《港區國安法》實施以來，雖然出現許多批評，但是香港特區政府卻讚許有加，說是香港局勢從此穩定，眼前是一片光明美好的前途。殊不知，舊的矛盾過去了，新的矛盾接踵而來，否則事物如何進步？何況利用《港區國安法》來鎮壓，真能解決矛盾嗎？學歷很低的習近平與專業有異的武官出身的特首李家超都缺乏這方面的哲學常識，迷信毛澤東的「與人鬥爭，其樂無窮」，因此即使革命加拚命，又豈能管治好中國與香港？

以香港來說，哪怕兩套國安法例（《港區國安法》和《基本法》23條），據稱相互補缺，相當完美了，但是難以解決香港的大學新生出來的矛盾內鬥，即使九七前各個大學校長已經更動換上聽命於北京者。然而事物還是不斷變化，尤其經歷翻天覆地的「反送中」運動，香港中文大學是這運動的舊矛盾根本沒有解決而延續下來。

香港中文大學校長被迫下台

香港中文大學校長段崇智，父親在抗戰期間投筆從戎，在黃埔軍校受訓。1949年後來港，段崇智在港受中小學教育，後來去美國，2017年才回到香港，2018年出任中大校長。2019年遇到反《送中條例》的抗議活動，他沒有反對《送中條例》，但是在目睹警察如何鎮壓學生，自己都被警察的催淚彈擊中而住院，因此他並不完全站在警察一方，一直努力斡旋，旨在保護本校學生，是香港所有大學校長中唯一的一位。但因此得罪了前特首梁振英，不斷發文攻擊他，說他看風使舵，要他在「段狗」與「段爸」之間選邊站。

然而段崇智獲得校董會的支持，因此就由經過《港區國安法》實施後的清一色立法會的三名議員，分別是自由黨的立法會飲食界議員張宇人、民建聯的新界北立法會議員劉國勳，和工聯會的九龍東立法會議員鄧家彪（他們都是校董會成員）聯合提出修訂《中大條例》。經過無數次紛擾， 2023年11月，在立法會硬碰硬通過修正草案，只有3票棄權，全體通過。中大校董會總人數將由現時的55人降為34人，其中校內成員由27人降為11人；從而校內、校外成員人數比將由原先的約1:1降為1:2，立法會就可以主宰中大的命運。此外，特首委任校董將先前的6人增至9人，增加主導力量，議員校董3名維持不變。校長委任方式亦將改變，由原先的委員會遴選、校董會聘任，改為需由校董會75%成員投票通過。於是反對段崇智的董事占多數，逼迫段崇智辭職。段崇智被逼提出辭職，並將在2025年提前卸任。

立法會通過了草案，必須刊憲讓大家知道執行。刊憲費75萬港元，中文大學拒絕出這筆費用。因為搞這個「改革」，完全無視中大的存在，完全沒有徵詢他們的意見，事後卻要向他們收費。好在這些建制派就是錢不缺，75萬元是區區小事，隨時可以撈回來。但是後來怎麼解決我也懶得理了。

▲2021年10月15日，保安人員站在香港大學校園的「恥辱之柱」雕像前。香港大學要求現已解散的民主聯盟將這件由丹麥藝術家Jens Glaschiot創作，校園內矗立了24年的8公尺高的天安門廣場大屠殺紀念碑移走。Getty Images

香港大學爆發嚴重內鬥

至於建校已達113年，蜚聲國際的香港大學，竟也不遑多讓，爆發嚴重內鬥。2021年，特首林鄭月娥委任王沛詩出任港大校務委員會主席，取代做滿兩屆任期的「教育沙王」李國章。李是前任特首梁振英任命的，在任期間用粗暴手法改變港大人事，令港大急轉彎，聘請中裔美國學者張翔為校長。張翔是2017年12月被提名委任港大校長以接替英國人的馬斐森（Peter Mathieson），雖然他的親中，有不少人表示反對。張翔上任後即委任北京清華大學的宮鵬與申作軍做副校長，申作軍還是清華大學的黨委委員，申作軍則表示是「名譽」性質，後再表示網路誤植，簡直愈描愈黑。而王沛詩本是港大校務委員，又是監警會主席，道地建制派人士，老公廖長江還是行政會議成員兼立法會建制派的「班長」（協調者），此兩人應該是合作無間，作為京共與港共的合作模範。

然而兩人的矛盾不久就爆發。2023年10月3日，港大校委會原定緊急召開特別會議，據報將處理對張翔的投訴，但張翔在10月2日委託律師向校委會發出電郵，指會議涉及對他「極度嚴重指控」，提出押後會議，又要求由律師陪同出席該會議及日後所有討論他品行的會議。而校委會指的投訴，是指張翔花鉅款聘請美國獵頭公司尋找合適的副校長人選，而王沛詩認為港大的人事是公開、平等的招聘，不涉及特定的國家。因而張翔被懷疑是否又要找自己的朋友來港大擔任副校長。雙方就此互相攻訐。

後來經有關方面調查，認為投訴的證據不足。香港大學校務委員會在2024年4月12日晚公布，表示接納專責小組的報告，認為「吹哨者」的電郵指控校長張翔行為不當的證據不足。張翔在13日凌晨聲明回應指調查結論證明，一連串匿名舉報屬子虛烏有，對於造謠者透過匿名電郵做出嚴重誹謗，理應受到強烈譴責。

然而香港《南華早報》及多家傳媒報導，港大校委會今年3至4月五度致函張翔，要求他解釋不同事宜。在3月5日的信件，暫任教務長兼校委會祕書余嘉雯指出，張翔2018年上任以來，身為教務會議主席，在18次會議只出席過1次，要求張翔解釋。另有信件指港大2018至2023年的19次校園發展及規劃委員會會議中，張翔缺席17次，又指張翔只出席三分之一的財務委員會會議。報導另引述文件指今年4月2日余嘉雯另函張翔，稱張翔過去20次外訪的16次，即199天中的146.5天（73.6%）出差欠交代每天詳細行程。另有信函要求張翔交代校長辦公室架構是否需要60人，以及港大深圳校園進展。張翔接連面對不同指控，2023年底被指不當處理內地捐款、遴選要職時無招標揀選獵頭公司等，被校委會調查，但校委會主席王沛詩今年4月宣布指控「不足以確立」。

然而香港大學校務委員會校政風波還是不斷，校長張翔5月29日深夜發放信息，點名批評校委會主席王沛詩28日會議「突襲」加入審議多名副校長人選程序，繞過既定做法，他事前亦不知情。校委會當日會議表決通過任命多名暫任副校長人選，副校長由4人增至9人，即時生效，當中5名學者晉升副校長，布局新加副校人數超越校長張翔原有班底。會議上，化學學者任詠華取代王于漸暫任首席副校長，王于漸轉為負責「大學拓展」，原副校長（學術發展）宮鵬調任管理「環球事務」，張翔表示這有違王于漸、宮鵬意願。5月29日傍晚，港大於校網上載校委會28日討論事項，羅列最新副校長名單，即時生效。當中6人屬「暫任」性質，同時新增兩個全新副校長職位，包括：副校長（健康事務）、副校長（商業事務），分別由港大醫學院長劉澤星、經管學院長蔡洪濱出任；代替王于漸暫任首副由化學系講座教授任詠華出任，她是香港科學院創院院士及中國科學院院士。

張翔則在6月5日致函全校教職員、師生及校友，首次承認港大過去一年內部紛爭不斷，斥責校委會在他及校委成員毫不知情下，提出決議任命幾名暫任副校長，「動搖港大學術自主的百年基石」，並違反由校長提交人選的既定程序，認為必須尋求解決之道，以捍衛大學尊嚴。

兵遇到秀才，會怎樣？

內鬥再次浮起，輿論多在搖頭與勸和。教育局長蔡若蓮希望大家求同存異，政府則組織調研小組要調查真相。特首李家超是港大校監，但他卻不以校監身分從內部解決，而是聲稱港大接受政府資助是有條件的，暗示若鬧下去將停止資助，迫令雙方噤聲。特首是武官出身，遇到知識分子鬧事，有些手足失措。俗語說：「秀才遇到兵，有理說不清。」然而兵遇到秀才，會怎樣呢？所以有些人表示對香港的管治失去信心，因為一場風波大半年都沒有解決好，反而越鬧越大。這場京共與土共之爭，北京能用《港區國安法》來解決嗎？

自7月中旬開始，美國共和黨與民主黨都將召開全國代表大會（Republican National Convention與Democratic National Committee，英文簡稱分別為RNC與DNC），目前兩黨都無新的總統候選人，按照常規，應該就是民主黨一方是現任總統拜登、共和黨一方是前任總統川普二人對決。但今年大選的奇特，就在於存在幾大變數（其中兩個是民主黨刻意營造），此刻還沒人能夠斷言就是這兩個人代表本黨出征。

▲2024美國總統大選民主黨一方是現任總統拜登、共和黨一方是前任總統川普二人對決。Getty Images

第一大變數：民主黨想廢掉兩個候選人

民主黨總統候選人現任總統喬‧拜登（Joe Biden）和共和黨總統候選人、前總統唐納‧川普（Donald Trump）將於6月27日進行2024年大選的首次面對面辯論。美國《有線電視新聞網》（Cable News Network，簡稱CNN）已於6月15日公布了與兩方競選團隊商定的規則細節，最顯眼的是轉播現場將無觀眾。

這一辯論場地選CNN這家媒體，對川普並不有利。但拜登拒絕以《福斯廣播公司》（Fox Broadcasting Company，簡稱Fox）作為辯論平台。根據《路透社》看到的競選備忘錄，拜登的首選辯論主題包括：墮胎權、美國民主現狀和經濟。川普的團隊日前表明，川普的辯論關鍵議題包括：移民問題、公共安全和通貨膨脹。

這次辯論之所以被認為「奇特」，一是在於辯論規則充分照顧了拜登時常失語的健康狀態，但川普既然接受了，外人也無從置喙；二是時間選在兩黨都未正式推定候選人之前，這在美國大選史上從未有過。為什麼會這樣挑選時間？只因民主黨內掌握主導權的精英對兩位總統候選人都不滿意。

民主黨深知自己是通過無法驗證選民身分的郵寄選票、多米尼（Dominion）投票機與無限延長選舉時間灌票來贏得2020大選，對擁有8,000多萬真實選民的川普2024年參選深感威脅，從2023年開始，就開始利用司法武器對川普進行多場訴訟，儘管其中不少未成功。2024年5月30日，川普被紐約一陪審團裁定34項偽造商業紀錄的罪名全部成立。《紐約時報》對此毫不掩飾地歡呼說：「該醜聞對他2016年的總統競選構成了威脅。……並將對11月的選舉產生深遠影響，對他的宣判定將於7月11日進行。」這個日子經過精心挑選，因為7月15至18日是美國共和黨全國代表大會召開的日子，一旦宣布川普為「罪犯」，他將無法出席RNC大會，也將為共和黨內的「永不川普」（Never Trump）派提供充足的理由另推他人取代川普。

