這讓身為執行長顧問的麥肯錫專家們感到些許的不安，每一位身經百戰的執行長的分享都很寶貴，也很有幫助，但是似乎很難把各種意見整合起來建構出一套完整實用的指南。於是，他們決定進行一個大計畫，要鑽進頂尖執行長的腦袋裡一探究竟。
他們透過各種指標篩選出21世紀最傑出的200位執行長，利用了一年時間訪談其中65位，為了蒐集資訊，更為了激發這些領導者反思，有些還經歷了多次訪談，最後終於歸納出執行長的六大責任，形成《麥肯錫認證的執行長思維》這本書的內容。
有關執行長的工作內容，在學術研究上其實著墨不少，但不脫描述性與規範性，然而對於領導效能、時間管理以及執行工作的獨到之處，卻很難觸及。而這本書則是深入探討了這些部分，因此對任何組織的領袖來說，應能獲益良多。
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。
書名：《麥肯錫認證的執行長思維》
作者：卡羅琳‧杜瓦（Carolyn Dewar）、斯科特‧凱勒（Scott Keller）、維克拉姆‧馬爾霍特拉（Vikram Malhotra）
譯者：葉織茵、閻蕙群
出版社：采實文化
類別：商業管理、經營策略、領導者
出版日期：2024年10月31日
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「我們只相信上帝，其他的全憑數據。」這句話，一般認為是管理學家愛德華茲‧戴明（W. Edwards Deming）所言，反映出他的中心思想，認為良好的管理決策一定需要數據測量與分析，而頂尖執行長也信奉這條至理名言。史密斯談到過去在財捷集團（Intuit），他為了確保由數據推動決策所採行的一套方法，他說：「我們堅持以證據為決策原則。在財捷，有這麼一句老話：『因為某某原因，我認為我們應該做某某事。』發言若非基於證據，就只是意見，可以不予理會。我們致力提倡的是基於證據的言論，不是個人意見，因而增進了決策品質。」
▲良好的管理決策一定需要數據測量與分析，頂尖執行長也信奉這條至理名言。Adobe Stock
結合數據與對話
再者，史密斯也肯定對話的重要性，這也是頂尖執行長的一個特點，美國教師退休基金會執行長佛格森就告訴我們：「數字不會說謊，那當然沒錯，但數字也不見得會清楚顯示它們的意義，所以對話才這麼重要。」而研究也支持數據與對話的重要性。有一項跨產業研究，調查近五年來企業的數千個重大決策，包括：新產品投資、併購、資本支出⋯⋯並請經理人詳述數據分析的細節與品質，例如：是否曾建立周密的財務模型或進行敏感度分析？另外也會詢問他們是否進行過可靠的對話，例如：合適的參與者是否進行過高品質的辯論？結果發現，「參與對話」和良好決策之間的相關性，比「數據支持」高出6倍。
不過，只有當團隊成員不帶成見，對話才能發揮作用，而最普遍的成見就是團體迷思（groupthink）：我們傾向根據他人認同某項決定的程度，來決定是否支持某個想法。另一種普遍成見是確認偏誤（confirmation bias），也就是人傾向接受能肯定自身信念的訊息，並抗拒所有相反的資訊。此外還有第三種成見也很普遍，稱為樂觀偏誤（optimism bias），也就是假設或期待出現最好的結果。頂尖執行長會積極設法降低這些偏見的影響。
星展銀行採用的是名為「搗蛋浣熊」（Wreckoon）的方法，執行長高博德解釋這個方法的由來與目的：「Netflix會對程式設計進行所謂的『潑猴』（Chaos Monkey）測試，每當設計出一套程式，他們就會把『潑猴』放進去作亂，藉此對程式實施壓力測試。而我們偷偷挪用這個想法，創造出『搗蛋浣熊』，用來對我們開會時的思維進行壓力測試。」至於實際的做法，則是在星展銀行的討論文件上，每隔一段時間就會出現一張浣熊的圖片。一旦圖片出現，大家就要停下來反思一些問題，例如：有什麼事情是我們應該考慮，卻沒考慮到的？我們要走下去的這條路，可能出什麼差錯？在什麼樣的條件下，這會是一個不好的決定？高博德解釋這種反思活動的好處：「要直接請大家提出異議也行，但創造這個簡單的口訣，大家自然會記得，更容易進行反思。可以看到大家實際上越來越常這麼做，決策品質也因而變得更好。」
