「董事長會跟你講滿多的。」這是跟在廖祿立身邊十年的祕書在採訪前給記者的「提醒」。
在各種場合經常講「品德」、「真誠溝通」，是廖祿立塑造與強化公司品德文化的方式。創設理想中「和諧愉悅的工作環境，使同仁不分派系互相提攜，如家人般一起工作」的企業，是他自行創業其中的一個原因。
廖祿立如何透過「對員工不斷溝通、留下文字紀錄、以身作則」，塑造出美律文化？
1. 美律家風：誠、正、勤、儉、忍
有一本員工必讀的寶典──《用心經營》在美律內部傳承。厚厚兩本分為上、下兩冊共八百多頁的《用心經營》，被用來作為公司培養共識的資料。多年來，藉由這部「寶典」，已經形成了美律強烈的企業文化。
書中收錄的是董事長廖祿立從創業前的孕育，到草創期的奮鬥、成長期的規劃，以及執行管理的心路歷程、對內外演講的綱要等內容。從這些平日的零散雜記與演講講義中，可以窺見廖祿立的經營理念。而這些理念一直被做為美律的企業文化，不斷地被提示、執行著。
廖祿立1992年赴瑞士拜訪客戶路經琉森（Luzern）時，在畫廊被一幅油畫所吸引，畫中女孩聚精會神地在刺繡，母親目不轉睛地注視女兒工作，卻不掣肘。這番景象，把廖祿立對管理上「用心經營」的內涵描繪得淋漓盡致：「主辦者用心全力以赴，主管時時關心但充分授權而不掣肘。」這幅畫因而被作為《用心經營》的封面。
「這十餘年來的工作經驗告訴我，一個人肯用心，並且能起而行，遠比聰明才智高來得重要。」廖祿立在《用心經營》的序言中一語道破他的中心思想。
而美律經營理念的第一條守則：「誠、正、勤、儉、忍」，是董事長廖祿立特別重視的「美律家風」。在開會前，廖祿立都會要求員工一起朗讀。
誠，是「待人誠懇、做事誠實」；正，是「為人正直、做事正確」；勤，是「勤能補拙、勞者多能」；儉，是「儉以養廉、積少成多」；忍，是「耐心充實，堅毅不拔」。
此外，還包括，做人要謙和禮讓、光明正大、包容異己、過感恩的生活；重視對國家、社會的使命感等等。
美律的管理職「十訓」
1. 下達任何指示，而不能被正確地執行，是你指示的方法不當。應自覺：「如果要指示任何事，必須追蹤到最後有結果為止。」
2. 對任何事，由於自己不去確認或不重視部屬之意見而造成失敗時，絕不能責怪部屬。應該責怪自己之不當，並自覺慚愧。
3. 對部屬賦予過重之職責或職稱，以致造成失敗時，絕不能怪部屬無能力，應視自己視人不足，並應瞭解人事之重要性。
4. 如果你的部屬中有四分之三是劣等的，你即毫無資格當管理職。美律之基礎是大集團中的小集團。無論哪一個單位均必須具有團隊的精神。
5. 對於優秀的部屬，不必去計較其年齡、學歷與經驗，而要給予重要的職位，多予磨練他。因管理者即實務推行之責任者；同時也是下一輩之教育者，應重視其重要性。美律的精神就是「企業由人所締造，人是企業的推動力。」
6. 必須誠心誠意地關照部屬之婚喪喜慶，及有關其個人之事。尤其對住在外地的部屬，更應如父兄、母姐般地去關愛他們。
7. 除對部屬之待遇應充分瞭解外，亦應負起責任去關心部屬。因為「感情」與「評價」兩項之職責必須相提並論。對部屬間之評價要公平無虛、正確而誠實，才能使部屬對你信賴，這是你當管理職必須去溝通的第一步。
8. 自己繁忙而部屬空閒者為最差。自己空閒而部屬繁忙者為普通。自己繁忙而部屬更加繁忙者才是管理職最佳的表現。
9. 你應自覺處事之成否與自己的生活息息相關。又你在公司內的經營活動所造成的盈虧及現金的出入，應視為自己的現金在出入似的。若心存：「自己的錢該如何處理；公司的錢又該如何地處理。」那你就毫無當管理職的資格。
10. 應充分地去調節身體的健康以做為工作的第一步──無論多麼的優秀者，但若經常病痛，那就會失去管理職之資格。「時常失敗，不是在部屬；應認為自己之不力」。共勉之。
2. 四份薪水：董事長「一直講」的文化
不論對部屬、家人或周圍任何人，只要有機會，廖祿立就不忘分享他「誠、正、勤、儉、忍」的品德理念，即使在面試新人對方還不一定成為美律員工時，廖祿立也不忘與對方「交流一下」。
