從《台灣霹靂火》開始，這幾年陸續出現一些類似型態的人氣本土連續劇。這些連續劇既然能夠收視長紅，當然有其魅力所在。不過，我對於這些連續劇裡面的一個重要元素始終覺得很難接受，那就是：在這些戲劇裡的不少主角，往往身分的設定是成功的商界人士，但是當他們批評別人時，用的幾乎都是讓人一聽就會血壓急速上升的方式，例如：指名道姓、人身攻擊、大翻舊帳、刻薄貶抑，而對話中更是充滿衝突、情緒與憤怒。
我很難接受的不是這些對話（這或許是一種能夠讓不少觀眾宣洩情緒的奇特娛樂方式），而是這些人物的身分設定-這些人既然習於這樣負面的批評方式，怎麼可能會是「成功的商界人士」呢？除非他們的顧客與工作夥伴不是虐待狂，就是被虐待狂。
批評，不是為了得罪人
無論如何，雖然這些劇中人物的批評方式不足取，這些戲劇的情節還是與職場現實有所呼應，因為在職場的日常生活當中，為了把工作做好，不管是批評別人，或是被別人批評，的確都是難以避免的事情。
但是，即使出自再正當的理由，批評別人都不是一件容易的事情。絕大部分的人──包括我們自己──通常都不太樂於聽到別人說自己的不是。而如果我們一開口批評別人，就讓對方覺得「聽不下去」，不只自己希望對方有所改變的目的達不到，還徒然得罪別人，那麼恐怕還不如保持「沈默是金」的態度要好些。
「替對方著想」的批評方法
我們的批評如果要讓別人「聽得進去」，進而產生正面的影響，就要講究方法，而一種非常有用的方法就是「替對方著想的批評方法」（註）。
要以「替對方著想」的方式來提出批評，我們可以分成三個階段來進行：
階段一：客觀與中性地描述現況與問題。我們大概很難讓別人在聽到批評時「如沐春風」，不過我們能做到的是，盡量試著用客觀的角度與中性的語言來描述我們看到的現況與問題。在這麼做的時候，我們可以把自己想像成是一部不帶個人情緒的攝影機，只是客觀記錄與重現問題發生的情形，而不必加入情緒性與裁判性的語言。
階段二：提供一個對對方更為有利的理想情境。在敘述完問題後，我們最好不要直接跳到「我覺得你應該怎麼做」，而是先為對方設想，從對方的立場與利益出發，提供一個「如果這樣的話，會對你更好」的可能情境，而讓對方在比較「目前行為所產生的現況」與「行為改變後能產生的情境」後，自己得出「改變行為會有利」的結論。最好的情況是，對方已經在某些時候表現過較佳行為，也可看到所帶來的較佳結果。如果是這樣的話，要特別把這一點以正面的方式指出來。
階段三：提出正面建議，或跟對方一起討論，如何能夠減少現況與理想情境之間的落差。「替對方著想」的另一個重點在於：對方不見得不知道有更佳情境的存在，也不見得不希望能達到更好的理想情境，但是為何不能表現出比較好的作為？是不是因為資源有所不足？受到什麼限制？還是因為不知道「如何做」的方法？在這個階段，我們要盡量去替對方設想這些問題，並提出正面的建議；或者跟對方一起腦力激盪，看看能不能找到可行的改進做法。
簡而言之，「替對方著想的批評方法」精神就在於：客觀面對真實問題，但將討論聚焦在對方的利益與正面的解決方法上。
舉例而言，你如果希望某位下屬或工作夥伴能對簡報多做一些準備，而不是急就章，與其指責「你做事不用心！」「你讓大家失望！」「你讓我丟臉！」（情緒與裁判語言），或者只是要求「下次不能再沒有準備」（聚焦在負面行為），不妨試看看下面的批評方法：
「我觀察到你這幾次的簡報好像都準備得不是很充分，你自己報告得不是很順，你自己跟客戶也都對報告不太滿意（階段一：客觀陳述問題）。不過我記得你以前在哪些會議中，下了相當功夫做很紮實的練習與準備，那幾次不只你自己覺得很滿意，客戶與公司也都對你讚賞有加（階段二：指出理想情境）。我想這可能是因為你最近多接好幾個案子，所以比較沒有時間，不過你或許可以抽出一些時間，對簡報的開頭與結束多做一些練習，這應該就會讓你表現得相當不錯（階段三：提出正面建議）。」
註：這個方法的英文名稱為Compassionate Criticism。我們對此一方法的討論主要參考Otazo, Karen, "The Truth About Managing Your Career," Prentice Hall, 2006。
