消費總是快樂的，於是，我們很自然地以為，減少消費就是減少快樂，所以節儉是一種自我克制的不得已行為。我們進一步以為，節儉之所以存在，是為了把錢存下來，或許拿去投資，以便將來做更有意義的消費，獲得更大的快樂。這樣的看法頗有道理，但筆者所觀察到的真實狀況，並非完全如此：許多節儉的人並不缺錢，省吃儉用也不是為了日後具體的消費目標。對這些人來說，節儉是用更少的錢，得到更好的效果。這本身是一種挑戰，也是一種樂趣。

用更少的錢得到更好的效果

三十多年前我初到美國讀書時，和幾個同學合租一間不附家具的公寓。好心的學長告訴我們，家具不用買新的，因為許多人剛好畢業要離開，會把不要的東西出清，只要經常去車庫銷售（Garage Sale）或垃圾箱巡視，就會找到便宜（甚至免費）且近乎全新的好家具。果然，好多人都這麼找家具，有沙發、床墊、茶几、書桌、椅子等等。記得我還碰到一位會計師，他興奮地對我說，辦公室裡的家具，很多是從車庫銷售裡找來的。他還說，如果自己買新的話，應該不會買這麼好的。得意之情，溢於言表。

▲以一把瑞士刀，一次又一次化解危機的馬蓋先。Wikimedia Commons（作者Themightyquill授權）

馬蓋先精神

會計師又不缺錢，何必這樣摳門呢？其實這不是小氣，而是一種面對挑戰的樂趣。勤儉的人面對實質需求，不是打消慾望，也不是直接到店家去買現成的產品；而是想想看，除了買新的之外，還有沒有別的辦法。

1980年代有一部電視影集令人印象深刻，主角馬蓋先有豐富的科普知識，無論遇到什麼困難，總能用一把瑞士刀加上基本常識化險為夷。這部影集讓節儉的人產生很大的共鳴：一把瑞士刀不需要多少錢，天大的難事，只要我們花點心思，都能解決。換句話說，節儉就是效法馬蓋先，用更少的資源，把事情做得更好。

如果你汽車冷氣壞了怎麼辦？不論是去原廠或民間小廠，少說也要好幾千元吧！請恕筆者再以自己的狀況為例。今年5月台灣疫情正嚴重時，我的汽車冷氣突然壞了，又不敢去修車廠，怎麼辦呢？當然是上網Google加上YouTube。網路上早就有熱心人士教大家如何診斷和修理汽車冷氣。最可能的問題，也是最容易自己修的，就是繼電器壞了。我看了許多影片，按照方法先測試，確認繼電器壞了，然後上網買日本原廠零件自行更換，總共不過數百元就解決。最大的樂趣當然是冷氣吹出來的那一剎那。我可以發誓，省下幾千塊雖然也很高興，但自己把車修好才是真正的樂趣。

現在有Google和YouTube，幾乎所有實用知識皆唾手可得，人人都可以成為馬蓋先，樂趣無窮。

多動手、多觀摩

人們常常把節儉和勤勞擺在一起，多少表示傳統觀念裡的節儉不是消極地打消慾望無所作為；而是手腳勤快一些，多做、多觀摩、多打聽，再加上自己一些巧思，就能得到不錯的結果。如果你不動手做，不多跑些地方看看別人的作法，想像力就無從發揮，自然會覺得省錢困難重重，非常辛苦。

這也是筆者在省錢一事上，和主流理財顧問非常不同的地方。如果你財務吃緊，急需省錢，主流的想法不外乎「每天少喝一杯星巴克咖啡」、「不要買新車」、「減少外食」等。這些建議當然沒有錯，可以有效減少支出，但因為這是以克制慾望為出發點，有的人成功，有的人則不然。我的建議則是二個。第一是去讀王永慶或富蘭克林等知名勤儉人物的傳記，裡頭有許多小故事可以對我們的省錢想像力產生啟發作用。對了，書跟圖書館借就有了，不用買新的。第二是找一個開銷大的項目，想想看有什麼方法可以改善，自己訂個目標去試試。例如經常應酬，開銷很大，怎麼辦才好？現在有YouTube，有網路，資訊非常充足，你一定可以找到合適的方法。而所謂合適的方法，就是往你最擅長的方向去發揮。

節儉也是一種企業策略

事實上，每一位白手起家的企業家，都有一套勤儉建軍的好功夫，一般人難以望其項背。面對市場激烈競爭，企業如何存活甚至進一步攻城掠地，競爭策略非常關鍵。而節儉模式，或是所謂的簡約創新（Frugal Innovation）往往就是答案。

例如手機市場，每年技術不斷進步，功能推陳出新，製程更是直逼科技極限。市場裡每一家廠商都是高手，更不要說一路領先的蘋果公司了。後面加入者要如何競爭？我們看到Google的Pixel手機這幾年以簡約工程的概念漂亮地切入市場，在硬體上使用平價的架構，然後運用他們最擅長的人工智慧和先進軟體，把便宜的手機做到功能流暢，攝影表現突出的境界，更在通貨膨脹、IC缺貨的惡劣環境下，持續壓低價格，真是節儉人士的福音了。

寫稿此刻，正值Pixel 6發表前夕，不巧我也是自以為節儉的一員，有感而發。

習近平主席常提出一些簡捷而和多數人主張相近的正確主張，不少人因此相信他或曾經相信他，但全世界有愈來愈多人不相信他和中國共產黨，連中國內部的人也愈來愈不相信他。看似正確的主張卻不被相信的原因之一，是人們不相信它會被遵行。而不相信某些主張會被遵行的原因，除了有些人言而無信之外，在中國政治很常見的是，那些主張常有一些沒有明講的附帶條件，或者有一些和正常語意不同的解釋。

中國不稱霸？經濟自由開放？

習近平說中國不稱霸，甚至批評外國霸權，但外國人大部分不相信，因為中國明明就常用它龐大的市場等力量威脅別國，例如不買某國的產品，不讓人民去某國旅行，以及發展極龐大的軍力等等。李光耀先生早就指出，中國若真的不稱霸就不做霸權的事就好，何必一直講。那些相信中國不稱霸這句話的中國人不妨捫心自問，他們心中是不是很期望、很享受中國成為世界霸權而使別人都怕他？看看中國某些網路言論及其官方發言人和媒體的言論之強悍，「偉大了我的國」，別人很難相信中國不是要稱霸。

習近平說：「中華民族的血液中沒有侵略他人，稱王稱霸的基因。」但所謂「中國」或中華民族為何能由黃河流域擴大到今天的版圖？現在中國統治的疆域為何還有就叫做「新的疆域」的一大片土地？中國歷史上那些悲慘的征戰和殺戮其實都是某些「中國人」稱王稱霸的手段。試問春秋五霸、戰國七雄、楚漢相爭、赤壁之戰，乃至揚州十日、嘉定三屠是流著哪種血液的人幹的事？

有人也許會說，那都是中國內部的事，中國不對外侵略。換言之，中國人專殺中國人不殺外國人，中國人專門在國內互打爭霸，不對外爭霸和侵略。習近平和中共常說的不干預外國內政，也不容外國干預中國內政，和這種說法有異曲同工之妙，那就是「什麼是中國，什麼是內政，是由中國自己認定」。那中國當然是最愛好國際和平的國家，因為所有中國占領、想併吞和打殺的土地和人民，中國都認為是中國的一部分，所以都是內政而沒有侵略、併吞、稱霸以及屠殺外族或種族滅絕的問題及歷史。