那麼，民主黨精英是否滿意拜登？當然不滿意，美國左派媒體在2020年大選期間對拜登家庭的醜聞隻字不提，盛讚拜登的外交能力。但大約從2022年開始，不斷修理拜登，多次發布拜登支援率下降的資訊，總部位於美國的研究公司蓋洛普（Gallup）今年4月29日發布了一個研究報告，指出拜登在第一個任期內只獲得38.7%的支持率，是所有總統第一任期支持率中最低的。在他之前的兩任總統，川普在第一任期內獲得了46.8%的支持率，歐巴馬則獲得了45.9%的支持率。

下述資訊一直在流傳，可能取代拜登的民主黨總統候選人，包括：加州州長加文‧紐森（Gavin Christopher Newsom，前眾議院議長南茜‧波洛西的內侄）、歐巴馬夫人蜜雪兒（Michelle Obama），這兩人在民主黨內都有支持者；希拉蕊‧柯林頓（Hillary Clinton）數次公開表示她有興趣再度參選，無奈黨內支持者甚少，少有人回應。因此，兩黨候選人是否有變數，得等7月中下旬先後召開的RNC與DNC之後，才算塵埃落定。

第二大變數：民主黨展開對川普的法律戰

川普被紐約陪審團裁定34項罪名成立之後的第二天（5月31日），美國《政客雜誌》（Politico Magazine）發表一篇對22位美國「頂級政治人物和歷史學家」的訪談（22 Experts Predict What the Trump Conviction Will Mean for 2024 and Beyond），詢問他們認為川普被定罪的最大後果是什麼。美國歷史學界這個專業群99%是左派，就算是這些對川普毫無好感的人，也不得不承認有罪判決有兩個截然不同的含義：一方面，它有力地表明，在這個國家，即使是前國家元首也可能被一群同行起訴和定罪，幾乎沒有比這更能體現法治和司法機構實力的指標了；另一方面，明年可能成為總統的兩位總統之一現在是一名被定罪的重罪犯，這一事實意味著，那些保障法治的司法機構可能會遭受我們歷史上最猛烈的政治攻擊。

文中表示：「可以預見，大多數（如果不是全部）共和黨候選人都會附和川普候選人對法治公平性的惡意觀點，從而造成自2020年『停止竊選』（Stop the Steal）運動以來我們從未見過的全國和地方政治毒性，因此，現在評估美國前總統首次被定罪對法治的長期影響還為時過早。這些後果將由不同的判決決定，即美國人民將在11月的投票中集體做出的判決。」

力爭重返白宮的川普現在共有四起聯邦刑事案件在身。除了封口費案，他還面對涉及2021年1月6日國會騷亂事件、密謀推翻2020年總統選舉結果，以及卸任後不當處理機密檔案的刑事訴訟，四案合計88項刑事指控。左派當然希望用這些所謂刑案困住川普，4月下旬最高法院在處理川普因密謀推翻2020年總統選舉結果而免於起訴這一上訴的討論中，美國最高法院的保守派法官傾向於某種程度的豁免權，他們擔心總統缺乏任何程度的豁免權，將會造成政治報復。其中最堅定的兩位大法官是湯瑪斯（Clarence Thomas）與阿利托（Samuel Alito），他們都明確表達了看法。保守派大法官阿利托表示，如果現任總統連任失敗，他們可能會遭到下一屆政府的報復性起訴，那麼他們將處於「特別危險的境地」。

自那之後，這兩位法官都受到了不同程度的攻擊與威脅。分別如X（Twitter）上6月中旬流傳一推，說湯瑪斯大法官涉嫌稅務欺詐將被司法部免職。我查核之後，證實是謠言，原始版本來自於極左網刊《雅各賓》（Jacobin）2023年12月的一條消息〈克拉倫斯‧湯瑪斯涉嫌稅務欺詐〉（Clarence Thomas Is Committing Tax Fraud），該文稱，多年來保守派億萬富翁一直為最高法院法官克拉倫斯‧湯瑪斯提供奢華假期和私人飛機旅行。如果這些不是無私的禮物，那麼它們就需要納稅，而湯瑪斯欠美國國稅局一大筆錢。該文還有收受禮物未報稅等的質疑，所有疑問都建立在「如果」之上。這種輿論造勢，目的是威脅，想讓這幾位大法官閉嘴。

這種完全出於政治意圖的罪案審理激怒了不少中立的法學界重量級人物，引發各種質疑。6月3日，耶魯大學法學院教授傑德‧魯賓菲爾德（Jed Rubenfeld，X號是@ProfessorJedRubenfeld）從《憲法》層面，引經據典、深入淺出地解析了川普封口費案，因其中立、嚴謹、全面而深受歡迎，視頻共分三個部分，每部分約8到9分鐘：一、川普封口費案基本情況；二、三大違憲爭議之處；三、下一步該怎麼做？

在「川普封口費案」中，他被指控有兩步犯罪，第一步：偽造34項商業紀錄；第二步：偽造商業紀錄以掩蓋他已犯下的第二項罪行。

然而檢方直到庭審開始時，仍未說明那第二項罪行到底是什麼，只是列出了三個可能的選項。直到庭審結束，才似乎將範圍縮小到了其中之一，「違反紐約州選舉法」的罪行，卻又始終沒有說明川普試圖違反哪一條其他法規來影響選舉。

法官甚至在給陪審團的指示中，告訴他們不需要就這個潛在的違法行為達成一致同意，就可判定川普有罪。這樣就構成了兩大違憲爭議之處：因未告知罪名而違反了「第六修正案」，以及非一致同意之裁決。另外一處為選擇性起訴。

如果川普因為違憲的不公裁決而輸掉2024年11月份的選舉，即使多年後定罪經由上訴而被推翻，這種輸掉選舉的後果也已經無法消除了，這就是所謂的「無法彌補之傷害」。為了防止這個風險，魯賓菲爾德教授建議川普團隊趕緊向聯邦法院提起訴訟，申請緊急臨時限制令，以阻止紐約最高法院大法官胡安‧默臣（Juan Merchan）做出有罪判決並使之生效，直到聯邦法院（或最高法院）有機會審查並裁定本案中存在的嚴重憲法爭議。

2024美國大選面臨的變數還有不少，以上只是左派陣營為阻止川普成為共和黨總統候選人而採取的重大阻撓措施。第一個變數的結果，將在兩黨全國代表大會開過之後見分曉；第二大變數的結果，則只有等11月大選結果揭曉之後。但可以預言，大選揭曉之後，如果是川普獲勝，那麼直到1月20日之前，美國會發生什麼？誰也無法準確預估。

電影《美麗境界》（A Beautiful Mind）中有一段情節，描述賽局理論大師約翰‧納許（John Nash）從四位男士追求五位女士（其中一位為金髮）的策略分析，得到納許均衡（Nash Equilibrium）的概念，並認為亞當‧斯密（Adam Smith）的理論有待商榷。亞當‧斯密的理論認為，每一個人追求自己的最佳利益，全體就會得到最佳利益。但納許認為，如果每個男士的優先喜好都是那位金髮女子，並且都去追求，勢必競爭激烈而有多人落敗，這顯然不是全體的最佳利益。不如四人都忽略金髮女子，而全數成功與四位黑髮女子約會。

▲2001年上映的美國電影《美麗境界》由羅素‧克洛（Russell Crowe，右）飾演諾貝爾經濟學獎得主約翰‧納許（左）。Getty Images

姑且不論這段軼事是否屬實（也不討論金髮女子是否最具魅力），納許均衡給了我們一個啟示：有時候避開世人爭相追求的事物，才是明智之舉，特別是在投資與財富累積上。

無聊股也有魅力

哈佛大學教授兼美國經濟研究所（National Bureau of Economic Research）研究員的麥肯‧貝克（Malcolm Baker）發現，低Beta股票具有超額報酬。Beta是系統風險係數，所謂低Beta股，就是不太隨著大盤波動的股票，通常是不受市場關注的股票。理論上，高報酬高風險，低報酬低風險，但貝克發現，低風險未必就是低報酬，值得研究。

美國「特許金融分析師」（Chartered Financial Analyst，簡稱CFA）納丁‧貝克（Nardin Baker）認為這來自二個因素。首先，高Beta係數的股票，高報酬高風險，通常就是所謂的熱門股，也是財經新聞頭條的常客。這種股票由於受到高度關注，對投資人形成很大的吸引力與壓力，難以抗拒。投資人認為投資這種股票可以享受高報酬；至於高風險的部分，可以用自己的專業和操作來排除。此舉，進一步推升熱門股的股價，遠超過本質，而有較大的下檔風險。

其次，大多數人都不喜歡無聊的低Beta股票。而專業投資經理人也傾向於避開這些股票，省得要對客戶解釋為什麼投資這種股票。這使得低Beta股票的價格受到壓抑。那些具有穩定收益與獲利的公司，只因行業因素或是成長性不足而不為投資人所喜愛，反而因股價被低估而具有較高的實質投資報酬率。換句話說，低檔風險有限。

這像不像電影《美麗境界》那段？避開眾人所追求的金髮女郎才是上策。還有，這些無聊股票，你必須長期持有，方能享受超額報酬，這對大部分人來說，實在太難了。

無聊產業的吸引力

熱門產業乍看光鮮亮麗，其實高手如雲競爭激烈。無聊產業則恰恰相反，只要用心經營，長期必有成果。筆者在〈咖啡店與理髮店：哪個能圓夢、哪個是惡夢？〉一文中亦曾指出此點。咖啡店是熱門創業選項，卻也是失敗率最高的行業之一；而傳統理髮店，極少創業者願意投入，卻可以經營一輩子。如果你想創業圓夢，從無聊產業開始研究也許是一個好方法。

桑切斯（Codie Sanchez）原本是新聞從業人員，以逆向思考方式創業，專門尋找一般人不想做的無聊產業並投入經營，成果斐然，在YouTube上掀起一陣熱潮。越來越多的年輕人因此走上創業之路，尋找被人們忽視或是極少人願意從事的事業。原來，無聊就是美，無聊產業才是寶。

所以回到股票投資的問題上，投資人不妨敞開心胸。投資不要侷限在熱門產業，老掉牙的傳產甚至於夕陽工業，都可能是機會所在。產業不管有多無聊，總會存在幾家認真經營的優質企業，為投資人提供穩定的報酬。這是理想的長期投資標的。