有時候，光是執行長也同處一室，就足以讓大家不敢暢所欲言。藝康集團（ECOLAB）前執行長貝克解釋：「尤其是隨著時間過去，大家開始認為你是成功的執行長，你的觀點就會變得太有分量，即使你只是想拋磚引玉，大家也會以為是在下達指示。」貝克接著說明如何減輕這種危害：「所以有時必須暫時離場，告訴他們：『不如各位先討論看看吧。』如果我不走，可能會導致對話窒礙難行，又或者他們恐怕不敢批評我的想法不好。」
決策時間點
結合對話與數據來進行決策，這個觀念看似簡單明瞭，實際上卻並非百試不爽。怎麼說呢？對話與數據孰輕孰重，要拿捏得當，否則無法敏捷決策，組織行動也會漸漸停擺。此時團隊可能一下子陷入「分析癱瘓」（analysis paralysis）──不斷想要掌握更多的數據，卻遲遲無法做出決定。而另一種可能的惱人症狀，不妨稱之為「共識昏迷」（consensuscoma）──同一件事彷彿永遠有開不完的會，並允許每個人發表高見，就連不夠格的人也算在內。
為了避免這種結果，財捷前執行長史密斯使出妙招，他說：「我們也用一種稱為DACI的決策工具：D是推動人（driver），A是當責核可人（approver/accountability），C是貢獻人（contributor），I（即英文的「我」）則是指每一位應當知悉決策的人。」在這個決策模式裡，每一項個別決策的制定過程中，都只有一位推動人（負責撰寫約6頁備忘錄）、至多2位核可人，以及不超過5位貢獻人。因此，要審慎選擇納入決策討論的專業人士，而且正如同所有執行決策的人，每一位制定決策的參與者也需要知悉情況，史密斯說：「核可人有責任在一開始就說清楚，要依據什麼原則來制定決策，例如聲明這是成本決策，或品質決策。而且即使數據資料尚未備齊，核可人也要事先擇定完成決策制定的日子。」
史密斯對於決策時間點的看法非常重要，至於原因，可以聽聽洛克希德馬丁（Lockheed Martin，美國航空航太製造廠商）執行長休森怎麼說：「永遠不可能掌握所有資料或達成全面共識，才做出非做不可的重大決策，要是只等著蒐集更多數據，反而可能錯失良機。所以執行長要信任團隊，信賴他們擁有的經驗，然後自己負責發起行動，拍板定案。」印度工業信貸銀行前執行長卡麥斯更極端，訂出「90天法則」的規矩，聲明：「不管要做什麼，我們都要在90天內做到，不然乾脆不要做。」
紀律能充分發揮團隊會議的威力，不可或缺。在星展銀行，高博德開創一種稱作MOJO的機制，來保證會議的效率與產出。MO指的是「會議主持人」（Meeting Owner），負責確保會議有明確目標、與會者都是該來的人、呈現出必要資訊，而且討論經過適當組織與引導。JO指的則是「愉快的觀察員」（Joyful Observer），只要扮演對會議建議指教的角色。據高博德說：「找個人坐在那邊，賦予他提出建言的權力，例如說：『會議應該要這樣進行哦。這方法管用、那麼做不行。這樣沒講到重點。』就可以。」
星展銀行也打造出一種簡單的工具，讓與會者能在每一次會後評量會議成效，評量結果則會進一步轉達給會議主持人。這是頂尖執行長領導組織常用的方法。史密斯也談到財捷採用的機制，是如何確保會議時間不被浪費，他說：「我們以0到10分量表，請與會者評量他們有多願意向同事推薦這場會議。這麼做有幫助嗎？我們評估低分會議的毛病後，有時會設法改善，但更多時候反而開始明白，其實沒必要開那些會。」
（以上節選自《麥肯錫認證的執行長思維》第8章〈團隊合作實踐：把光環獻給團隊〉第152頁～第155頁）
