到歐洲國家低；而日本的溫室建造、土地、能源成本，以及物價、工資水準等等都比台灣高，導致在日本當地自行培育、量產蝴蝶蘭大苗的成本太高。這就構成了台灣的優勢。
由於蝴蝶蘭必須以溫室培育，同時需要控制溫度、日照等因素。一旦溫度不足就必須以能源加溫，耗資巨大還不一定能培育出高品質的成苗。許聰耀說：「光是在高溫這一塊，別說甚麼，和台中、嘉義、台南跟屏東和日本比起來的話，我們的能源就比日本省很多。」
此外，蝴蝶蘭生產是一條漫長的戰線。從種苗的勾選、瓶苗、小苗出瓶分植、中苗一直到能夠開出漂亮花朵的成苗──大苗，台灣都有不同的業者各占翹楚。許聰耀指出，歐、日等市場對於台灣蘭業而言，還是末端市場最吸引人，因為接近開花的成苗，價格與利潤都高。
但是，末端的生產必須越快越好。一般消費者可能不知道，一株漂亮的蝴蝶蘭，如果從小苗開始種植到開花，整個過程需要兩年半以上的時間。換言之，業者投入大量的人力、物力與資本，直到兩年半之後才能夠回收資金。因此，日本與歐洲如果能夠從台灣直接進口大苗到市場價值高的當地，只需5個月的時間就可以在溫室內利用控溫的因素催開美麗的花朵。如此一來，歐日末端業者因為省去兩年的前端投入，周轉速度快，所以樂於接受台灣出口的蝴蝶蘭大苗。
堅持為品質把關，為買家負責
許聰耀認為這就是台灣優勢所在：「為甚麼台灣可以做這塊？最主要就是因為這些國家都希望在園藝作物上，一年至少要有兩次周轉，如果周轉慢的話，溫室等成本都比我們投入的高那麼多，所有的產品戰線加上去，（成本）就相當可觀了。」
「唯一不利的是甚麼？因為他們（日本）對於品質的要求非常在意，所以以往日本跟台灣買苗的問題是，台灣苗去了那邊出了太多問題。」許聰耀表示，雖然台灣出口日本占盡了運輸與生產成本上的優勢，但日本蘭園對於品質要求極高，如果無法達到標準就會產生跨國的貿易糾紛。
許聰耀表示，以往台灣業者在品質上發生過的問題，其實在技術上都可克服，只是台灣業者普遍沒花時間好好處理：「例如病毒的問題，台灣早期較不重視，病毒一開始發作還不是很厲害，可能只有少量出問題，可是台灣就是繼續做這樣的苗，日本大量進口以後，開出來的花全部出問題。你想想，對他們買方來講損失會有多大？損失最大就是在最後發現成品有問題，價格只能賣到三分之二或更低，市場整個亂成一團，信譽也都打壞了，這才是最大的問題啊！」
科隆在「無病毒」上下了極深的功夫。首先與研究單位合作，由朝陽科技大學張清安博士引進無病毒的檢測技術。許聰耀表示，整個無病毒的作業首先必須「清本源」，種苗得符合無病毒檢測，接下來就是繁殖過程的檢測，到最後開花時確定是無病毒狀態。
引入學術界的技術加上科隆本身的管控，科隆完成了嚴格的品管。不過，檢測不是百分之百保險，即使檢測的技術是百分之百，可是檢測的人有可能出錯，樣本（sample）也有空窗期，無法保證檢測時無病毒，就斷定接下來生產不會有問題。因此，許聰耀也說明還必須要有風險控管：「即使我們控管這麼嚴還有漏洞的，我們有設計一套作法來控管，還是會限縮在某一範圍之內，不會讓病毒的問題發生，不會往橫向或縱向擴展下去。」
總結來說，科隆能雄霸日本市場的關鍵，就在於能夠長期供應品質、數量、交期都穩定的產品。
計畫性生產，不怕「洗牌效應」
屢次獲獎的「屏東王」，花梗的長度、花朵大小均衡、花序排列為其得獎關鍵，同時也代表著科隆培養技術的突破。
雖然2007與2008年，蝴蝶蘭在國際市場遭逢供過於求和金融風暴的雙重打擊，但是科隆外銷出口量還是能保持穩定。許聰耀認為只要有計畫地針對市場需求生產，經過固定的通路，雖然利潤會稍微減少，但都還在獲利的範圍內。但若沒計畫生產的話，那麼就必然賠錢，因為蘭花無法庫存，過多的量會丟到拍賣市場進行低價販售，於是就造成「洗牌效應」，生產品質較低的蘭花公司必然會受到嚴格的篩選；相反地，重視品質的蘭花公司反而會得利，因為市場景氣的低迷，品質低的公司只能以更低的生產成本投入，於是造成品質好、壞的公司市場大不相同──好的更好，壞的更壞。
許聰耀舉例說：「我問過歐洲一家很大的種苗公司，這次金融風暴，似乎市場供應量也過了嘛，那你的種苗價錢會不會降價？他說不需要。他說那部分跟他做的沒有關係，會影響的是那些沒有計畫的生產，有計畫生產的不會受影響。他們有他們通路，雖然價錢也會隨著大環境不景氣而降下來，可是他只是利潤再減少一點，都還是在賺錢的範圍。」
許聰耀也談到，這次金融風暴，科隆本來也很擔心日本末端客戶的價格是否因此受到影響，但後來發現，末端客戶賣的價錢並沒有因此而降低，也就是真正重視品質的市場並不受金融風暴的影響。
「蘭花這個東西，必須是有計畫、有規劃地在做，不能說現在看起來不錯耶、蝴蝶蘭很好賺耶！市場上面一片榮景，大家就趕快來推，所以政府在這塊也不應該推波助瀾。」許聰耀也對政府執行相關政策提出忠告。
蘭業植根台灣，認清市場優勢
關於大陸市場的興起，許多蘭業界人士轉赴大陸投資，企圖以低廉的勞力、資源降低自己的生產成本。對此，許聰耀不以為然：「如果說大陸市場那麼好，那日本業者不就倒光了嗎？它成本比誰都高啊！也就是說你在不同的國家，到底你的利基點在哪裡？你說大陸好，在市場機制裡，不見得人工便宜就占盡所有優勢，你去大陸做，目標是它的內需市場嗎？那如果是去做外銷，那邊有優勢嗎？」
許聰耀強調，公司經營的利基點才是關鍵，而不是一窩蜂地搶低廉的成本：「你不能只是想到哪一個地方有絕對的優勢或絕對的弱勢。像是歐洲，它們人工、能源都很貴耶，那他們用甚麼對應？用自動化的機械。」
「再舉一個例子，我們現在做組織培養，歐洲也在做，歐洲做很多，可是他們人工比我們貴那麼多，組織培養分切，再怎樣一定要用到人工，機器沒辦法替代。那他們有何優勢？他們人工比我們高啊，為何他們大部分都用自己的苗株？大陸的組培苗最便宜啊，為何歐洲人不買？也是有買一些，可是是低價的。因為歐洲有提供服務，穩定性好，品質也很好，雖然價格比較高，可是加上這幾個附加條件，值得買，而且能保證後續會獲利。」
「很多人都在擔心大陸市場的興起會把台灣業者打垮，」許聰耀開玩笑地說：「會被打垮的，是那些不用大陸打自己就會垮的業者。」