無聊的複利過程

說起複利，無人不知，但複利是一個極其無聊的冗長過程，只有少數人才「熬」得過來。在熬字上加引號是因為這個過程對一般人來說是熬，對少數內行人卻是享受。根據我自己的經驗，大部分人對股票投資的看法就是找機會做一波、賺一票。這沒什麼不好，但很容易陷入追求熱門股的迷思。人們總是問：現在買什麼股票最好？哪家公司或哪個產業最有前途？最後，就像納許的例子，金髮女子只有一位，大家都要追，成功機率能有多少？

而那些無聊的股票，不乏獲利穩定的優質企業。這些股票因為沒有吸引力而股價低迷，所以投資人可以用比較便宜的價錢買進。剩下就是耐心持有，長期低調地累積財富了。

有人把這二種投資風格比喻成龜兔賽跑，我覺得非常傳神。兔子行動敏捷，蹦蹦跳跳地，好像跑很快。但牠一下子前進、一下子後退，有時候還停下來休息；烏龜則是一步一步往前爬，終於勝出。

低調的財富

人們感興趣的往往是快速致富與奢華消費。但基於複利，成功的理財或投資其實是長期且無聊的一個過程，要有耐心和紀律，還要能抵抗或忽略市場的瘋狂誘惑。既然無聊，就很難向他人炫耀，外人也無從知道你如何節省、如何拿一筆小錢投資、如何長期持有某檔無聊股票或ETF、如何滾出成果。

因此，成功投資、累積財富的另一個特色就是低調，這使得財富看起來更加無聊。難怪許多隱形富翁生前不為人知；即使走在路上，除了衣服較為樸素之外，與一般人無異。

2024年大選賴清德總統的得票率僅略高於四成，有人說他是代表性不足的少數總統，而立法院最大黨則意氣風發，狀似國家所有的事都可以由他們支配。但實際上將區域和不分區加權合計，本屆國民黨立委當選人的總得票數比賴總統還少160多萬票（計算方法本文稍後將會說明），得票率只有20.5%；若只看區域立委，則國民黨當選人的得票率更只有18.9%，所以他們的民意代表性遠低於賴總統，大家都應該更謙卑面對更大的民意。

如果照民主制度的設計來做事，當選人得票率不高並不是太大的問題。本文將依次說明：民主國家公職人員的主張常不能代表多數民意的原因，以及用多權分立制衡來降低代表性不足之風險的民主制度、公開透明以廣納民意而避免犯錯的政治程序和文化、公職人員嚴重違背民意時能維護民主的救濟制度，最後再說明立法院政黨當選人得票的計算方法，以及國民黨立法委員代表性不足的數據。

民選公職人員的主張 常不能代表多數民意

民選公職人員常不能代表多數民意的第一個原因是，不同人民對各種事情的看法常不一致，選給張三可能只是認為張三是較好的人選，而不是同意張三所有已說和未說的主張。因此即使張三得到百分之百選票，他有些主張可能只有少數人贊成。蔡英文總統以極高票當選，但她的支持者也有不少人反對年改和同婚等等政策。

民選公職人員不能代表多數民意的第二個原因是，很多人沒有投票。得票率過半的人也不見得獲過半公民的支持。

第三個原因是，外在因素和人民的想法都一直在變，即使當選時得票率甚高的人，後來也可能失去很多支持者。有人甚至只剩9%的民意支持，但依制度仍然可以繼續掌權。

第四個原因是，公職人員有自己的理想或利益，並不一定會忠於其選民，豬仔議員和貪官汙吏是大家熟知的現象。為個人或集團之利益而走向錯誤政策，甚至獨裁，也是歷史上政治和國家出問題的重要原因。

第五個原因較為複雜，就是透過議會選舉和決策的方式，議會的決議有可能只代表少數人民。議員由得票最多的人當選，而議會由議員多數決做決議，是大家習以為常的民主制度，但這制度做成的決議卻可能只是少數人的意見。這可以用簡化的數字例來說明。假設有100個一樣大、一樣投票率的選區，每區要選出一位議員，而某政黨在51個選區都得到一半加一票而當選，其他選區都落選，該政黨仍將成為議會多數，而可決定所有議案。但這51個多數黨議員其實只得到25.5%再加51票的選票而已，很可能是民意中的少數，卻可以高喊要其他議員及人民少數服從多數。

若此政黨是民主政黨，由黨內多數議員決定全黨議員的主張，則黨內某派系只要掌握過半的26席即可決定一切。而這26席在選舉時其實才得到13%加上26張票的選票而已，他們的主張當然很有可能與多數民意不同。如果選區大小和投票率不一，各區也可能有兩人以上參選，則這26個當選人及議會決議的代表性有可能更低。而該黨若是由黨中央或某種其他勢力下令給黨鞭而集中投票，則其民意代表性就更難期待。

如何約束公職當選人偏離民意？

面對公職人員的選票基礎可能不足的問題，有人主張用兩階段選舉選出過半選票的總統。但這並沒什麼用，因為第二階段選舉用政黨聯合或棄保方式得到的選票只是權宜選票，選民和當選人之間理念和主張常仍有甚大差異。何況前述五個公職人員不能代表多數民意的問題並未因此改善。所以大部分民主制度是接受公職人員不能代表多數民意的事實，而讓未過半數票的人可以依法當選，以讓政府可以順利運作，但用其他制度或方法來讓他們不易太背離多數民意。這也是我們現在該努力落實和強化的方向。

方法之一，是把政府權力分成三塊或多塊，各塊的公職人員用不同方式或在不同時間產生，以讓他們有不同的民意甚至專業基礎，負責不同的職權，而相互監督制衡。這樣就比較不會發生整個國家被少數人或意見操控的現象；方法之二，是各區塊，特別是行政和立法部門，要用公開透明而讓民意直接監督和參與的程序、方式來運作，以避免黑箱偏離民意；方法之三，是有請願、訴願、訴訟、集會遊行、協商、覆議、釋憲、倒閣、解散國會、罷免、創制和複決等等機制，以避免只得到少數選民支持的公職人員為所欲為。

只有少數選民支持的政黨和公職人員依法制取得職權之後，若有民主文化和素養，依前兩種方法透過合理程序多聽民意來做決定，並且謹守職權範圍及慣例不要亂擴權，更不要拿依法定制度而非真正依大多數民意而得到的職權，故意去妨礙其他單位的職權和運作，民主政治和政府大致上仍能順利為人民做事。因此只以少數選票當選不是大問題。

怕的是有人不知道或不承認自己其實只有少數民意基礎，而以拿到的職權一意孤行，甚至卡別人脖子和擴大職權，則別人只好用第三種方法來阻止他們違背民主法治精神的作為。只是第三種方法總會使社會付出較大成本，而被認為逾越民主授權的政黨和政治人物也可能失去更多民心。所以希望政黨和政治人物們了解自己只是少數人的事實，不要自我膨脹而破壞民主制度及文化。

立法院政黨當選人得票的計算方法

總統只得四成選票可說是少數。但國民黨若只看區域立委當選人，總得票數僅有348萬，低於民進黨當選人得到的366萬票，更低於賴總統的558萬票。所以賴總統若被視為少數總統，國民黨就是更少數的立法院最大黨，沒有資格說賴總統的民意基礎不足。若把不分區立委、無黨籍，以及民眾黨都加進來算，因為每個選民可選兩票，所以票數不能直接相加。

由於區域占立法院七成，而不分區占三成，所以合理加總方法是區域得一票算0.7票，不分區一票算0.3票。這樣國民黨、無黨、和民眾黨當選人合計得到485萬票，比賴總統少70多萬票。而民眾黨選民的主張和國民黨顯然有很大不同，是否可相加不無爭議。若只算國民黨當選人，則比賴總統少得160多萬票。國民黨立委的民意基礎其實很低。

有人可能認為同黨落選人的票也要算。但那些選民的意見和當選人很可能相差更多，更不見得是當選人的民意基礎。而這次民進黨區域立委的落選票更多，民進黨區域立委當選人數雖略少於國民黨，但當選人得票卻比國民黨多了20萬票，而包括落選人在內的得票則比國民黨多了80萬票。所以若要算總得票數，國民黨連國會最大黨都不像，它只是依制度得到最多席次的少數最大黨，應該要更謙卑一點。

▲國家政事不可能每件一一由公投決定，所以要選出公職人員來做平常的決策。Adobe Stock

國家政事不可能每件一一由公投決定，所以要選出公職人員來做平常的決策。而公職人員卻如上述常不能完全代表多數民意，因此民主制度一方面只能讓得少數選票或民意的人仍可以依制度得到職位，另一方面再用前述三種方法來約束他們不能偏離民意太多。所以得到職位的人不要以為他們就是多數民意而可以任意決定一切。希望政治人物能明白這種民主制度的原理，並有民主的修養和文化，職位已給他們較大的機會來引導和了解民意，不要不知足而不尊重民主制度的權力劃分、不遵守公開透明而讓民意可以參與的程序。

我在就讀台大經濟系大二時選修了政治系陳文仁老師的政治學。陳老師讀的是日本東京大學，國語不太流利，思想和當局似有不同，因此有點落寞，來上課的同學也不多，有時只有我和一位好像是政治研究所的學長。據說他的告別式台大政治系只有許介麟教授參加。他上課一開始就指出，當時很多人學政治學只是背下各式政治制度，而研究政治學更重要的是看各種力量或權力（Power）的互動和平衡。這思路和經濟分析較類似，也影響我後來對政治問題的思考。大家不要學究式地勉強把我們套入教科書中的某種制度，而是要思考怎樣的互動才更符合民主精神及國家人民的利益，甚至政治人物自己的利益。本文也算是我對陳文仁老師的感謝。

「馳綠國際股份有限公司」於2012年分別在台灣與日本創立國際休閒鞋品牌「ccilu馳綠」，從原本採用傳統石化原料，到採用廢棄物為原料，讓每一雙鞋在產製過程中減碳10公斤，2022年成為全亞洲第一家通過B型企業認證的衣鞋產業公司，2024年推出全球第一款「淨零排碳」鞋履。

▲擺脫石化原料，利用咖啡渣製成鞋子，馳綠走出自己的永續之路。馳綠提供

成功轉型，源於創辦人許佳鳴對產業的省思以及突破的決心。作為製鞋業二代，許佳鳴前五年並未大刀闊斧改革，而是先在產業中累積經驗。儘管創業初期便在日本狂銷30萬雙，打破外商品牌上市第一年的銷量紀錄，交出亮眼成績單，但他深知，生產越多，也同時造成越多的資源消耗與環境負擔。