這讓人想起怕太太的經典笑話：先生說我家的大事都由我決定，小事才由太太決定，而哪些算是大事或小事乃是由太太決定的小事。中共實際上的表現就是大喊不干預外國內政，也不讓外國干預其內政，但哪些算是中國內政則由中國決定。於是哪些土地屬於中國乃是由中國決定的內政問題，這些土地上的人有意見是叛亂、是數典忘祖，別人有意見則是干預中國內政。

經濟上的爭議也是這樣。中國國營企業握有的特權，中國對企業的補貼等不公平政策，要求外國企業交出技術、縱容其人民盜用外國智慧財產、乃至運用被強迫勞動的人力等等做法，都會對外國產品形成不公平的競爭和傷害，所以是國際問題。但中國人卻認為那是他們的內政，外國若要求中國去除這些中國在國內做的政策就是干預內政或保護主義，是要打壓中國的興起。這種不由它們是否會影響外國利益，以及道理上是否公平而客觀來看問題，卻以本國利益和國際鬥爭的立場來看問題的做法，自然會使他們的看法偏差，而讓別人覺得他們有強悍的民族主義甚至霸權態度，因而也不能相信他們的話。

習近平和中國也常說經濟要自由開放，但自由開放其實有形容詞和動詞兩種意思，當形容詞來看時，中國自由開放的程度是遠不及美國和其他國家的。中國的政策宣示則是動詞，要由現在不夠自由開放走向程度仍不如外國的更自由開放（請參閱《看》雜誌189期，本專欄，〈對美中貿易紛爭的偏差看法〉）。中文這裡形容詞和動詞不分的結果，很容易造成混淆而讓人誤以為中國是較支持自由開放和較自由開放的經濟，而美國反而是保護主義。

中共繼承了孫中山什麼？

以習近平主席最近紀念辛亥革命110年的講話為例，其中就有很多單一句看來正確，但細看卻有大問題的說法。習近平說：「中國共產黨人是孫中山先生革命事業……最忠實的繼承者。」但他這繼承者的意思卻不是通常涵義的繼承者，中國共產黨並沒有繼承孫中山先生主要主張的三民主義和其他思想主張，反而常是違背了孫中山先生的遺志，只是繼承了中國國民黨對中國大陸的統治。

在同一篇講話中，習近平主席在自稱是忠實繼承者那句話的前後，即直接指責辛亥革命「沒有找到解決中國前途命運問題的正確道路和領導力量」，要等「馬克思列寧主義，促進了中國人民的偉大覺醒……中國共產黨一經誕生……點亮了實現中華民族偉大復興的燈塔」，「實現中華民族偉大復興，必須有領導中國人民前進的堅強力量，這個堅強力量就是中國共產黨」，「中國特色社會主義是實現中華民族偉大復興的唯一正確道路」。這些話乃是否定孫中山先生而把所有的功勞歸於中共，習主席卻能同時又自稱中共是孫中山先生最忠實的繼承者。這種用語技術和邏輯，當然會讓人不相信他的話。

其實孫中山先生在民生主義第一講中就大篇幅批評和反對馬克思主義，說：「馬克思只可說是一個社會病理家，不能說是一個社會生理家……我們所見歐美各國的事實和他的判斷，剛剛是相反。」所以堅持馬列主義的中共怎麼會是孫中山先生忠實的繼承者？

孫中山先生主張人民有選舉、罷免、創制、複決四權的直接民權，他認為連代議政治都不夠好，而中共卻是反對真正民主的直接民權的。中共撕廢承諾而不讓香港人實施民主而直接選舉特首，中國大陸的內部也不願像孫中山先生主張的那樣分區逐步實施憲政和民主選舉。中共的制度是由共產黨控制政府，非共產黨員幾乎沒有什麼政治權力，而共產黨又是由上而下的指揮系統，連黨內民主都沒有，和孫中山先生的民主思想完全背道而馳。

習近平主席說孫中山先生說過「統一是中國全體國民的希望，能夠統一，全國人民便享福，不能統一，便要受害」。這句話江澤民主席1995年也引述過這句話來對台灣喊話。當時我曾寫一篇文章指出其盲點（《工商時報》，〈孫中山先生的和平統一思想〉，1996年2月18日），也曾在和汪道涵先生會面時將這文章交給他。習主席卻仍錯誤引述這句話，他的文膽們實在該檢討。簡單地說，孫中山先生講的是中國大陸要由軍閥割據走向統一而並不包括台灣，當時孫先生根本不認為台灣是中國的一部分。而且孫先生說：「和平之要，首在裁兵，未有張皇武力，濫行招募，而可侈言和平以餂人者。」中國大陸內部軍閥割據的不統一狀態，孫先生都主張「在統一未成之前，四派暫時畫疆自守，各不相侵，內部之事各不干涉，先守和平之約」，「各派首領贊成後全體簽名，敦請一友邦為佐理，籌劃裁兵方法及經費」。習主席若知道孫先生是這樣主張，而且自認為是孫先生的忠實繼承者，請照孫先生的話做而立即裁軍。

習近平主席違背孫中山先生的思想而仍自稱是孫中山先生的忠實繼承者，一般人或已習慣中共的話術而懶得理他，但自認為是孫中山先生之法統的中國國民黨卻未能站出來反駁，則相當令人失望。這也令人懷疑國民黨高層到底還記不記得或懂不懂孫中山先生的思想。也許國民黨該辦一次三民主義測驗來看誰有資格留下來和擔任黨職。

美國市長選舉2日出爐，波士頓誕生首位「亞裔」市長，同時也是台灣移民第二代的吳弭（Michelle Wu）。

關於吳弭的背景和從政經歷，相關媒體已經報很多，我也沒啥要補充的。不過有個狀況很有趣，就是當媒體報導吳弭的時候，多以「台灣移民二代」或「台裔」稱呼，這樣的用詞被不少網友酸台灣又在沾人家光。

真的是這樣嗎？

吳弭的父母是來自台灣的第一代移民，第二代吳弭當然也是台裔，這連在美國社會都是這樣認為，是個很中性的名詞，何來沾光目的？此外，吳弭會強調父母來自台灣、她身為台裔，是因為近年美國主流社會開始強調「種族認同」，認為要打破白人主導美國社會框架。

從非裔美國人（黑人）開始，基於政治正確、自我文化認同、去白人化等因素，主流媒體開始用族裔而非以膚色稱呼有色人種，例如強調「印度裔」、「華裔」、「菲律賓裔」等等，無論是政治圈還是演藝圈，都越來越常看到這樣的族裔稱呼。

因此吳弭強調自己來自台灣，不僅符合美國主流社會論及種族膚色的角度，還能讓她的當選更有話題性、更具說服力，跟台灣人愛沾光實在沒啥關係。

在吳弭寫下紀錄的同一天，也有另一位亞裔人士當選市長，那就是辛辛那提市的普雷瓦爾（Aftab Pureval），他同樣是該市的首位亞裔市長。更有意思的是，普雷瓦爾的母親是藏族難民、父親來自印度。雙重族裔加上敏感的「藏人」身份，都讓普雷瓦爾在參選時更具有討論度和歷史意義。⠀⠀

普雷瓦爾也不諱言自己是「難民之子」，他說：「我的母親出生在西藏，她和我的祖父母一起被迫逃離她們的祖國，穿過喜馬拉雅山來到尼泊爾，並進入印度，在印度以難民身份長大。」

