我們都知道，創新是世界進步的主要動力。一談到創新，只要事不關己，總會自然流露出支持、嚮往，乃至於崇拜的態度。（請注意，關鍵字是「事不關己」。）隨手翻閱報章雜誌或是搜尋網路，大談創新者，不外乎政府官員、企管顧問公司、經濟學者、商學書籍作家等。當然，科技業大老也喜歡在公開場合談創新，讓人覺得台灣好奇怪，怎麼老是一些長者在談創新。
然而，產官學界的高階人士越是大力倡導創新，似乎越像是暗示我們，創新在現實運作上並非那麼受歡迎。
天兵才會創新
創新的反面，是紀律、法則、服從、效忠、領導效率等，軍隊是最典型的範本。例如陸戰隊，要在砲火猛烈中搶灘登陸，指揮命令必須由上而下貫徹執行，如果有個天兵敢說：「報告班長，我有個好主意！」保證當場被班長斥責一番，如果沒被拉去槍斃的話。
放眼台灣，大多數產業都有嚴重的價格戰問題，其戰況之慘烈，絕不輸陸戰隊的搶灘作戰。可想而知，如果有人搞不清楚狀況，天真地提出創新構想，一定會被企業裡的領導幹部打入十八層地獄。如果你有朋友在代工大廠或是連鎖賣場任職，不妨問問他們是否如此。
我們用達爾文進化論的邏輯，就可以把問題解釋清楚了：一個發展多年的產業或是企業，如果缺乏創新人才，那是因為創新的人才已經被淘汰光了。換句話說，那些創新的天兵早已陣亡，活下來（或是留下來）的都是陸戰隊老鳥。而當高級軍官在榮團會上要大家對部隊運作發表改善意見時，聰明人是不會說話的，以免惹來殺身之禍。
反過來看，我們就得到創新的一個經驗法則：容許創新的企業，其組織通常有點鬆散、紀律不明，甚至於沒大沒小。
成功的大企業很難創新
我們都知道，官僚體系的特色，除了一切按部就班、照章行事之外，還存在官大學問大的文化，越高階的人物，就越自信傲慢，先天上就鄙視下屬的意見。而創新常常是由低階人員所提出來的，況且，剛提出的初步構想，絕大多數都不成熟，還需要集眾人之智反覆實驗修改。
假設有一天，某大企業的領導人突然改變觀念，採用一名基層員工不成熟的新點子，要整個企業認真研究執行；這時，中間主管的尷尬可想而知。而當這個創新經過一番努力之後非常成功，對企業有重大貢獻時，這名基層員工成了英雄，被破格提拔，在很短的期間內升上了高階；這時，中間主管的憤怒與不滿是無法想像的。
所以中層主管通常會有意無意地忽略下屬所提出來的新點子，以免造成日後尷尬的局面。即使最上面的人高聲疾呼要創新改革，眾官僚們頂多是虛應故事一番罷了。因此，在組織龐雜的企業裡，創新是不受歡迎的。
那麼，甚麼樣的企業會把自己搞到組織龐雜而有礙創新呢？除了國營企業之外，我想，就是成功的大企業了。根據最近的一篇研究，這個說法可不是空穴來風。
卓越的企業其實不喜歡創新
先說個題外話，我曾經譯過一本談創新的書──《決定未來的10種人》，偶爾會應邀去介紹這本書。到了討論交流時段，書友通常會很熱血地發表如何創新或是談論自己的創新經驗。但也有很少數的朋友會用反省的態度看創新，要大家思考，創新未必就是好的，因為創新帶來變動與風險。在這個加速創新的年代，變動太快了，有時讓人無所適從。這些少數朋友，我發現，都是頗有社經地位的人。
他們的觀點，我可以體會。作為一個長期投資人，我最害怕的就是創新了。今天非常成功的企業，誰有把握十年二十年後是否依舊卓越？最大的變數就是創新。被創新所淘汰的卓越企業，例子太多了，翻開四十年前威震全球的大書《追求卓越》，看看裡頭所提的公司，就知道答案了。
2013年秋季號的《投資期刊》（The Journal of Investing）有一篇文章〈「重新檢視追求卓越：一個投資組合法〉，按照「追求卓越」的法則，把S&P500的企業分為三等：卓越、中庸、不卓越。假設各以1,000美元的資金，於1972年6月投資於卓越和不卓越兩個投資組合。資料顯示，到了2013年6月，「不卓越組合」增值為1,615,054美元，而「卓越組合」只增值為502,124美元。就算我們1,000美元去買S&P500，也增值到637,048美元，打敗「卓越組合」。
這個研究告訴我們，今天的頂尖公司，未必是長期的頂尖公司。更深層的意義是，長期的好公司，你用各種短期指標去檢視，往往是落後者。也就是說，這些公司，你在每個時點看，都不是最優秀的，倒反而有點鬆散落後。我猜，這個鬆散，就是一種創新的環境或因子。
畢竟，如果一切都已經那麼美好卓越，何需創新？