▲海洋廢棄物也是馳綠回收的材料之一。馳綠提供

環境保護E：推向「產線零碳排」

「ccilu馳綠」品牌創立之初，依循的是傳統路線，每個季度推出數百個新品，不斷餵給市場，創造成長曲線。然而許佳鳴認為，無形中消耗了很多的資源，未來將無以為繼，「鞋子都是石油做的，今天人類把石油從中東挖出來，做成很多的塑膠原料，然後再把塑膠原料做成鞋子送到各地銷售，我們有一天會把石油耗盡！」

如今的全球ESG（Environment環境保護、Social社會責任、Governance公司治理）浪潮，也推動馳綠的轉型。許佳鳴表示，在執行環境保護上，馳綠有三個範疇需要考量：一是「直接排放」，即製程、廠房設施，及交通工具的排放；二是「間接排放」，涵蓋外購電力、外購蒸氣，能源利用的間接排放；三是「其他間接排放」，包含上、下游，從原料採購與運輸，到產品製造各流程所產生的溫室氣體排放。

許佳鳴指出，事業廢棄物源源不絕，例如：全球每天喝掉約20億杯咖啡，咖啡渣分解過程會產生大量的甲烷跟二氧化碳，是溫室氣體排放源；台灣是半導體產業大國，產生的矽廢料很多；農漁業廢棄物量也很大，有牡蠣殼、鳳梨皮、茶葉、竹子、魚鱗等。

▲利用回收材料製成的鞋子，每一雙約減碳10公斤。馳綠提供

許佳鳴思考著，「有沒有機會拿這些東西回來，變成某種材料來做我的鞋子？」當他有這個想法的時候，獲得父親許智仁的支持。許智仁創辦的「祥弘集團」，是全球知名鞋類品牌NIKE、Adidas等的代工廠，本身也是一個研發導向的人，因此當許佳鳴表示要做這些特殊商品時，便抱著研發看看的想法，支持他放手一搏。

於是，整雙鞋從底部到鞋面、鞋墊，均由咖啡渣製成的「XpreSole咖啡防水休閒鞋」，2021年透過集資方式正式登場，之後陸續推出不同款式的咖啡渣系列鞋款，以及寶特瓶回收製成的商品。許佳鳴十分自豪，「我們每一個商品都非常減碳，對比產業一般標準，一雙鞋大概減碳10公斤，這已經是我們每個產品線都具有的特徵。」

由於產品極具獨創性，馳綠屢獲國內外設計、永續、影響力等獎項，包括德國紅點設計大獎、德國iF設計大獎、義大利A'Design白金獎與「永續產品大獎」、新加坡Good Design Awards最佳流行創新影響力獎、中華民國MIT金質獎章等。

馳綠更將目標推向「產線零碳排」，預計2024年底將推出「全世界第一個可以百分之百被回收」，且可被再製的產品線「ClozLoop」。許佳鳴強調，「我們想要做到的是，一個材料做成鞋子之後，這個材料永遠不會被廢棄，它可以不斷地被反覆收回來做成下一雙鞋子。」也就是一個「閉環」的概念，實現「從搖籃到搖籃」（C2C，Cradle to Cradle）的理想。

▲馳綠以市場三倍的價格回收寶特瓶。馳綠提供

社會責任S：考慮所有利害關係人

除了綠化製程，在廢棄物的回收上，馳綠也特別注重永續的社會責任。許佳鳴認為，唯有考慮到跟「所有的利害關係人保持很好的關係」的前提下，開展出讓環境開心、讓股東開心、讓員工開心、讓所在社區開心、讓供應商開心的事業，才能生生不息。

▲馳綠讓製程變綠，透過技術的轉型，提升社會影響力。馳綠提供

為了實現更多社會共榮的信念，馳綠除了以高於市場三倍的價格回收寶特瓶、回收農漁業廢棄物製成商品後，每賣50雙鞋就會撥2,300元台幣，再回去買農民的產物，然後再把這些產物直接分送給全台灣50家的育幼院的小朋友，為他們加菜。

許佳鳴表明，馳綠每一項產品線，都有ESG的元素在其中，這樣的堅持，讓馳綠獲得2023年全國商業總會「第五屆品牌金舶獎」，以及「台灣循環經濟獎」的雙料冠軍，還有「最佳技術年度典範獎」與「中小企業年度典範獎」。馳綠還將環保材料工廠技術以及商業模式整廠輸出到瓜地馬拉，獲得外交部「影響力先行者」計畫決選的肯定。

▲不同族裔員工服務馳綠不同的海外市場。馳綠提供

公司治理G：員工週休不只三日

在公司治理上，馳綠十分開明先進，由於工時較短，換算起來有如「週休三天」。許佳鳴說明其理念：「員工今天在某個公司要專業，他有一定的努力跟學習，可是我們認為必須要有更開闊的心胸跟機會，去接觸更多的事情。」因此，馳綠每個員工每個禮拜還有半天的「進修假」，由公司出錢，讓員工任選他想學的東西，甚至鼓勵學習和工作無關的事物，包括：烹飪、語言、高爾夫、潛水等。

馳綠的工時相對短，平常9點半上班，5點半下班，中間休息1個半小時。此外，每週還有將近半天的「重新整理」（Refresh）時間，員工可以早上較晚才進辦公室，或是下午較早下班，讓員工可以處理他想要處理的事情，「譬如你要看醫生，要去弄你的貓貓狗狗，可以趁白天去辦一些事情，不用請假。」

▲馳綠提供更彈性的工時，提升員工的幸福感。馳綠提供

「所以我們週休不只三日的原因，是因為加起來工時應該是全世界最少的。」許佳鳴表示，這些較為彈性的做法，是希望能吸納更多新世代的人才，因為他們需要更大的自由。

由於公司得到多方肯定，員工也與有榮焉，感到驕傲。許佳鳴誠懇道：「待遇、福利是一回事，但是我們所做的事情，出去是被大家肯定、稱讚、羨慕，我們就可以去堆砌比較健康、正面的企業文化。」

馳綠海外市場約占80%，因此聘僱不同族裔的員工，推展各國業務。例如：台灣有越南籍員工以及一位墨西哥裔員工，分別負責國際貿易以及美國的電子商務。海外公司則聘請當地人，例如：日本都是日本籍的員工，專門做日本市場；美國公司聘美國員工做美國市場，中國公司則聘用中國人針對中國市場。

▲馳綠於2022年取得「B型企業」認證。馳綠提供

具永續特質：取得B型企業認證

馳綠於2022年下半年申請成為B型企業，由於整體商業模式早已具備永續的特質，因此短短3個月便取得了認證。

「B型企業」（B Corporations）是2006年設立於美國賓州的非營利組織「B型實驗室」（B Lab）所推動，宗旨在致力使「人們的商業活動發揮對社會及環境的正面影響力」。其願景是使企業的目標不只是在於「成為世界最好的企業」，而是「對世界最好的企業」。認證B型企業的標準工具是「商業影響力評估」（B Impact Assessment，簡稱BIA），針對企業的公司治理、員工照顧、環境友善、社區發展（供應鏈）和客戶關係等，依所在市場、產業類別及員工人數規模進行客製化的量化評估，總分獲得200分之80分的企業，方可獲得B型企業認證。

台灣「B型企業協會」（B Lab Taiwan）則於2016年1月成立，是「B型實驗室」全球夥伴的一員，旨在推廣台灣與亞洲的B型企業運動，建立生態圈與B型企業的交流與合作夥伴關係。

▲許佳鳴建議每一家公司都應該找到方法，去創造一個完全不一樣的可能性。葉俊宏攝影

如今作為台灣「B型企業協會」的監事，許佳鳴認為，企業想要成為B型企業或發展ESG，要從核心技術與商業流程上去探討，在該企業的核心之下做到領先的狀態，技術做好之後，才有辦法改變商業模式與營運方式。在核心的運作方式沒有改變的情況之下，所做的努力影響則相對較小。

許佳鳴建議，每一家公司都應該找到一些方法，去創造一個完全不一樣的可能性。

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從傳統代工到B2C 「ccilu馳綠」走出國際品牌之路

80年代的台灣，曾經是全球製鞋王國，外銷鞋廠超過1,200家，供應全球知名品牌各式各樣的鞋款。當鎂光燈聚焦在各大品牌時，這些隱身華麗品牌身後的代工廠，不斷重複生產線的每一個動作，知名「布希鞋」代工廠「祥弘集團」躋身其中，日復一日為品牌作嫁。

▲「ccilu馳綠」國際休閒鞋品牌，先是在日本打開市場，如今品牌商品布局超過全球100個市場。馳綠提供

擁有關鍵技術，卻無法有自己的話語權，因此不少代工廠走上自創品牌之路，企圖打破代工的宿命。「祥弘」二代許佳鳴於2012年創立了「ccilu馳綠」國際休閒鞋品牌，先是在日本打開市場，2017年起更陸續拓展至美國、中國、歐洲等海外市場。直至2024年，獲得的國內、外產品設計獎以及社會影響力大獎達44項之多，諸如：德國iF設計與紅點設計大獎（Red Dot Design Award）、義大利A' Design白金獎、中華民國MIT金質獎章等，另有專利技術智財權73項，品牌商品布局超過全球100個市場。

儘管獲獎無數，年營收達800萬美金，約2億5,000萬台幣，但馳綠創辦人暨執行長許佳鳴表示，目前只達到了20%的理想，前方依舊是一條漫漫長路。然而，走到這20%，卻也花了十多年。

▲獲獎無數，年營收達800萬美金，馳綠執行長許佳鳴認為目前只達到了20%的理想。馳綠提供

草創維艱：從不懂何謂品牌起步

談到創立品牌，許佳鳴坦言，初期體會沒有那麼深，以為只要取一個名字，做一些產品，市場就會接受。為了迎合市場的需求，「ccilu馳綠」前五年走的路線是不斷創造許多商品，然後想辦法提供給全世界許多不同的消費者。

在這樣的策略下，馳綠前五年的業績快速成長，但為了迎合不同地方消費者需求，品牌意象卻模糊不清，「要迎合每個人，他要什麼就給他什麼，那就不是自己了。消費者也可能不認識你，不知道你是誰。」許佳鳴認為，「這就不是品牌。」

經過五年對產業的學習、熟稔與擺盪，許佳鳴有所體悟，「這樣可能不對，我們如果一直沒有堅決的靈魂跟意識的話，這個品牌做不起來。」許佳鳴決定「打掉重練」，尋找品牌的樣貌，再度凝鍊品牌的理想，並斬斷理念不合的經銷商，營收歸零，重新出發。