兩位亞裔首長的出爐反映到中國網路長城內，便成為一種微妙的輿論效應。在中國網路新聞上，你可以看見大量的吳弭，卻看不到半點普雷瓦爾的相關報導。

中國官媒一邊大咧咧的說吳弭是「華裔」，是「華人之光」，吃盡台灣豆腐（這才是真沾光吧），卻一邊無視自稱流亡藏人之子的普雷瓦爾。我百度「普雷瓦爾」了老半天，只找到普雷瓦爾的Linkedin。如此不把普雷瓦爾當成華裔一份子，是因為默許西藏獨立了嗎？？

有評論認為，這次美國市長選舉出現兩位亞裔首長，在去年疫情爆發後發生的「仇視亞裔」氣氛中別具意義。但我倒是認為，一位自稱來自台灣，一位聲稱母親來自西藏，裡面半個詞都沒提到「中國」，在中美氣氛緊張的國際現況下，很值得玩味。

疫情讓不少實體店一片哀嚎，餐飲業在無法內用的情況下，更是慘澹經營。然而，雖然有不少撐不下去的店家乾脆熄燈，但同樣也有翻轉困境、險中突圍的案例。

在板橋與台北擁有三家店面的「好初早餐」，創辦人陳頌成表示，5月中旬三級警戒後，營業額狂掉至約剩三成。所幸好初很早就進行數位布局，透過一波操作，原本以內用為主的實體店攻占線上市場，6月營收便逐漸回升，7月差不多回復到九成，8月業績甚至超過去年同期。

對於這一波成功的操作，陳頌成歸納為幾大方向：

鞏固基本面》提供顧客想要的商品與服務

首先，好初希望讓所有的客人知道所提供餐點是安全的。具體的做法是：所有餐點全部封蓋或封袋，絕不外露；持續一個月每天在臉書與IG上公布店員當天的體溫，外帶餐飲加封條，封條上也寫明處理者的體溫。

更主要的是，陳頌成提出「好初萬事屋」企劃，針對防疫期間居家辦公，開發消費者所需要的商品或服務：

1.蔬菜包

首先推出的是「好初蔬菜包」。疫情初期很多民眾連菜市場都不敢去，超市的菜也被搶光。好初是餐廳，一直叫得到菜，因此決定提供「蔬菜包」與送貨服務，解決客人的需求。陳頌成認為，疫情嚴峻時期，店家原本是什麼店不重要，重要的是能提供什麼服務給客人，進而創造營收。

2.兒童餐

原本只限內用的兒童餐，疫情嚴重爆發後改推外帶、外送，並附上玩具讓小朋友打發時間，也讓「爸媽自由十分鐘」，得以喘息片刻。陳頌成認為，疫情期間家長和小朋友長時間待在家裡，家長照顧之餘也需要自由，「所以，你買的不是兒童餐，而是自由。」

3.好初特大號

疫情三級警戒管制前一、兩週，陳頌成發現客人會囤積飲料，一次購買好幾杯奶茶、紅茶，陳頌成順勢推出「好初特大號」，包裝設計猶如清潔劑。未料這樣的巧思一舉爆紅，粉絲紛紛在社群裡大量分享、轉發、標註（hashtag）。陳頌成認為這是一個社群行銷很成功的案例。

4.開發高客單價新品

由於疫情期間約有八成餐點都在外送平台購買，消費者為了省運費，客單價基本上都不會低於200元。過去好初早餐的單品沒有超過百元的，為了配合外送推出客單價較高的「一擊必初雞腿王三明治」，要價150元，讓消費者忍不住打卡炫耀。

延續品牌調性》外送、外帶服務強化人情互動

陳頌成強調，好初原本是一個透過實體店的「人情味」與客人互動的品牌，疫情期間品牌調性無形中會被稀釋，他採取以下方式作為補救：

1.提供環保回收袋

因為外帶頻率很高，好初便與廠商洽談，配合A.P.P.（a plastic project一個塑膠計畫）行動，使用回收塑膠製成「好初環保百次袋」，可愛的設計讓消費者愛不釋手並重複使用，不僅使外帶更環保，也讓好初的品牌名不斷讓消費者看到。

2.印製歌單與文宣品

好初設計了一張小卡，寫了一句鼓舞的話，上面還有內用才會有的歌單，一共七張輪流放在外帶、外送的餐點裡。結果不少客人開始收集不同歌單，也有客人真的會掃描歌單後播放出來配早餐吃。

此外，疫情前好初就推出付費版的《好初漫報》特刊，疫情後改做成A4大小的免費版，包含社長公告、店員日記、星座運勢、產品介紹、專欄等欄位，並附有點餐QR Code；兩週發一次，每一份餐點都會放一份。

發送《好初漫報》旨在品牌溝通。陳頌成表示，除了餐飲以外，好初的人味、囉唆感、關心客人的感覺，希望也回到那一袋餐點上。客人拿到一個好看的袋子，裡面有一張歌單、一張《好初漫報》，邊吃邊看，其實是在建立一種品牌儀式感。

3.將閒置人力導向外送服務

外送、外帶成為主要戰場後，由於Uber Eats、foodpanda等外送平台的司機量不足，間接導致好初的營收受限，好初因此啟動自己的外送隊，「我們很多時候不是沒有訂單，是無法把訂單吃下來，所以我們把閒置人力拿來做外送。」目前好初的外送、外帶與內用占比約為8：2，陳頌成強調，即使未來疫情緩和下來，外送與外帶也會是主力。

▲以實際行動幫護理人員加油打氣。

▲疫情期間聯合其他店家發起活動，共度難關。

4.聯合不同店家應援防疫前線

除了自身的努力，好初也與其他店家開展合作。板橋疫情嚴峻時，好初與在地甜點店「Ponpie澎派」發起「板橋沒有輸」的行動，聯合一些店家做消費折扣與貼紙應援，並接力送餐點至亞東醫院，將N95口罩、防護衣等物資送至最前線，以實際行動幫護理人員加油打氣。陳頌成並發起「Support Your Local的品牌自救會」，聯合服飾店、咖啡館、餐飲店推出聯名商品，呼籲社會大眾支持在地店家。例如好初與板橋知名的「咖啡調進所」合作推出掛耳包，滿足咖啡族的需求。

▲好初透過社群不斷與消費者互動，讓他們知道好初一直都在。

網路行銷》加強社群經營拚心占率

創業早期便懂得經營社群的好初，透過此次疫情可以看到社群經營的明顯成效。「粉絲很有向心力，會表達他們的支持，回應我們、鼓勵我們。」陳頌成指出，疫情爆發後，原本就有品牌力的店生意都不差；而原本生意不錯但品牌力較弱的店，當所有消費行為轉到手機上時，就容易被忽略，因為消費者想不起他。因此，疫情期間好初每天都會在社團發文，粉絲頁也幾乎每週都提供一個新的服務，就是要讓消費者「記得我」。

在社群的經營上，好初以臉書社團為主，因為粉絲頁花的力氣大，但成效低，雖然粉絲數超過6.5萬人，相較一般餐飲店算高的，但觸及率相對低，「花十分的力氣，也許觸及的只有兩、三成，社團則較能接觸到我們真正的客人。」

陳頌成表示，經營沒有速效，必須發文頻率很高，長期地發客人對你有感覺的文。為了能增加社團人數，好初各店都設有「人數增加KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）」，每個月要增加300個成員。好初的KPI是每週每家店要發兩篇文，陳頌成個人發一到三篇，內容包含店員日記、社長週報、日常小事等，舉凡板橋有什麼好吃的、開了什麼店、經過哪裡看到一個特殊的招牌、常客點餐寫了什麼小語等，都在社團裡說，「就是跟客人要有互動，與客人生活有所關聯，希望他們有參與感。有活動的時候，則可以很積極地操作，在社群炒熱度。」執行至今，好初的臉書社團目前人數已經超過5,500人。