「我跟員工講，在美律你得到的income有四份。第一份是薪水；第二份你專業提升，你一面做可以一面學，對你未來發展很重要；第三、人跟人的相處很溫暖，你有沒有發現？我們美律碰面一定會打招呼，有的公司很冷漠啊，來美律你有另外的所得。所以我常跟主管講要好好提攜部屬，為之師為之友，生活上也要去關心他；第四、你有成就感；美律做很多公益，像愛的書庫、台灣幸福進行曲，這裡面都有你的參與呀！你會有『與有榮焉』的感覺。」
這時已經深刻感受到廖祿立祕書事前提醒「董事長會講滿多」的個性。廖祿立的品德教育似乎可以永遠講下去。不厭其煩地「一直講」，這就是廖祿立塑造美律品德文化的精神所在。
廖祿立還把三十多年的管理經驗，集結成十條精華的美律管理職「十訓」，讓所有主管能經常自我提醒。
「當然最初滿多人覺得是在說教，後來看到董事長自己以身作則這樣做，有些人也就接受了。因為平常講時，真的是有聽沒有感覺。」對這個看似有點「古板」的作法，美律副董魏文傑提出了他的正面觀察。
3. 身體力行：沒有司機的上市公司董事長
除了用講的，廖祿立認為將「品德」落實成為員工的價值觀。而不流於說教的簡單方法，就是直接「身體力行」。
廖祿立舉例，之前金融海嘯造成台灣失業問題嚴重時，政府撥款補助鼓勵企業增加用人。美律的人力資源和研發部門主管跟廖祿立簡報說，如果把目前的員工解僱，用新的一批人就可以有政府補助，等案子結束再讓員工回來。「我就問他們一句：『你們認為這可以做嗎？』同仁馬上跟我講，這不能做。所謂文化就是這樣，不用講，價值觀就是這樣。同仁的眼光是雪亮的，他們好幾百隻眼睛看著你，董事長是怎麼做決定的。」
廖祿立認為，當一個提案可以為公司帶來利益，但和經營理念衝突，而你選擇維護理念時，員工就會相信這真的是公司的價值觀。
廖祿立還是台中地區上市公司中，少數沒有司機的董事長。他的辦公室幾十年沒裝修外，連洗手間擦手的衛生紙，也拿到辦公室晾乾再利用。堂堂董事長，破掉的舊襯衫把領口剪掉在家繼續穿……這些都是廖祿立以身作則，奉行美律家風之一的「儉」。對地球環境與資源使用的憂心，則是廖祿立特別節儉的原因：「地球的能源問題，可能會造成很大的劫難，若不好好保護，我們一點一滴都是在耗竭地球。」
4. 「共讀」讀書會：塑造開放溝通的環境
塑造「開放的溝通環境、不怕衝突」的企業文化，也是廖祿立特別努力經營的重點。「如何讓員工很坦承地把想法講出來？如果最高主管不能接納別人的意見，人家一提就否決掉，誰會敢講？」
廖祿立認為，基本上還是主管要有開放的胸懷（open-minded）。廖祿立舉例說，有時開了整整一天的會議，高階主管全在，他到最後才講話。對於員工的意見，他站在鼓勵的立場說：「對！這我們一定要考慮，務實地思考。」他認為主管階層提供這樣的氣氛與態度很重要：「大家知道就是可以講。唯一給他們的一個忠告是，表達事情時要非常理性，不怕衝突、不怕困難、不輕言放棄、不要情緒化，要很客觀地提出看法。」
廖祿立還有一個非常獨有的方式，以「共讀」的讀書會，來塑造開放包容、使員工「敢講出不同看法」的環境。「咦！張小姐怎麼會提出這麼妙的註解？這樣的感受我為甚麼沒感受到這個？經常有這樣的講法，同仁就敢講問題。」廖祿立強調環境要塑造，主其事的人不要太強烈──「我都知道，你免講！」有這種主管廖祿立會提醒：「我說你這樣的表達往往會扼殺很多創意，人家就不敢講了。其實可能別人一句話講完後，後面還要帶出真正有貢獻的話。」
5. 流程企業：以流程競爭取代部門競爭
特別強調「學習型組織」、不斷改善與團隊合作概念的廖祿立，為了落實執行，2005年提出了建立「流程企業」文化，目的是創造一個鼓勵、誘發和允許員工執行流程作業的企業。「流程企業語錄」中說明了美律推行這項策略的核心觀點：「相信自己成功的那天，就是停止成功的那天。成功公司的特徵是：願意放棄長久以來讓自己成功的東西。最好的公司經常戒慎恐懼，當他們獲致成功的那一分鐘，就開始著手後繼的產品了。妥善處理永不休止的變革議題。」
廖祿立認為，流程企業的一大好處是讓員工聚焦在流程改善，以流程競爭取代部門競爭，發揮組織整體更大的團隊合作精神。