▲全球每天均產出海量的寶特瓶。馳綠提供

反省製程：做越多碳排量越多？

「傳統的代工與製造，叫你做什麼就做什麼，一年做5,000萬雙代工鞋，不斷將物料運進工廠，用很多人去做成很多產品，然後不斷地把東西送出工廠，往各地去銷售。」然而，品牌的出路在哪裡？

許佳鳴指出，衣服、鞋子、包包產業是世界第二大的碳排量產業，一年碳排量約占全球的10%，是整個歐洲碳排量的總合。做得越多消耗的資源也越多，更何況大量的鞋子都是石油做的。

「人類是用這種曲線在過活。」資源的消耗與碳排放造成的環境問題，讓許佳鳴深思，並開始懷疑大量開採、製造、消費、拋棄的線性經濟邏輯，「假設我們想要在這個產業繼續存在，或是用不一樣的方式去做，也許我們要有不一樣的思維來挑戰，這才是今天馳綠存在的理由。」

▲馳綠從咖啡渣等各種廢棄物找到製鞋的新出路。馳綠提供

找到核心理念：用咖啡渣做鞋子

「不用石油做鞋子、衣服的話，那到底要用什麼做？」馳綠從咖啡渣、回收寶特瓶、矽廢棄物與農業廢棄物找到出路，當各類型的事業廢棄物，轉身成為一雙雙兼具機能性與時尚感的鞋子，一個循環往復的永續模式，開始帶動馳綠奔向另一個事業里程碑。

第一雙以咖啡渣製成的鞋子，在台灣群眾募資平台取得不俗的成績，兩個月便募得1,067萬台幣。這樣的成果讓許佳鳴體悟到，把有理念的故事講完，找到願意聽你講故事的人，商業的回饋最後還是會出來。

「利人、利己、利他，環保、機能、公益」因此成為馳綠的核心價值，除了不使用石化原料，在資源回收上也讓更多人受惠。許佳鳴舉例，台灣很多人回收寶特瓶，馳綠以高過市價三倍的價格，直接與回收場的拾荒老人合作。

▲兼具機能、環保、公益的鞋子，2020年在群眾募資平台群募時，取得不錯的成績。馳綠提供

疫情變轉機：順勢推動B2C商業模式

然而以廢棄物製鞋，產製成本大約比傳統製程的成本高出20%。許佳鳴認為，製造成本提高時，採用傳統的B2B2C的銷售模式（Business to Business to Consumer，企業對企業、再對消費者，指企業透過另一平台銷售產品給消費者的商業模式），將難以為繼，唯有在B2C（Business to Consumer，企業對消費者）的模式下，省下中間被吸收掉的一些成本，才能往下走。

COVID-19疫情爆發，正好讓馳綠順勢轉向B2C的商業模式。許佳鳴表示，疫情期間，原本的銷售體系瓦解，市場停擺。2020年馳綠的營收面臨低谷，大約掉了超過50%，商業模式的轉型刻不容緩。然而，要從原本B2B轉為直接銷售的B2C模式，在市場還不認識品牌的情況下談何容易？尤其鞋子在無法試穿的情況下，必須設法創造消費者無法拒絕的理由，要打動消費者方能竟功。

所幸，馳綠的製程已經轉型，商品具有足夠的特殊性，只要在消費洪流中，讓消費者看到並做出購買的決定即可，「要正確地描述公司，訴說正確的訊息，讓故事能夠真正打動消費者。」許佳鳴說。

「利己、利人、利他」是抽象的口號，要與消費者產生關聯，必須訴諸實質的益處。許佳鳴說明：「利己，代表機能，產品對健康好；利人，表示產品的製造具有公益精神；利他，則是環保與永續。相對傳統製造的鞋子，一雙馳綠的鞋約減碳10公斤。」

除了在募資平台上取得不錯的成績，馳綠大量製作各式各樣的內容素材，利用各類型的傳播渠道推播出去。他舉例：馳綠的第一雙咖啡休閒鞋，上市前60天就有60篇推文，密集程度相當高。

「利己、利人、利他，環保、機能、公益」的核心理念，搖身成為消費者無法拒絕的理由，B2C的銷售模式也成為馳綠的主流。過往B2B與B2C的營收比例約為7：3，疫情之後反轉，2021年馳綠B2C的營收反超疫情前。

▲將堅硬的寶特瓶製成質地輕軟的鞋子，具有相當的難度。馳綠提供

循環經濟打通關：如何從廢棄物到品牌銷售？

經過努力，「ccilu馳綠」從傳統高碳排的產業，成功轉型為全亞洲第一家通過B型企業認證的衣鞋產業公司，邁向「循環經濟」之路。2018年迄今，馳綠獲獎無數，包括：歐洲設計論壇（World Design Ranking）將馳綠列為全球排名第一的鞋類設計公司；2020年矽谷新創企業世界大賽（Startup World Cup）北美/全球100強，馳綠是台灣唯一獲獎公司；2023年，榮獲中華民國全國商業總會第五屆品牌金舶獎等。

▲創新的技術讓馳綠屢獲國內外各類型獎項。馳綠提供

雖然成果豐碩，但過程卻異常艱辛。從第一段的廢棄物的收集與處理，到第二段將廢棄物變成原料，再到第三段的產品產製，以及市場銷售的檢驗，光是回收的過程便困難重重，寶特瓶、咖啡渣、農漁業廢棄物等，每一類廢棄物都牽涉不同的企事業單位。

▲回收後的寶特瓶要先清潔，才能進入製程。馳綠提供

研發更是層層阻礙。許佳鳴以寶特瓶製程為例，寶特瓶材質堅硬，熔點又高，但鞋子要的特性是柔軟、輕盈，如何把堅硬、熔點高的材料變成鞋子，其實是「驚人的難」。因此，馳綠每年投入數千萬的研發經費，每一項研發大概都長達四、五年，其中還有不少束之高閣，無法實現。

許佳鳴強調，理想要能夠實現，需要的是商業模式的支持，必須讓整個流程更順，「前端大量回收變得有意義，關鍵點是可以做成更多各式各樣的循環商品，且在最後有大量的出口，讓商品到消費者手上，這樣才流得通。這三件事情真的都打得通的話，那才叫做過關。」

▲除了自己的製程變綠，馳綠希望可以成為環保材料的供應商。馳綠提供

掌握核心技術：成為「有影響力的品牌」

目前馳綠主要的市場，台灣約占20%，海外市場80%則平均分散在日本、美國、歐洲、中國等地。儘管走出自己的永續模式，但許佳鳴坦言，離理想還相當遙遠。以馳綠2023年的回收成績單為例，咖啡渣回收約480萬杯，寶特瓶320萬個，矽廢棄物、半導體廢棄物約120噸。在全球每分鐘持續消費100萬個寶特瓶，每年人均消費超過150杯咖啡的前提下，許佳鳴認為馳綠所達到的只是極微小的一部分。

因此，許佳鳴並不以當前的成績為滿足，他笑稱馳綠「很貪心」，希望每一個案子都可以從技術的創新，推導到商業模式的創新，最後看到社會影響力。

▲蝙蝠俠、神力女超人都來聯名，推出DC限量英雄款。馳綠提供

由於採用廢棄物製造鞋子在業界已經具有相對領先的技術，馳綠得以和大型企業合作推出聯名商品，例如：與美國DC漫畫、日本知名車廠Honda合作推出聯名鞋款。許佳鳴介紹，Honda各地的營業所都會招待客戶喝咖啡，咖啡渣回收到台灣之後，做成一款聯名咖啡靴，首次推出1,000雙，一天便完銷。此外，馳綠也跟台灣全家便利商店聯名，利用全家的回收咖啡渣做成襪子，銷售所得部分捐給「齊柏林基金會」。許佳鳴表示，這類的事例相當多，馳綠因為有核心技術的突破，才有商業模式跟社會影響力。

▲在門市藉由咖啡渣的陳列，與消費者溝通品牌的理念。馳綠提供

許佳鳴強調，「品牌必須要有靈魂跟理念，到底是要做什麼，還要說服消費者來支持我，這才叫品牌。」馳綠將線上的銷售都導回官網，且採用直營門市的策略，就是要與消費者更為深入的溝通，「我們在比較大的店點，有很多理念上的陳設，像是會有咖啡渣，有些店點則直接設有寶特瓶回

收桶。」

展望未來，馳綠除了希望變成一個「有影響力的品牌」，除了持續與消費者溝通，製程更永續之外，也希望成為其他企業體系中永續製造的一環，成為環保材料的供應商。「既然我們的材料可以做成鞋子、衣服、包包，那我們希望可以有更多材料的研發延伸、更多不同的應用，不管是桌子、天花板、地板，都有可能。」已經走了20%的路，許佳鳴信心滿滿能夠繼續成就80%的輝煌。

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致力衣鞋ESG永續之路 馳綠榮獲亞洲首家B型企業認證

書名：人際技巧：學會高效傾聽與自我維護，化解衝突、優化人際關係

作者：羅勃‧波頓（Robert Bolton, Ph.D.）

譯者：洪世民

出版社：星出版

類別：職場工作術、人際關係、說話、溝通

出版日期：2024年5月22日

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在你不完全同意對方的構想、觀念或行動計畫時，跨光譜回應是一種做出誠實、非破壞性回應的方式。喬治‧普林斯（George Prince）和他希尼提克斯公司（Synectics）的同事指出，在會議裡，點子多半在充分發展或理解之前就被否決了。當這種事發生，構想的提議人可能會喪失自尊和信任，團隊的創造力也會大打折扣。很多經理人想知道該如何回應部屬看似不切實際的構想，而不至於傷他們的心，或令他們洩氣而不肯再提出其他點子。希尼提克斯設計了一個三步驟的程序，適用於家庭、學校、公司和志工組織。

第一個步驟是：聆聽和理解構想。這需要扎實的訓練，雖然大多數被提出的構想不是完美無瑕，也非一無是處，但人們平常會說某個構想哪裡「出錯」，可能完全忽略它的優點。普林斯寫道：「先想到構想裡的瑕疵，似乎是普遍現象，所以不必極力對抗，只要別馬上把瑕疵說出來就好。暫時把你最好的部分──你的智識、你的感覺、你的直覺──聚焦在構想有價值的那個小部分……透過暫時保留你對新點子的負面顧慮，你可以釋放一種常被忽視的能力，為新的想法貢獻、提升和增添創意。」

有時我會想：「我在對方說的話裡面找不到任何好東西。」在這樣的例子中，「光譜法」建議我鼓勵他們多闡述一點想法，而我會仔細聆聽裡面的好東西。「我們相信一定有好東西。」普林斯說：「那之所以很難聽出來，是因為我們先察覺了瑕疵而受到干擾。在你技巧熟練了以後，你會發現每一個建議其實都是出自一番好意。你一定聽得出來、挑得出來，而且派得上用場。透過這樣的反應，你會促成一場有建設性的思辨討論，而非各唱各的調，招致防衛和僵持。」