此外，好初也會透過一些社團成員才有的福利，強化成員留在社團的誘因，如限量版的T-shirt、商品社團搶先賣、社團常客小禮等，讓成員感受到「被寵愛」。但陳頌成也強調，在社團「交流比福利重要得多」，因為當大家習慣拿福利的時候，很可能沒有福利就不來了。因此，好初社團內不做折扣，只做贈送。

▲好初門市貼出「加油」二字，在疫情期間為自己也為顧客打氣。

經驗總結》街邊店如何因應疫情

對於街邊店在此波疫情下艱難求生，陳頌成有三個建議：

1.盡可能數位化，強化外送平台服務

他認為，一些現在還沒有上Uber Eats、foodpanda以及Line點餐等外送平台的街邊店，營收差很多。他建議要上平台，準備好支付與各種數位服務。

2.往最壞的方向去想

其次，不要期待還能回到疫情前內用的狀態，陳頌成認為餐飲業在接下來的半年都將以外送、外帶為主，即便可以內用，在防疫規範的情形下，店內坐到滿也不一定會賺錢。要維持營業額，外送、外帶一定是主力，要做最壞的打算，把週轉金準備好，把外送做到最好。

▲好初早餐創辦人陳頌成。

3.強化品牌

當所有餐飲服務都限縮在手機上時，店家如何脫穎而出？陳頌成建議一定要強化品牌與行銷，因為能夠生存的，都是原本就有網路流量的店。而目前如果想要衝入街邊店市場，則要準備充分的週轉金，此外要有彈性、要學習，面對未知的情況能夠做應變，且需理解市場，知道東西該賣給誰。他強調：「一定要找到市場，才是開店的重點。」

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感性築夢 理性經營 「好初早餐」開「不連鎖的連鎖店」

▲「好初早餐」是有名的排隊名店。圖為好初二店。

早餐是生活中重要的一環，一頓令人滿足的豐富早餐，是不少人開啟戰鬥模式的起始式。目前台灣早餐市場以連鎖早餐店為主，其中最普遍的雞肉漢堡、鮪魚三明治、火腿蛋等，口味多屬西式；近幾年搶占市場的早午餐，也幾乎清一色是西式風味。不過，板橋起家的「好初早餐」，卻以「台式風味」切入市場，將排骨、鴨胸、甚至鹹豬肉融入三明治、漢堡、沙拉中，闢出一條蹊徑。

「好初早餐」雖非典型連鎖早餐店，但在網路上頗為知名，全家、ABG咖啡、服飾選物店plain-me等都與其合作，是一家具有品牌聲量的早餐店。

▲好初早餐創辦人陳頌成。

創業》務實打造夢想的早餐店

「好初早餐」一店位於板橋江子翠文化路的巷弄裡，創辦人陳頌成一直以來便想開一家早餐店，十年前從澳洲打工度假回來，毅然轉換職場生涯，從室內設計師轉身成早餐店老闆。當時一店在條件很拮据的情況下開張，整個店的設備與裝修不到一百萬，二、三年後在板橋拓展二店，去年在台北成立三店，目前每家店的月營業額約在一百萬上下。

▲好初的一拳排骨三明治。

選址：人流多、能見度是關鍵

談到早餐店的設立與經營，首先要選擇的是店址。陳頌成表示，一店的選址經過一番評估，主要考量為：租金便宜、自己理解的市場、離家近、環境熟悉。店面雖然位於巷內，但巷口有連接主要幹道文化路的紅綠燈，車流量大，能見度高。

開店雖是夢想，但陳頌成的做法卻很務實。為了掌握實際人流，他曾到附近去蹲點、計算人流、車流與路過的人，「如果一百台機車裡面，有兩、三台願意停下來買我的早餐，那我就可以開始做生意。」

此外，陳頌成在板橋江子翠生活了很長一段時間，知道該區有很多住戶，附近也有學校及上班族，加上當時板橋幾乎找不到一家「文青型的店」，他希望自己成為先驅者，於是大膽切入這個市場空缺。

▲「爽蛋菜頭粿三明治」。

命名：符合消費族群、好記、有趣味

陳頌成有很多服飾業或音樂圈的朋友，在店名的命名時，大家都覺得要取一個很酷的名字，但又不能太跳脫大眾的喜好，不能完全照自己的品味，必須考慮客群，且名稱要好記，馬上可以理解這是一家早餐店，並帶一點「趣味跟淘氣」的品牌調性。

命名過程中，他從父親教姪女講話的過程得到靈感，「我爸爸講話有點台灣國語，他教我姪女講『好吃』時，講成『好初』。」而「好初」這兩個字讓他覺得有點台卻不失風趣，且隱含開始的寓意，整體感覺很適合品牌的調性。

差異化：大膽推出台式風味早餐

由於自己是一個愛泡早餐店的人，陳頌成發現早餐店千篇一律都是「組合式早餐」，例如相同的食材組合鮪魚、蛋，可以做成漢堡，也可以做成三明治。他希望跳脫制式的模式，推出「單品項」早餐，「例如一道『鮪魚APPLE蛋（三明治）』，就不可能變堡，因為我覺得那樣配最好吃，這是我們餐點設計的一個自信。」

在口味的開發上，陳頌成主打「很台灣style的早餐」，如櫻桃鴨胸堡、一拳排骨三明治，以及使用鹹豬肉入菜的「男朋友沙拉」等。

未料「好初」開業初期業績慘澹，消費者需要一些時間來認識與了解新穎的做法。約莫半年以後，「好初」有了常客，生意才開始穩定下來。

由於陳頌成希望大家可以在好初「流連」（hang out），待一下下，因此店內設有雜誌牆，後來更受益於一些部落客的推文開始闖出名聲，逐漸成為消費者大排長龍的早餐店。

▲「好初早餐」二店。

展店》二店、三店各有不同風貌

經營兩年後，由於一店的人流量過大，產能跟不上需求，陳頌成決定在板橋建國街開設第二家店。

▲好初二店是一店進階版，空間、菜色都有所增加。

▲雜誌牆。

二店：夢想的極度發揮

陳頌成形容二店相當於是一店的plus（進階）版，做了很多圓夢性的事項，包括擴大廚房空間、新增菜色、開闢更大的雜誌牆。

雖然二店生意相當好，但陳頌成發現，大家吃久了還是會回到某些特定餐點上，他認為就長期來看，菜單的總體數量還是要被控制，因而將菜單的數量縮減。菜單精簡後，廚房空間相對變多，因此陳頌成也著手修改廚房的動線與空間規劃。

▲好初三店朝向輕量化設計，流程上也做了很多改進。

三店：朝向模組化經營

相隔六、七年後，好初再度展店，三店於2020年4月開幕。陳頌成原本計畫將單點的營業額做大，但後來理解到，如果要將事業做得更長久，勢必要把整個企業體做得更大。而企業體變得更大，只靠兩個點是做不到的，必須要更往前走。

陳頌成也看到市場上的需求。有個住新店的朋友向他抱怨，每次要吃「好初」，就要跑來板橋。他心想，如果每個區域都有一家「好初」，大家都會很開心，「是市場要我們，不是我們要市場。」