一旦你了解整條光譜──那個構想的所有利弊得失──就可以準備進行第二步：和對方分享，你怎麼看待構想（或意圖）看似有價值的那個部分。說說你怎麼喜歡它，以對方所言為基礎，增添一些你覺得可能讓提議好上加好的資料或想法。除了自己做些貢獻，也要讓對方明白，你這麼做的用意，不是為了打壓他或他的想法。

第三、在揭露你喜歡那個見解的哪些地方之後，表達你的顧慮。仔細選擇你的用語，讓你的陳述盡可能精準，並且避免評斷的字眼和泛泛之論。另外，普林斯說，不要試著「證明負面的論點，而要努力協助對方找到對策。如果你做得到，也可以修正對方的瑕疵」。

在述說正向的聲明和對構想的顧慮之後，提案人往往會貶低話中肯定的元素，就算那些好話是真誠地表達。為了抗衡這種傾向，我一個朋友會加上這段：「我真的很喜歡這個想法──至少絕大部分。我確實也有些顧慮。我想要跟你們分享我全部的想法。」

跨光譜反應的精神和方法，可以改變商業會議、教室課堂和家人互動的氣氛，也可以在團體和一對一互動中孕育更多創造力。雖然方法很容易懂，但我發現就我而言，那需要相當程度的訓練，才能夠在適當時機多多應用。

（以上節選自《人際技巧》第11章〈強化自我維護的技巧〉第237頁～第239頁「跨光譜回應」）

一個商品如何「定價」是一門大學問，而這門學問更是影響了一家店的存活，但大多數的人總是採取了「自由意識定價法」，或有些店家上網搜尋一些定價方式，然後似懂非懂地盲目定價。舉例來說，某網站說，定價策略的目的是「實現利潤最大化、增加市場占有率、鞏固品牌形象、提升競爭力」。看完後，照這一個「定價策略目的」去執行，結果可想而知。

為何這麼有道理的「定價策略目的」是有問題的？因為這都是「專家」事後整理出來，他們沒有經過0到1這個階段，看到的都是成功者的案例，再進行分析，甚至還可以寫出一篇「定價策略與市場策略的關聯」。例如：LVMH（酩悅‧軒尼詩-路易‧威登集團）是價值導向定價；Uniqlo是市場導向定價；Costco是成本加成定價；小米是滲透定價……

創業時間軸上的定價策略

1. 創業初期：參考市價法

創業初期時，什麼都不懂，但帶著創業家精神就是想創業，因此定價策略上最常使用的是「參考市價法」。然而參考市價法並不是真正的參考「市場」這件事，而是參考「最高標」加上「想像的」價格，定出自己心目中的「市場價格」，而這一個市場價格通常不是消費者可接受的，所以很多創業初期空有好產品，但卻活得不好的非常多（當然其他關鍵因素很多，這裡暫不列入探討），不過創業者的分歧在這裡就會出現了差異，一個是繼續堅持「最高標的」加上「想像的」價格，活得更辛苦；另一種是已經感受到定價出問題，因此著手想改變。

2. 創業初期的轉型：消費者接受度定價法

有人說最好的定價是消費者所能接受的最高價格，因此「抗拒原則」在這裡就非常重要了，如果沒有人抱怨價格，表示太低了；如果許多人抱怨價格，表示太高了。這裡數據蒐集就有其必要性了，我們可以利用「銷售排行榜」做調整，賣得好的微調升，賣不好的微調降，「微」是關鍵，避免偷雞不著蝕把米。「交叉ABC分析法」、「關聯法則」可以參考，這都是「消費者接受度定價法」的技巧。

3. 創業中期：成本定價法、平價定價法

當您存活下來之後，如果還活得很滋潤又不想擴張，那就一直維持「消費者接受度定價法」即可；不過如果已經不能滿足現況，那就會需要去利用其他的定價策略，因為您開始需要懂什麼是「固定成本」與「變動成本」，也要了解什麼是「成本」，什麼是「費用」。

而「成本定價法」就要先算出產品的總成本，包含生產製造、人力、行銷、店租等各項成本與費用的總和，然後乘上「期望值」，例如您想獲利20%，那公式就是：

目標定價＝總單位成本＋總單位成本X期望利潤率（20%）。

不過，「固定成本」與「變動成本」一般人卻很難精算，以餐飲業來說，通常會用「食材成本」（變動成本）來回推。這裡要解釋一下，因為固定成本不會隨著營業額的起伏而浮動，為一定時間內固定支出的費用，而變動成本會隨著銷售量、營業額高低而浮動的成本，因此用變動成本（食材成本）來計算。

如何利用食材成本回推？首先要知道其他成本在您的報表中的占比，而這占比是合理而有獲利的，因此假設您是「滿足且合理獲利的狀態之下」，食材成本占比是32%（通常食材成本與人事成本最好不要超過60%），那我們32%加上5%的損耗誤差，也就是32%＋32%×5%＝33.6%，如果這份餐點是食材成本是50元，那以成本定價法來說，就需要定價150元。

另外，要突破生產力疆界線，也可以用「平價定價法」，當然有能力的往高價區，那代表您能提供最好的品質與服務，否則就往平價區，以平價提供人們能接受的品質，同樣是很好的定位。壓低成本下做出品質優異的產品，細水長流的經營的方式，講求的是長期性的總利潤。

4. 創業成熟期：目標利潤反推法加上消費者接受度定價法

當品牌在市場站穩腳步，相對的經營者也有了定價權，因此先設定目標利潤的比例，例如：15%~20%，再利用成本費用反推。不過品牌這件事卻不是那麼容易，遇到品牌競爭者出現，如果必須減價，就會有危機。此外，這段時間在消費者所能接受的最高價格營運一段時間已經利潤豐渥，該想的是如何創造第二曲線來延長企業生命週期，「連續性創新是鞏固既有市場，破壞性創新突圍飽和市場或搶進市場」，這一句話看得懂的應該賺到。

▲定價策略非常多樣，必須考量實際情況。Adobe Stock

定價策略非常多樣，高手也非常多，以上用自身的實務歷程進行解釋。除此之外，還有哪些定價策略？

六堆伙房實務經驗，心理學有效定價法

1. 畸零定價法

簡單來說是將產品定價的尾數設定為「畸零」，這是人們在消費時會產生的「認知利益效果」以及「低估效果」，例如：50元，設定為48，就變成只要40多元的錯覺。如果利用這種效果反向操作，也就是原本45元，賣48元。以下原則自己參考，原則是8不近0近5，2不近5近0。

2. 金髮姑娘原則

《金髮女孩與三隻熊》（Goldilocks and the Three Bears）是英文中最受歡迎的童話故事之一，講述一個金髮女孩去山上採蘑菇，不小心闖入熊屋的故事。她趁著熊爸爸、熊媽媽和熊孩子還沒回來，享用了廚房裡的所有美味佳餚，然後舒舒服服地霸占了熊的房子。

在金髮女孩住的房子裡，每隻熊都有自己喜歡的床、食物和椅子。她偷偷地吃了三碗粥，偷偷地坐了三張椅子，偷偷地躺在了三張床之後，覺得不冷不熱的粥最好，床不太大也不太小的床和椅子最舒適，因此「恰到好處」被運用在定價策略中。因為消費者喜歡「自己做決定」和「找到最適合自己的產品」的感覺。

因此，三欄定價的原則就是將主要產品包裝起來「就像顧客自己找到的一樣」。假設有三種類似的飲料，分別是小杯25元、中杯35元、大杯50元。無論個人口味和品牌偏好為何，大多數消費者都會選擇容量適中、感覺價格實惠的中杯35元飲料。

3. 定錨效應

1974年，心理學家Amos Tversky和Daniel Kahneman提出「定錨效應」（Anchoring Effect），指人們在做決策時，會受到接收到的第一個訊息影響，而且會基於第一個訊息，做出後續的判斷，不管訊息對或錯。

記得2016年時，「六堆伙房」的客單價還在180元左右，中山店一個月來客數大概一萬多人。有一天，我問店長有沒有辦法再提升客單價，當時知道：來客數X客單價＝營業收入，但因為來客數已經非常多，唯有想辦法增加客單價。

那時的店長是非常優秀的主管，非常努力與盡責，盡全力推銷但客單價上限就是如此，因此那一年我重新設計菜本，把主力麵食放在第一頁，第二頁為其他的副食，第三頁是小菜，第四頁是大菜，第五頁為平價熱炒，第六頁為點心，第七頁為甜點，最後一頁為飲料。

「第四頁大菜」就是我設計的錨點。當打開菜單本時，人們會看完整本菜單再做決定，「把主力麵食放在第一頁，第二頁為其他副食」這兩頁是公司的核心產品，而且是百元產品，非點不可。如果是4個人來用餐，一般會點2到3樣，接下來「第三頁小菜，第四頁大菜」就是重點，小菜40到50元，把大菜580元放在第四頁的最上方，這就是客單價拉高的「錨點」。

當之前被故意輸入的定價580元成為你的「錨點」時，表示一個基準值影響了消費者對其他菜品的價值評估，把小菜放在「錨點」左側頁面，這時所有的小菜都變便宜了，當他沒有選擇580元的菜品時，自然而然會狂點小菜。「第五頁平價熱炒，第六頁點心」更是變成580元沒點之後，100至200元的熱炒及百元點心也可以點幾份，最後成功把客單價從180元變成250元，營業額直接大幅上升。

4. 價格差異化

價格差異化指的是建立在消費者差異、時間差異、地點差異的基礎上延伸的定價方式。一般來說，如果在一個地點，您有讓消費者「不得不買」的優勢，例如：遊樂園或觀光景點，定價就可以比平常高出許多，所以應該善用價格差異化的特性，盡量讓每個人都以自己心目中願意支付的最高價位來購買商品，以獲得更多利潤。不過如果您有品牌，建議還是不要差異太大，避免得不償失。

不要踩雷！避開定價策略的盲點

1.成本沒精算

成本也要考慮到組織成本，有些人還沒有壯大前就有「大頭症」，成立「完整組織」因而拖垮企業。

2.價值的內涵

以「無菜單料理」舉例，無菜單料理指的是把餐桌上將出現的佳餚，交由值得信賴的料理職人全權負責。不過要小心造成平均價格虛高、性價低的窘境。另外「無菜單料理」最後因為消費者對某些產品熱愛，廚師把這些料理變成常態存在，失去「無菜單料理」該有的新鮮感，不管在其他產品多努力，最後也可能越來越差而不自知。

3.賣不好就降價賣

有時候賣不好時降價賣不見得合適，沒利潤的削價競爭是沒意義的。

4.薄利能帶來多銷

消費者永遠不知道產品是不是薄利，有時是企業沒有控制成本。不是薄利能帶來多銷，消費者認定的價值和價格之間的關係才是最重要。老話一句：「控制成本，以低成本、高價值突破生產力疆界線。」

5.促銷的定價底線

成本有固定成本與變動成本，很多人用固定成本當底限是錯誤的，其實商品的變動成本才是定價的底線，所有產品的銷售價格不能低於變動成本。也就是說，產品變動成本占比越高，降價空間越小；變動成本越低，即固定成本高的產品，才適合降價促銷。

以上提到5個定價策略及4個心理學策略，已經有一個邏輯觀念，市場上仍然存在競爭對手使用不同定價方法的例子，因此無法說哪一種更好或更差。在實務上操作時，還要考慮到現實社會的狀況和環境條件，而不是照本宣科的蒙著眼晴去定價。

2022年，以「一間傳遞幸福的甜點店」為核心理念的「Color C'ode」結束營業，原創辦人蔡莉屏同年9月隨即創立新品牌「LADY KELLY」。從Color C'ode到LADY KELLY，蔡莉屏坦言，自己經歷了創業階段極大的衝擊，也是一段身心俱疲與煎熬的歲月，如今靜待諸多紛爭塵埃落定，且將全副心力專注在新品牌的經營上。

▲2022年才創立，如今已有5家門市。圖為遠東SOGO復興館門市。LADY KELLY提供

疫情衝擊：導致股東散夥？

Color C'ode創辦於2013年，當時蔡莉屏只有23歲，憑藉不屈不撓的堅持，到了2020年，已有4家實體店，創造年營收5,000萬元的佳績。

LADY KELLY研發顧問洪唯軒表示，2021年疫情衝擊全球後，投資者會怕，會想要收手。但對於經營方來講，卻很需要現金，以確保營運的安全。

蔡莉屏則認為，疫情像是一場考驗，而每一次的考驗，都在檢視各方怎麼回應，營運團隊怎麼面對。是該保有正常的現金水位，以不裁員的方式帶領員工走出逆境？還是在節省成本的考量下，裁員因應？

儘管疫情會持續多久，所有人都沒有底，「可是對我們來說這是一個事業，我們會一直經營，所以不會想在疫情的時候就收手。」蔡莉屏與洪唯軒兩人想要選擇與員工一起度過難關。

無奈當時Color C'ode的股東結構勢均力敵，「那時候會有糾紛，是因為我們是50比50，沒有人可以過半，沒有人說了算。」洪唯軒說。

由於雙方沒有共識，最終只能拆夥。2022年5月，蔡莉屏離開Color C'ode，原本成立的公司處於歇業狀態，進入清算程序。合夥之初不曾想過的事情，在拆夥過程中層出不窮，讓蔡莉屏對於合夥創業有更清楚的認識。對於有意合夥做生意的人，她提出自己的經驗與建議。

▲蔡莉屏（右）與洪唯軒（左）兩人分別負責不同業務。葉俊宏攝影

股份與權責：慎選合夥人與人數

儘管經歷過不平靜的拆夥風波，蔡莉屏並不認為獨資一定比較好，但她認為，「合夥人數真的不要太多」，「人數太多，如果又權責不分，容易造成多頭馬車，公司就會陷入無止境的內耗。光要處理公司的內耗，你都沒有辦法來得及面對市場上的變動跟挑戰，光自己的內憂你都搞不定了，何況是外患。」

不少人是親朋好友大家投一點成立公司，股份該如何分配？蔡莉屏認為，在合夥的過程中，不要一個人獨大，也不要均分，否則會導致「誰說了都算，也誰說了都不算」。比較好的分配是，在該產業有實際核心能力，真的想營運的人或團隊，占比較大的股份，基本上五成以上，但是不要大過67%的絕對控制（因很多表決需三分之二人出席）。

以往Color C'ode便是因為四位合夥人均分，舉手表決的時候，往往遇到50對50的局面，沒有人可以過半，沒有人可以說了算，因此有了紛爭只能訴諸法律訴訟。

此外，技術股或勞務股的權利也必須載明，而且權責分配要明確，避免日後發生爭議。蔡莉屏以LADY KELLY為例，工作上的分配，主廚主要負責烘培相關的研發開發製程等，以工廠端為主；品牌營運、市場分析等相關事務則以她為主。

▲蔡莉屏認為，面對市場的競爭，必須要有一定的金額留在公司。LADY KELLY提供

盈餘分配：考量保留公積金

除了要釐清股份分配，對於盈餘的使用，是保留還是分紅？也要在合夥前便載明。蔡莉屏說，公司發展過程中，前期的一到三年都是很辛苦的時候，「公司有盈餘，你是不是願意保留下來投資？還是想要全部都分紅？一定要寫進合約。」

她認為，有些股東不參與營運，可能想要拿多一點錢，但他不會去思考面對未來的挑戰，而面對市場的競爭，必須要有一定的金額留在公司。當前《公司法》規定，應先提出10%為法定盈餘公積金，但有些人需要得到立即性的回報，希望將當年度的盈餘全數分出來。「其實這對公司的長期未來計畫來說，是非常危險的，現金水位會出問題。」因此，蔡莉屏認為，如果能保留20%作為公積金，或至少有6個月到1年的現金水位，對公司營運才比較有保障。

▲研發顧問洪唯軒表示，面對市場衝擊時，投資者與經營者往往有不同的觀點。葉俊宏攝影

防弊機制：印鑑章、商標的歸屬

蔡莉屏表示，公司大小章影響甚鉅，要有防弊機制，避免股東有財務狀況時可以任意挪用公司資金；股東擅自持有印章不配合公司業務時，也會造成營運上的困難。蔡莉屏舉例，過去Color C'ode曾因股東任意扣下印鑑章不讓她使用，導致無法如期發薪。

她指出，銀行的往來，尤其是公家機關，是「認印章，不認人」。當她去商業處時才知道，要有「原留印鑑」才能處理事情，「以前沒想過，覺得本人去，有身分證，應該就能代表我個人。但其實這些單位是要看原留印章，以此來判別。」

因此，公司要建立保險機制，印鑑卡、印鑑章等要有明確的歸屬，有被妥善保管，且要有機制可以做稽核，金流、出帳也要設置保險機制。

此外，蔡莉屏表示，智慧財產權、商標權也必須做適當的保護，可以登記在個人名下。「LADY KELLY」的商標，目前即登記在蔡莉屏個人身上，不再登記在合夥組織上。

洪唯軒指出，品牌方與製造方分開，有「互相制衡」的作用，「商標登記在個人身上，但是他沒有生產，這個商標對他其實也沒有什麼用；而負責生產的公司，沒有這個商標，也是空有生產的地方，做得出來，銷不出去。」

儘管能相互制衡，也有相應的缺點。洪唯軒表示，如果品牌方開放加盟，通常加盟主都握有加盟品牌，但如果加盟總部並不持有商標，一但擁有商標的人不給總部使用，加盟者就很可憐。針對此點，蔡莉屏認為，公司在有擴大需求時，可以進行商標轉讓，也可以採簽訂授權契約的方式變通。

此外，如果商標登記人過世，尤其是意外死亡，也會有繼承權的問題，有可能其法定代理繼承人、法定代理人不給公司使用，「很多二代、三代的老店、名店，就有這類糾紛。」蔡莉屏說。

退場機制：依法不依人

蔡莉屏認為，合夥前先討論「退場機制」很重要，除了可依法行事，還可避免散夥有紛爭時沒有憑據，或是有不適任的人要來買股份的風險。蔡莉屏指出，可以事先討論並載明：退夥時公司是否需要買回你的股份？還是可以退夥不參與營運，但是保有股份？退出來的股份是否只有公司裡面的股東可以買？

儘管先討論散夥，「聽起來很殘忍」，剛準備締結契約，就準備要做收尾的動作，但這也是對所有合夥人的保障。蔡莉屏強調，不要站在「情」上面，而是要站在「法」上面，保障合夥人的權益。

蔡莉屏建議，合夥前的合約擬定要逐項討論，包括：股東的權責、公司大小章的歸屬，或是技術股、勞務股，少領薪資日後用什麼方式去補足，或是場地要給公司無償使用等，都要載明。她說，很多人為了省事，可能拿一個公版的公司章程、合夥契約書去登記，但是發生糾紛打官司的時候，卻往往難以佐證。她強調，但凡所言就是白紙黑字寫下來，或是以Email往來作為憑據。

▲蔡莉屏認為，「一念天堂，一念地獄」，遇到問題端看用什麼心態面對。葉俊宏攝影

一念天堂 一念地獄

經過風雨，蔡莉屏坦言，在冗長的法律過程中，對一個完全不懂法律的人來說，是身心上巨大的折磨。然而，創業本身就是會遇到各類階段性的困難，她感嘆道：「從初期不知道在哪裡找到客人，也去擺過地攤，開發通路被洗臉、人家不理你等等，創業路上一定會遇到大大小小的挫折。」她形容：「當事業到一定的階段，你會遇到下一個級別的怪獸，就是要一直打怪。」

蔡莉屏認為，要不斷提升自己的能力，看到自己的不足，就去補足，「人家以前說『一念天堂，一念地獄』，在過程中你會感到困難跟痛苦，都是因為我們當下沒有能力可以解決。我們可以選擇怎麼思考這件事情，決定自己的心在天堂還是地獄。」有了這一層的思考，蔡莉屏積極轉換心態，並茁壯自己。

由於之前沒有上過法院，對法條也都很不清楚，蔡莉屏與洪唯軒因此會花一整天或一整個下午的時間，去台北地方法院旁聽，跑一遍流程，了解現場會發生什麼事情，知道法官、律師跟當事人會怎麼處理。她笑稱這是去「校外教學」，洪唯軒甚至還因此考上了台大法律學分班。

「經營事業，老實講會發生什麼事情，你不可能預見，但是重點在於，遇見事情的時候，你是選擇用什麼方式去回應它、去面對它、去解決它。」蔡莉屏如此註解讓自己「一念天堂」的方法。

成立於2022年9月的「LADY KELLY」，主推生日蛋糕、彌月蛋糕，以及節慶、伴手禮甜點，希望能在每個消費者值得慶祝的片刻，成為「傳遞幸福，串連心與心」的媒介。

▲蔡莉屏表示，希望LADY KELLY的產品可以「傳遞幸福，串連心與心」。LADY KELLY提供

「LADY KELLY」迄今在北台灣有5家門市，包括台北車站、遠東SOGO百貨、台北京站、環球板橋車站、新竹遠東巨城購物中心等都有駐點銷售，預計今（2024）年營收有望突破8,000萬元。