由於青年旅館「夾腳拖的家」前來邀約，陳頌成於是順勢前往台北市長安西路開設「中山店」（近捷運中山站）。一改二店的作法，三店朝向輕量化設計，流程上也做了很多改進：二店廚房約6坪，三店僅為2.5坪，菜單也進行縮減，但仍然有僅在三店才能享用的招牌菜。精簡後的廚房出餐快速，且整體工作動線良好。三店務實、注重效率，朝向模組化、SOP化，陳頌成希望成為未來展店的參照。

▲好初熱衷於為社會議題發聲。

理念》打造一個有溫度且動態的品牌

基於做品牌的理念，陳頌成希望將好初打造成一個「立體、鮮活，像朋友般，有溫度且動態的品牌」。為了成為顧客的朋友，情人節到了，好初會將店面布置成帶有情人節的氣氛；萬聖節到了，會嚇顧客；愚人節到了，會耍顧客；每年元旦，好初也會過好初日等。環繞這樣的核心理念，陳頌成也做了很多餐飲之外的事，如對社會議題發聲、提供貓咪結紮服務、邀請樂團至店內演出等，將「好初」打造成一個在地的文化站，與顧客有更多、更深的交疊。

▲除了提供餐飲，好初希望成為一家有溫度的店，區域的文化站。

社群經營：布局臉書、IG 

好初一開始便很有意識地經營社群，初期會分時段計算客人的流量，8點到10點半、10點半到1點、1點到4點，分三個時段計算來客數。陳頌成表示，開店初期，人少的時段只要他在社群發文，不到半小時客人就會出現。

臉書推出社團服務後，陳頌成很快便成立「好初常客偷偷來」社團，目前團員超過5,500位，此外也操作Instagram，長期經營且做不同布局。

▲帶點「趣味」是好初的品牌基調，社群發文也維持著隨興、有趣的風格。

在不同性質的社群經營中，其中臉書粉絲頁比較像是官方發文，發布重要的事，距離感比較遠；臉書社團則是比較親近的貼文；Instagram則比較隨興，想到就發。每家店每週一、兩篇貼文，加上陳頌成自己的「社長週報」，「好初」的整體發文頻率頗高，在風格上也延續品牌的趣味性，以及與粉絲宛如朋友般的互動型態，例如疫情期間推出的「一擊必初雞腿王三明治」，名字便是粉絲投票選出的。

▲好初與人氣咖啡廳ABG Coffee合作推出限定聯名餐點。

爭取新客：多管道合作與參與活動

雖然開店不久便成為排隊名店，新舊客比約為7：3，但好初至今依舊會參與各種合作與活動，以便持續接觸新客。

各行業近幾年很流行聯名，好初曾與知名服飾選物店plain-me合作，去年也和全家Line團購配合，目前則與人氣咖啡廳ABG Coffee合作推出限定聯名餐點。好初也經常在市集、音樂季、文藝展設攤。每一次擺攤都會接觸到完全不知道好初的客人。

此外，與不同社群串聯，有助彼此粉絲的交錯。像是與知名Podcast頻道「台灣通勤第一品牌」會在各自渠道彼此互相提及對方，增加彼此的粉絲數。

▲透過《好初漫報》與消費者溝通，成為一個立體的品牌。

▲《好初漫報》特刊疫情後改做成A4大小的免費版。

為了讓品牌「更立體」，2020年好初出版了《好初漫報》，以文宣品的形式在北中南一些有趣的店寄賣。陳頌成表示，希望以這種方式讓看過文宣的人在某個時刻會想起好初，「小報很輕巧，在逛一間有趣的獨立書店時，你看到好初早餐出一個小報，就算不買，都會有一種他們在這裡出現了的感覺。這是一種刷存在感的形式。」

陳頌成坦言，原本好初規劃一些活動時，都只是想要「做好玩的事而已」，並沒有那麼複雜的設想。但合作案對方會把你當一回事，就是因為你很有名。因此，以上做法旨在提升品牌高度，他認為，全國性的流量能增加品牌的信賴度，在地品牌如果不被認識，就只有提供餐飲的功能而已。唯有建立立體的品牌，擁有全國性的流量，才會有更多合作機會推出周邊商品，讓品牌流量得以成功變現。

▲好初透過各種聯名、擺攤活動接觸到不同族群的新客。

常客計畫：強化顧客黏著度

除了獲取新客，實體店面的「常客計畫」是店員的工作內容之一。藉由店員與常客攀談，讓好初有「早餐店阿姨」的熱情與溫度，當消費者來訪時，店員知道他的姓氏、對他噓寒問暖，如此一來，好初就不只是一個功能性的餐飲店，而是消費者的地盤、是他生活範圍裡面的愛店。

陳頌成覺得一般連鎖店最為人詬病的地方就是僅止於「功能性的提供」，未來，好初想要開很「不連鎖的連鎖店」，他希望每家分店都有不同的樣貌，但都會一直保持著「很有人味」的「多店方式」去經營。

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實體店疫後突圍 「好初早餐」多管道讓消費者看見

書名：看不見的影響力：華頓商學院教你看清自己如何受影響，做最好的決定【暢銷慶祝版】

原書名：Invisible Influence: The Hidden Forces that Shape Behavior

作者：約拿．博格（Jonah Berger）

譯者：許恬寧

出版社：時報出版

類別：商業經營、行銷廣告、消費者行為

出版日期：2021年10月5日

創新時尤其要既求同又求異。該如何介紹「乾濕兩用拖把」（Swiffer）這種新產品？革命性拖把？新型清潔工具？或者新東西該如何設計？無人車的座椅依舊應該朝前，只因為人們習慣面向前方的椅子，即使沒有朝前的必要？

新產品、新科技超前競爭者的程度可能以光年計，然而成不成功要看消費者接不接受。如果太像市面上原本就有的東西，消費者沒動力購買；如果今年的iWidget太像去年的，幹嘛多花錢買新的？然而如果創新太超前，又會出現其他問題，例如消費者會不曉得如何歸類（又乾又濕的拖把，什麼東西啊？），不了解用途，無從判斷自己需不需要。兩種極端都不好，得在「沒什麼兩樣」與「完全不同」之中取得平衡，要夠像，又要夠不像。

▲汽車剛問世時，還得在「無馬馬車」（Horsey Horseless）的車廂前方，裝上一個跟真馬頭一樣大的假馬頭，以避免民眾與真的馬匹受到驚嚇。時報出版提供

以汽車為例，以前馬匹是主要交通工具，但有缺點──速度慢、昂貴，甚至危險，馬車得看「引擎」的心情，在芝加哥等城市的死亡率，甚至是今日車輛的七倍。

汽車可以解決馬車的問題，以更快的速度，抵達更遠的地方，甚至可以減少大城市馬糞滿地的問題。

然而早期要讓民眾接受汽車可不容易，得大幅改變心態。馬匹（和驢子）擔任交通工具已有數千年歷史，雖有種種缺點，但人們很習慣了，知道可以預期哪些事。

汽車則是全新的東西，燃料不一樣，駕駛技術不一樣，修理技術也不一樣。

改變需要慢慢習慣，人們頭一次看見街上跑的車前頭居然沒有馬，紛紛感到驚駭萬分。鄉村美國人認為這種「惡魔車」（Devil's Wagon）象徵著城市的墮落，還試圖立法阻撓。別的不說，光是馬兒被轟隆隆的汽車嚇到，不受控制地拉著馬車乘客亂竄就是一大問題。