能在一片紅海的糕點市場上，不到兩年時間便有一定的基礎，緣於創辦人蔡莉屏（Kelly）在糕點市場第一線經營的經驗與實力。早在2013年，蔡莉屏與人合夥創立「Color C'ode」時，在短時間內便透過內容行銷迅速累積人氣。此番創立新品牌重新出發，蔡莉屏選擇直接在人流最多的交通站點面對消費者，成功締造單點營收突破千萬元的佳績。

對於新品牌如何讓消費者看到，蔡莉屏分享她的策略與作法。

核心商品力》創造與消費者的共鳴共感

LADY KELLY的官網上寫著：甜點是擁有「分享」的幸福魔法，而對我們來說，甜點正是串連心與心的媒介。基於這樣的想法，LADY KELLY在商品開發時，力求「找到跟消費者之間的共鳴共感」。

▲LADY KELLY葡萄塔選擇融合了紅心芭樂跟梅粉的元素，以熟悉的味道勾起消費者曾經的生活記憶。LADY KELLY提供

1.口味取勝

首先，產品的口味要能擄獲消費者的歡心，蔡莉屏舉例，「比如說葡萄塔，很多公司可能會用不同種的口味去堆疊葡萄塔，我們選擇融合了紅心芭樂跟梅粉的元素，以熟悉的味道勾起消費者曾經的生活記憶。」此外，LADY KELLY強調不添加香精、嚴選奶油，以及減糖等，以符合當前的健康飲食趨勢。

▲LADY KELLY研發顧問洪唯軒。葉俊宏攝影

2.原物料把關

除了獨特的配方，原物料從引進到保存，都必須進行把關。LADY KELLY採用可以溯源的雞蛋，並引進日本鮮奶油，具有化口性好、輕盈的特點，保留了很自然的原味。研發顧問洪唯軒強調，所使用的水果原料，一進場就必須清洗、擦乾，才保存，這樣的作法在業界並非常態。

採用好的原物料之外，在商品開發上力求品質穩定。洪唯軒舉例，人工敲雞蛋，分離蛋白、蛋黃時，不會每一顆都一樣，蛋白裡面有水分，含水率會影響蛋糕的品質。為了讓品質穩定，LADY KELLY引進打蛋機，透過機器敲打分離蛋白與蛋黃，基本上每一批蛋白的含水率都是一樣的。

洪唯軒也發現，鮮奶油進場時，每一批的品質不太一樣。在海洋大學研讀食品安全時，他知道有一款「持續型溫度監測器」，於是商請貨運端將該設備放置在貨品中，隨著貨物的運送，找出容易失溫的環節，並予以改善。

結果發現，過往鮮奶油多半用保麗龍裝箱運送，保麗龍可以保冷隔熱，因此採用低溫車配送時，溫度進不去，鮮奶油反而容易失溫，導致每一批品質不太一樣。因此LADY KELLY換成塑膠箱，冷度可以打進去，就可確保原物料不會失溫。

3.宅配過程不馬虎

「持續型溫度監測器」也運用在商品宅配的過程中，以便發現容易失溫的環節，進行調整。例如：請宅配公司晚點收貨，避免LADY KELLY的貨品在外面繞；節慶時則會投放乾冰。經過這樣的改善，貨損率大大降低，連帶客訴也大幅下降，如母親節原本可能有10%到20%的貨故率，後來只剩下不到1%，進而緩解節慶時還要處理客訴的問題。

除了溫度的維持，在包裝時也特別重視糕體的固定。蔡莉屏表示，消費者購買蛋糕都是為了一個特殊的時刻，因此蛋糕外觀的完整性非常重要。LADY KELLY十分貼心地透過真空袋，讓蛋糕能夠被定型，再套上圍邊，確保蛋糕完好無損地送到消費者手上。

▲LADY KELLY商品的拍攝注重情境的營造，畫面採用很多女性消費市場常用的意象，有珍珠、花朵，創造氛圍與感覺。LADY KELLY提供

4.視覺圖騰加深記憶點

為了加強消費者認同，蔡莉屏表示，LADY KELLY的品牌視覺設定，是基於市場上容易產生記憶點的因素而定，「很多知名的、成熟的、被記得的品牌，都是由名字加一個圖騰的編排方式，讓消費者能夠更有符號的記憶。」設計師因此透過簡單的流動感線條，勾勒出「LADY KELLY」的女性創辦者意象，同時營造甜美浪漫的感覺。

在網頁的呈現上，LADY KELLY商品的拍攝則注重情境的營造，畫面採用很多女性消費市場常用的意象，有珍珠、花朵、戒指，創造氛圍與感覺。

OMO虛實融合》經營通路拓展會員數

在通路與行銷上，LADY KELLY則採用了OMO（Online Merge Offline）虛實融合的策略，在人流多的地方布點，並設定會員KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），將人流轉為會員。

▲板橋車站門市儘管小，卻創造了千萬的業績。LADY KELLY提供

1.人流多處實體布點

2022年疫情逐步消退，消費者再度走上實體消費。蔡莉屏表示，當年LADY KELLY就先進駐板橋車站，因為每天有幾十萬人在該站做轉運，「我覺得各個交通站是能夠讓消費者最快認識新品牌的方法。」儘管板橋車站的門市大約只有不到3坪的空間，卻創造了年營業千萬元的業績。2024年，LADY KELLY再進駐台北京站，「我大多選擇這樣子比較實際直接的方式，讓消費者可以看到我們。」

目前線下跟線上的營收占比大概是8比2。蔡莉屏認為，這與疫情過後，消費者大量回歸到實體門市，車站、百貨、商場，人流很多有關。

▲門市人員邀請消費者掃碼，將門市的人流轉為會員，促進OMO。LADY KELLY提供

2.將人流導至線上

除了線下的布局，LADY KELLY也設立將人流導到線上的KPI。蔡莉屏說明：實體店內的POS（Point of Sale System，銷售時點情報系統）機台跟櫃台，會大量放置讓會員掃碼的QR Code，以便做OMO的串聯。疫情期間，由於消費者已經很習慣掃碼做身分認證，可將此習慣動作做延續，比如消費者生日在當月，門市夥伴即可邀請他掃描加入會員，當場贈送小禮物，目前LADY KELLY約有四、五萬的會員數。

蔡莉屏表示，雖然LADY KELLY是小品牌，但透過將線下流動的客人變成會員，做線上與線下的串連，就可有效降低行銷費用。

此外，LADY KELLY也會配合實體通路活動，將人流引到櫃位上。蔡莉屏舉例，百貨公司每年都會有週年慶或不同檔期的活動，LADY KELLY會配合做VIP採購活動，消費滿額就有機會得到甜點券，等於是把實體客人引流到櫃位上。配合這些活動，LADY KELLY便會推出適合的產品做曝光，帶動新客。

3.紅利積點強化顧客黏著度

蔡莉屏觀察到7-11、全家、全聯或百貨賣場等通路，「紅利積點」都做得很好，給會員很多回饋，綁定他們時常回來購買。LADY KELLY將此方式套用在蛋糕業，應用新的方法、新的會員機制，用較少的成本建立較深的會員互動。

內容行銷》會員推播與KOL、KOC開箱

過去在經營Color C'ode品牌期間，蔡莉屏便擅長在社群分享不同內容觸及粉絲，如今經營LADY KELLY，同樣也透過不同內容的推播，保持與粉絲的溝通。

1.會員推播加深互動

LADY KELLY每個月會有不同形態內容的推播，涵蓋原物料、製程的開箱影片、故事分享等，例如：將有些客人的開箱內容，剪輯成方便推播的方式，讓人了解產品的層次跟口味；開箱製作、擠花的過程，讓消費者看到產品是怎麼生成的。

蔡莉屏強調，商品背後的點點滴滴，包括原物料的挑選，挑選完之後的種種，都必須不斷做成文字或是影片，包括：選用哪裡來的雞蛋，機器敲蛋的過程，都用影音的方式分享給消費者，讓消費者真的能夠感受到，就連一顆雞蛋，LADY KELLY都希望好好把關。

如果是節慶，則會著重與之相關的商品，包含設計概念、發想內容、預購優惠時程、免運活動方案等，針對不同的會員推播不同的素材。

▲LADY KELLY邀請KOL或KOC開箱商品，接觸消費者。LADY KELLY提供 （部落格「跟著RM 去旅行」授權使用）

2.KOL / KOC開箱創造新內容

LADY KELLY也會找網紅、KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）、KOC（Key Opinion Consumer，關鍵意見消費者）等做開箱。蔡莉屏表示，網紅有其特有的文字與影音方式，能像朋友般的分享。如果這些人本身恰好是LADY KELLY的品牌支持者，又有很好的文字能力與影音的能力，LADY KELLY會以互惠合作的方式，邀請他們創造新的內容，「有時候是他們有Tag（標註）我們了，我們知道他是一個熱愛分享的人，他的作品、文字也都很棒，我覺得他是符合品牌形象的，就會邀請他，像是在媽媽生日或是小朋友生日時，我們免費送蛋糕，讓他去做開箱，做這樣的紀錄。」

蔡莉屏說明：「我希望可以用他們的方式去做紀錄與說故事，就不是只有我自己說了，而是這一群支持我們的客人，以他們的方式分享使用的過程、跟家人相處的片刻，我覺得那是一種共同創造的過程。」

▲蔡莉屏希望未來在烘培產業多元性地推出不同產品線，以及不同品牌。LADY KELLY提供

未來發展方向

「持續拓點」是LADY KELLY未來的發展方向，每年拓展一家門市，主要還是在人流多的交通要道上，讓品牌更為人所熟悉；也會規劃社區街邊店，在比較有生育需求的新形態社區布點，「我們本來就有線上，所以就會希望用線下的衛星店跟線上串連，線上做導流跟曝光，讓客人知道我在哪一個地方有店面，將消費者帶動到不同的門市。」

此外也會進行多角化經營，多元性地在烘焙產業推出不同產品線，以及不同品牌。蔡莉屏自信地表示，「經歷過第一次的品牌創立到現在新的品牌，在通路的媒合上，以及掌握生產製造端的資源，都累積了一定的經驗值，因此能用更多元的方式去協助烘培產業，或是去做不同的布局。」

儘管是二度創業，且才經歷過拆夥的過程，但蔡莉屏坦言，自己還是勇於面對挑戰，不管是23歲的自己，還是現在的自己，她都不曾陷溺在恐懼中，而是積極看到自己的不足、面對自己的不足，尋求專業的幫助，用更多的專業知識和技能裝備自己，讓自己度過每一個難關。