1899年時，一個聰明的發明家想出安撫民眾與馬兒的辦法，在「無馬馬車」（Horsey Horseless）的車廂前方，裝上一個跟真馬頭一樣大的假馬頭。

那種車長得像馬車，呼嘯而過時，馬和馬車乘客就比較不會被嚇到。假馬頭的位置可以裝汽油。

在車頭裝假馬頭令人捧腹大笑，看起來很蠢，甚至有點喜劇效果；然而雖然現代人會嘲笑這種做法，是因為我們很難想像汽車剛問世時有多嚇人。在汽車車頭裝點人們熟悉的東西，降低新鮮事物帶來的威脅感有什麼不好？

事實上，如果要成功推出劃時代的創新，通常得在科技外頭包上一般人熟悉的外衣。今日的數位錄放影機TiVo問世時，碰上跟汽車類似的挑戰。TiVo是新科技，有潛力開發出全新市場，然而要成功的話，首先得讓消費者改變行為，從被動觀賞電視，變成主動選擇要看的節目與收視時間。

為了改變消費者習慣，也為了幫助大家了解TiVo的服務，TiVo被設計成長得像錄影機。黑色的長方形裝置，被擺在電視旁或機上盒上方，就跟一般的錄影機或DVD機一樣。

然而要是拆開數位錄影機和錄影機（如果還找得到這種東西），就會發現裡頭的東西完全不一樣。錄影機就像舊式膠卷相機，磁帶（長條塑膠錄像帶）捲在裝置上，邊捲邊錄（或是邊捲邊放）。

TiVo完全不同。它是數位錄放影機，所以其實是電腦，拆開看不到膠卷。

也就是說，TiVo這種裝置沒必要長得像錄影機，形狀可以學標準的桌上型電腦，弄成亮藍色也可以，搞得像金字塔也行。

不過TiVo靠著民眾熟悉的外形，讓人願意接受跨時代的創新。把科技藏進看似眼熟的東西後，「異端」的接受度才能提升。

此一類型的視覺線索不僅可以增加新科技的熟悉感，還提供參照，讓人們得知如何評估新裝置。舉例來說，蘋果電腦的牛頓（Newton）是今日智慧型手機的前身，然而除了比照電腦設計，人們也以電腦視之，結果就是被當成次等電腦。PalmPilot只比牛頓晚幾年問世，但由於可以裝進口袋，長得又像記事本，人們以口袋記事本的標準來看PalmPilot，而不是拿來跟電腦比。這樣一比，人們覺得PalmPilot是一大進步，最後相當成功。

今日許多數位功能的視覺設計長得像前輩，我們儲存檔案時會按下軟碟圖示，刪除檔案時則會把檔案拖曳到像垃圾桶的圖示。出了科技的世界，也看得到視覺相似物，讓不一樣的東西感到熟悉，例如高級車的儀表板採仿木紋，素食漢堡上通常有炭烤烙痕。

反過來也一樣，可以透過設計，讓小幅創新感覺更新奇。蘋果1988年推出iMac時，技術僅小幅突破，然而從視覺角度來看，iMac有著跨時代的不同。電腦不再是傳統的黑色或灰色方盒，而像軟糖，有橘子色，也有草莓色。大放異彩的iMac靠的是設計而非技術，滿足人們想要不同事物的渴望，消費者願意掏錢。

技術永遠不是單獨演變，而是與設計攜手合作，一同改變消費者觀點，兩者一起讓創新顯得剛剛好，「有點一樣，又有點不一樣」時，人們接受度更高。

（以上節選自《看不見的影響力》第4章〈同中有異〉第216頁～第220頁）

台灣政府近年積極支持新創產業，雖在國際發展速度上稍嫌落後，但後勢看俏。專注在大數據、物聯網新創產業的「蜂行資本」（Hive Ventures）以其專有技術、創業經驗，加上海外資源，在2019年開始投入創投基金（Venture Capital，簡稱VC）。蜂行資本創辦人之一的李彥樞表示，台灣是目前全球唯二祭出激勵新創產業方案的政府，這是台灣最好的創業時代。

▲蜂行資本創辦人（左起）陳柏雨（John）、王浩威（Will）、李彥樞（Yan）。Hive Ventures提供

孤注一擲：三個MBA共同創業

管理界有個有趣的統計：二個MBA畢業生共同創業，成功比例是萬分之一；三個MBA畢業生共同創業，成功比例則是百萬分之一。蜂行資本的李彥樞（Yan）、陳柏雨（John）、王浩威（Will）就是那稀有的百萬分之一。

李彥樞在新加坡長大，在台灣念政治大學廣告系；陳柏雨在美國加州長大；王浩威則畢業於政治大學新聞系。三人結識於上海中歐商學院，脾性相合，在還沒有雲端的年代，就創立大數據公司bShare。三人個性不同，但處事都以「做好事情」為原則。

三人從來不用投票、股權比重、席次來決定事情，現在成立創投基金，同樣也以經驗、數字達成的「共識」來決定投資方向。

他們回到台灣的時機點，是台灣新創產業相當冷清的時候。李彥樞解釋，三人願意反其道而行的原因是，過去走的每一步或世界關注的某一領域中，成功事件的背後多跟台灣人有關。但其他經濟體崛起之時，卻不見台灣身影。在中國企業引以為傲的「九九六」（指早上9點上班、晚上9點下班，並且一週工作6天的工作文化），台灣一樣能做到，只是年輕人較缺乏「企圖心」，因此三人在財富自由後，決定回到台灣，陪伴年輕的新創公司走向全球。

▲李彥樞深信未來將是人工智慧（AI）的天下，目前各國也都傾全力發展人工智慧的基礎建設。Adobe Stock

專注方向：AI、物聯網領域

李彥樞與陳柏雨、王浩威都曾在財務、人事、營運、行銷等職務上擔任過高階主管，也因此他們回台成立創投基金，目標與做法都與其他創投不同。李彥樞深信未來將是人工智慧（AI）的天下，目前各國也都傾全力發展人工智慧的基礎建設。

其中，工業、醫療、金融是全球AI應用層面最廣的前三大產業，深入人類生活後所衍生的問題，就是新創產業以技術嫁接解決方案的機會。蜂行資本每季大約與250家公司會晤，目前僅有12家是其投入資金與心血的新創公司，多為AI、物聯網領域。

李彥樞指出台灣新創公司發展上最大的盲點——往國際發展的概念並非「我在台灣做大，然後往外走，接著從零開始」，而應該是「我有最好的技術，能解決全球的問題」。他舉例，在今日IC卡使用極為普遍的年代，哪家公司能提出解決數據安全問題，馬上可擠進世界前五大事業體。

此外，他也觀察到台灣新創團隊的「倒裝」思考方式可以再修正：「若技術是把錘子，問題是釘子，看到一根釘子，你（錘子）就以為你都可以鎚。」他開玩笑，「但如果你是那根釘子，你就會知道，喔，不，這把錘子根本不適合我。」言外之意是，不要想用同一種技術去解決所有問題。

▲蜂行資本舉辦大型論壇，三位創辦人希望培植台灣新創產業。Hive Ventures提供

發展優勢：陪同新創公司到上市

與尋求未來成長動能的「企業創投」（Corporate Venture Capital，簡稱CVC）相較，蜂行資本協助過的行業更為廣泛，且雨露均霑，李彥樞強調，「隨時隨地都可以找我們三人中的一個人討論。」而蜂行資本發展的優勢為：「海外朋友多一點，總有一些方法幫助台灣的新創公司。」

李彥樞比喻，新創公司猶如一顆未發芽的種子，未來是凜凜巨松或參天大樹，誰都說不準，因此一般創投多在股利獲得巨大差價時售出。蜂行資本則是陪伴新創公司從產品轉型、產品設計、如何銷售、如何說服人才加入、期權設計等，再繼續陪伴到下一輪融資或上市之日。

但李彥樞表示，大家也做好退場的心裡準備，隨著新創公司擴增，新的投資者也會加入，「我們希望有更好的投資者繼續幫助你。」

第二期基金：仍以台灣為主

十賭九輸，李彥樞形容「創業比賭博還可怕」，因為創業後存活概率是千分之一，但未來第二期基金仍會以台灣為主，主因是台灣創業者的整體水平相當優質。李彥樞表示，雖然也有意料之外的瓶頸，但台灣創業者讓他們感到興奮，「每天我們都覺得自己很幸運，選擇了台灣。」

除人文水平佳，李彥樞更表示，台灣政府是全亞洲最支持新創產業的政府，放眼全球都有中小企業激勵方案，但台灣是全球唯二推出新創公司激勵方案的地方（另一國家是新加坡）。他分析，許多國家將新創產業放在中小企業底下，但二者屬性相差甚遠，中小企業多半有資產，每月淨收入都很清楚，「新創公司沒有資產，他們只有軟體，而且不是持續性收入。」

他不認同新創公司應與中小企業使用同種優惠或激勵方案，台灣國發基金持續投入支持新創產業，讓李彥樞直言，「這是一個適合創業的時代」。他以過往經驗勉勵年輕人，不要害怕、莫回頭，要勇敢前行，在全世界重新看到台灣的時刻，不在此時創業，更待何時？

戴著草帽，背著後背包走進台北商業大學承曦藝廊，林三元正在展出草編作品「草編不可思議」。他侃侃而談每個草編作品、用哪種植物葉子，巧手編織的創作經歷，喚起了群眾童年的質樸記憶。

▲草編技藝從收集和分辨葉材開始。

▲林三元背著後背包，走到哪裡，草編就在哪裡，信手拈來的是此起彼落的驚呼。

拉開後背包，拿出半身長的葉片，「這是我早上走路到中正紀念堂找的草編材料。」後背包有些泥土的痕跡，裡面放著用各種塑膠袋分裝不同種類的「材料」，林三元熱情地分享：「這是紅刺露兜樹的葉子，就是我們說的林投，這種樹有三排刺，用它編織前要先去掉三排刺，而且刺很鋒利，你看我手上的繭，都是被刺扎到的痕跡。」

即使如此仍樂在其中，分辨葉材也難不倒林三元，這位傳統技藝的專家，其實大半輩子都是科技人，曾經任職微軟公司副總經理，日日夜夜與IT產業為伍。2008年他離開微軟，轉任中華電信基金會執行長，成為弭平數位落差的推手，這段經歷是人生的重要轉折。

▲林三元的螃蟹編得栩栩如生。

中華電信經驗》種下文化傳承的種子

2012年林三元出席中華電信基金會董事會，董事孫大川推薦他向著名出版人、《漢聲》雜誌社總策劃黃永松請益微型產業的發展。林三元為了見黃永松一面，等了整整7個月。黃永松聽聞來意，詢問他：「你知道美濃為什麼這麼出名嗎？」「因為我。」原來黃永松曾在《漢聲》雜誌英文版《ECHO》封面報導美濃，讓紙傘躍上國際，被不少國外媒體看見，成為不少紀錄片的題材。

這段對話讓林三元茅塞頓開，文化是所有創意的來源，想要產業被看見，媒體行銷很重要，成為國際話題也很關鍵。

黃永松接著從書櫃中拿起一本《中國童玩》，翻到草編那一頁時，林三元心情激動，告訴黃永松說：「老師，我也會做草編，而且比他會得更多。」黃永松有點疑惑地看著他，因為能傳承草編技藝的人並不多。

臨別前黃永松開了一本書單──日本作家鹽野米松的《留住手藝》，書中記錄日本傳統手工藝職人，以及祖輩千百年來取法自然，用樹皮、藤條、竹等編織布匹、打造工具、維持生活的寶貴技藝和精神。林三元看了書深受感動，這個因緣際會，種下他身體力行推廣草編文化的心念。

▲台北商業大學承曦藝廊展覽的林三元作品。

承襲媽媽的手工藝》草編就是日常

中華電信基金會任內，林三元推動「蹲點‧台灣」活動，鼓勵大學生走進偏鄉部落；「攝區二三事」邀請在地民眾和影像工作者進入各鄉鎮，透過文字、圖像與影音，發表社區的故事，讓更多人看見在地的獨特樣貌。

▲在樹葉上的手編青蛙幾可亂真。

林三元自身則決定拾起葉材，練習、學習草編技藝，開創出更多獨創編法。

▲現場編織牙刷。

其實小時候，草編就是林三元的日常。林三元出生於平溪，父母都在礦場工作，平溪可以說是草編的故鄉，農忙過後，家家戶戶都會做芒草草編，也教兒童玩草編。「以前沒有玩具，媽媽就做草編給我玩。」印象中五歲的時候，媽媽曾經教他用芒草編牙刷。「我折給你看！」一折一繞之間，不到一分鐘就做出一枝牙刷。

▲現場編織公雞。

「草編是我兒時的生活與記憶。」媽媽用唾手可及的芒草，編出公雞、鴨子和各種動物給他玩。對林三元來說，那是溫暖的回憶，也是身體的記憶，就待自己傳承之餘，提取更多創意和可能。

草編需要「草」，所以爬山成為林三元的日常生活，仙跡岩、茶山古道、淡蘭古道，都是就地取材之處。

▲林三元的草編饒富鄉野童趣。

他表示草編可以訓練孩子安靜與專注，從簡單的手作中培養手腦並用的能力。日本、德國這樣的工藝大國，都有從小培養「手感的細節」的傳統，例如讓孩子學習摺紙，比起現成的玩具，更能刺激頭腦思考。「大自然的玩具更有生命力，豐富孩子的童年想像。」

2015年因為僑委會安排，林三元抵達美國東岸，用58天走了6個城市，教這些城市的華文老師製作草編。身在海外讓人更加懷念家鄉的原生文化，他認為這是很好的推廣傳統技藝的機會。

▲隨身攜帶的街頭打賞瓶。

自許啟蒙者》為街頭帶來驚喜

「我想扮演啟蒙者！」2017年退休後，林三元走上街頭，帶著打賞瓶、膠帶和工具，風雨無阻。「我有台北市街頭藝人執照，街頭是一種表演藝術，透過草編接觸到各式各樣的群眾，我喜歡和他們互動。」大安森林公園裡，一個又一個孩子抬頭盯著林三元熟練地挑選出各種葉材，巧手快速變化出尾巴是白色芒花展開的孔雀或是一匹像馬的鹿。林三元背著後背包，走到哪裡，草編就在哪裡，信手拈來的是此起彼落的驚呼。

對文化傳承很有感，林三元也會委婉請身旁的父母不要強制孩子過來向他學習，就讓孩子單純地觀看，有興趣、會好奇，才能啟發主動想玩的動力，是「玩」而不是有壓力的上課。

不僅草編技藝，林三元放眼台灣在文化內容的發展，直言還有很長的一段路，也絕非三、五年就可以成就。基礎工作一定要有人做，林三元樂在其中。

▲中華電信基金會任內，林三元推動「蹲點‧台灣」活動，鼓勵大學生走進偏鄉部落。網路擷圖

除了有機會在街頭和林三元巧遇，他也在臉書建立「手編幸福」粉絲團，到社區上課，四處演講和辦展覽，透過多元管道，展演著草編文化的藝術。林三元比大部分人更熟練，會得更多，也更有天分，他謹記黃永松對他說的一句話：「你是帶著使命來的。」或許這位「草編CEO」，經營自己轉彎起伏的人生，更注定要在文化技藝傳承的路上編織精彩的一頁。

在外送平台上，6個禮拜做出超過500個評價，4.8顆星，目前一週營業額約近30萬的「超級食場」，創辦人魏昭寧不藏私，在「Lets Open 開吧餐飲加速器」YouTube頻道裡，今年7月播出的影片〈沒人告訴你的外送行銷術〉中，大方分享和外送平台合作的個中甘苦與訣竅。

以下即為〈沒人告訴你的外送行銷術〉影片中，魏昭寧暢談自己和外送平台合作的心得。

▲外送平台Uber Eats介面。網路擷圖

訣竅：最重要的是「利他」

「超級食場」座落於台北市南京東路三段，是一家提供四種風格不同餐飲品牌，以共享廚房、服務員、用餐空間的方式，把吃義燉飯、布咕咖啡、鹹酥李與甘淋良茶集結在同一個空間的餐廳。

魏昭寧表示：「有很多雲端廚房或餐飲小店做得超好，我只是就自己的經驗與大家分享，我認為重要的是『利他』。」

在外送平台的選擇上，用Uber Eats當作案例，因為他認為Uber Eats的後台服務相對比較彈性，可以看到各種數據資料。

▲「超級食場」創辦人魏昭寧分享與外送平台合作心得。

第一步：吸引第一批顧客

「超級食場」從今年4月11日開始上線，魏昭寧直言：「剛上線當然沒有訂單，因為客人不知道你是誰，所以對我來說，第一個步驟就是讓人家知道你，要用盡方法在有限的預算跟體力之間去跑動，不能奢望上了外送平台，就會有訂單。」

魏昭寧認為這也是所有做電子商務的人必須面對的，也就是思考第一批顧客怎麼認識你，無論是優惠、口味、照片、評論，都是一種行銷，「必須讓顧客看到，後續才有機會知道他們的回饋是什麼。」

幸運的是，魏昭寧曾經開過其他餐廳，臉書有將近上萬個粉絲，「所以我在粉絲頁發文就可以做第一步的導客，得到第一波粉絲。」

而所謂「利他」的概念，是建議經營者「要從別人的視角想事情」，外送平台喜歡什麼樣的店家？一定是好品質、有口碑、出餐速度快的店家，新的店家沒有評論，沒有過往經驗，一定會被平台藏在頁面底下。他建議：「想盡辦法先把評論衝起來，第一批客人如果不多，永遠輪不到你往上。」

平台有時推出優惠，雖然買一送一等大型活動，對多數店家而言完全不賺錢，但所有行銷方式魏昭寧初期都會參與，他的想法很實際：「Uber Eats有超多店家超過500個評論以上，這種品質好、速度快又有名的店家，如果你是Uber Eats，會希望把哪種店家推薦給你的使用者？」

魏昭寧不諱言，他會請朋友來點，點一份，就買一送一，多送一份，想盡辦法衝高數量，「也許很多人會質疑說利潤不好，其實我是把這筆費用當作行銷費，行銷費等於累積評論，當然前提你的東西一定要好。唯有把評論衝高，才代表你加入戰場。如果沒有500個評論，要擠到商圈前幾名都很難。」

雖然毛利很難看，平台抽掉30%，「可是如果算起來還有賺，而不是完全賠本，那就可以考慮。」

投放廣告：找第二批受眾

有第一批受眾後，魏昭寧在臉書、IG持續下廣告，「因為原本既有的顧客已經都知道我的店了，下一步我就要做更廣的、本來不知道我的受眾。接著從臉書和IG廣告導回Uber Eats。」

他採用Lihi作為追蹤數據、精準再行銷的工具，因為Lihi可以讓店家看到重複點擊、不重複點擊的數量，並且透過網址轉換的過程撈到各種資料，然後再透過臉書去做行銷。

由於Uber Eats會看消費者過往的喜好來做推薦，每個人被推薦的餐廳都不一樣。魏昭寧說：「在大數據時代，我就要拉更廣的名單，要讓Uber Eats學習把我這家店推薦給更多相關喜好的人。」

▲「超級食場」提供四種風格不同餐飲品牌：吃義燉飯、布咕咖啡、鹹酥李與甘淋良茶。

進階行銷：使用Uber Eats廣告

第二波努力後，累積到400個評價就開始做大家最少做的事──用Uber Eats下廣告。

「你打開Uber Eats的APP，它有『『贊助（廣告）』的頁面』，可以看到兩個數字，轉換率、廣告投資報酬率，你每次的廣告有多少人真的點進去，曝光之後他有沒有下單轉換，這些細節後台都可以看得到。」

魏昭寧在上線初期就曾經投過廣告，但測試效果很差，「因為平台不知道你的餐廳屬於哪一種餐點，你沒有被點過、沒有很多評論，它不知道推薦給誰，所以廣告跑得很差，也沒有明顯訂單。」因此他建議有一定的評價後，再開始使用Uber Eats廣告。

後來「超級食場」突然爆單，廣告開始跑動了，「這件事情是怎麼來的？就是Uber Eats開始知道我屬於哪一類，因為我的商品開始有一個客群的輪廓了。」魏昭寧透露，目前在Uber Eats下廣告的投資報酬率，好的時候可以到10倍，也就是一週花三千元，可以做到三萬元的業績。

▲超級食場內用座位。

建議：如何維持穩定成長

因為疫情，「外送」不再是大家不熟悉的事情，也出現更多的雲端廚房、共享廚房，「這些事情回不去了，就算疫情結束，不少人還是在家工作。」魏昭寧語重心長：「很多店家都會想，我到底要不要做外送？很辛苦、很累，平台卻要抽那麼多趴數。但這樣可能永遠卡在自己的角度經營，環境跟世界不會圍著你走。」

他認為最關鍵的是，如何讓自己的營業額在外送平台穩定成長。首先要維持好品質；第二就是速度。如果一個店家晚餐餐期可以幫平台出200張單，另一個店家只能出20張單，「如果你是Uber Eats，換位思考，它會希望誰幫它出餐？一定是評價高、速度快、問題少的店家。」因此，經營者如果能站在Uber Eats的角度設想，就會成為它喜好的店家，「所以我現在在思考的是，每分鐘我的產能上限，我可以出多少單？」

廣告費假設10%，加上平台抽成30%左右，加起來超過40%，固定成本、人力成本都已經花了，他建議看成本的方法，不是看趴數，而要直接算淨利，「看賣一個便當能賺多少錢，假設是30塊，一小時出60個可以賺1,800元，8小時14,400元，再去付房租、付人力。對我而言，最重要的是如何產出更高的產能又能維持品質。薄利多銷，是必然會發生的事情。」

▲超級食場門市外觀。

此外，魏昭寧建議商家需評量能否把原有的商品轉換成適合外送的模式，「以前現場吃我的燉飯一份賣400元，現在只能賣140元，因為我沒有外場，也沒有原來的裝潢，必須賣這個價錢。那這個價錢你就要去想，消費者想吃到什麼？他在意的是什麼？這非常現實。」

他也建議業者去調查差不多類型的店家，看看消費者對其評價如何，賣什麼東西。以前開店，大家都在看店家的區域性、位置性，「外送時代」對一些小型餐飲店家而言，店面的位置不一定是最重要的開店因素。