長庚大學醫務管理學系助理教授王惠玄，曾擔任長庚大學醫務管理研究所在職專班主任，經常參與長庚大學、中山大學、香港中文大學合作舉辦的「亞太高階經營管理碩士班」（APEMBA）的課程教學，因而認識了當時就讀APEMBA的唐高駿。
由於曾聽到唐高駿在課堂上報告署立宜蘭醫院的變革經驗，王惠玄認為這是一個非常有趣的案例，於是準備將其製作成教案，讓更多醫管系的學生可從這個教案當中獲得經營管理的啟發。
為了製作教案，王惠玄曾研究宜蘭署立醫院的背景，並深入訪談院方涉及變革的關鍵人物達二十多人。以學者的角度，王惠玄娓娓道來這個案例深深吸引她的原因。
問：為何您會選擇署立宜蘭醫院的變革作為教案寫作的題材？署立宜蘭醫院的變革和其他醫院有何不一樣？
王惠玄：署立宜蘭醫院的改革過程可以算比較特別。第一它的權屬（ownership）一變再變，歷程也很長。一般醫院的變革大概就是一個新的主管、一個任務導向，等於好像一階段而已。可是唐院長接任署立宜蘭醫院，到變成陽明大學附設醫院，中間牽涉了一波又一波的變革。別人乘風破浪就是一個浪頭來，上去了或下來了就是生或死，但是唐院長經歷了一波又一波的浪濤。
對我來講，做case（教案），是希望能夠理解理論之外的因素，因為理論已經出來，你又去複製理論我覺得沒甚麼意思。要找到像署立宜蘭醫院這樣，變很久，一變再變，也很少。但都走過來了，真的很辛苦，這也是為何我認為值得寫教案的原因。
問：當初2001年，榮總為何會去爭取署立宜蘭醫院的委託經營案？
王惠玄：宜蘭這個地區很有趣就是人文匯集，不過當地的醫療資源相對比較缺乏。隨著政治人物的崛起、人文風氣的興盛，大家對於健康的訴求很期待。署立宜蘭醫院也因為之前的一些行政措施上的差異以及署立醫院的輪調系統，很多事陰錯陽差都沒處理好的情況下，就慢慢地沒落。當地人稱署立宜蘭醫院為「大病院」，可以想像地方人士對這個醫院的期盼。
在地方人士積極尋求能夠帶領署立宜蘭醫院浴火重生團隊的當時，榮總也面臨其他大型醫院積極擴充版圖、影響力的潛在威脅；宜蘭沒有醫學中心層級的醫療機構，開發空間相當大，加上地方人士穿針引線，積極遊說；榮總派出醫院行政管理的菁英老將協助規劃，積極競標宜蘭的委託經營案。所謂的強兵悍將一字排開全部到齊，高階主管、資深專業的管理者，引證數據與典例，說明條條有理；跟別的醫院相較，氣勢大相逕庭，給地方人士深刻感受。
問：榮總當初為何會選擇唐高駿為署立宜蘭醫院的院長？
王惠玄：在一般人眼中，當時的署立宜蘭醫院處在一個棘手的狀況，醫院積弊不振、人事糾葛；地方人士期望很殷切，但是派系也很複雜。面臨多重而複雜的挑戰，擔任院長者顯然需要投入全副心力，卻不見得能保證成果豐碩；對任何一個職涯正在起飛的壯年人而言，無異是把自己投向一個變數很大的賭局裡。
榮總取得署立宜蘭醫院的委託經營案，開始考量院長人選，其中唐院長是資歷最淺的。唐院長當初都很訝異被洽談，雖然擔任過臨床部門主管、加護病房主任，但並無高階行政主管的經驗，最後雀屏中選，連自己都感到意外。
榮總高層徵詢多方的訊息顯示，要承擔將署立宜蘭醫院「起死回生」的重責大任，除了專業能力夠強，還要有衝勁、不怕困難，但身段軟，願意跟地方人士搏感情的人。經過一波的約談，與側面瞭解各個人選的處事作風與人格特質，決策小組發現唐院長非常有理想，也有像傻子一般的熱誠與衝勁；雖然台語不甚流暢，但膽識過人，應能很快融入地方，建立良好的人脈網絡。
事實也證明這個決策是成功的。唐院長不但帶領署立宜蘭醫院突破一波又一波的考驗，還在這段期間積極進修醫院管理與企業管理專業知識，取得亞太高階主管EMBA的碩士學位。
問：經營團隊的成員各自扮演甚麼角色？
王惠玄：榮總除了依照委託經營合約提供必要的人力、物力支援外，也允諾唐院長調派資深主管組成經營團隊，協助護理、藥事、醫技、總務等關鍵事物的行政管理，快速建立支援臨床醫療服務的安全網；在署立宜蘭醫院各項制度與管理人才培育逐漸步入正軌後，才逐步回述本職。除了榮總派駐的核心小組外，署立宜蘭醫院也有一群不捨得組織光榮沒落的同仁，經歷數次欲振乏力的領導，願意跟隨唐院長的步伐，積極貢獻自己的專業與心力，期盼再造高峰。當然唐院長是一個很有魅力的人，光芒四射；但是他周圍有一個核心支柱——榮總派來的團隊，加上宜蘭醫院支持改革的成員，凝聚成堅強的力量。隨著改革的果實逐漸呈現、收割，這個支持改革的圓圈也逐漸擴大。
我覺得唐高駿院長和陳玉枝副院長這兩個角色配得很好，一個衝，一個內斂；一個是不怕死，一個是溫暖。唐院長講求績效，不管是高層的壓力或自我要求，談到公務，軍令如山，一板一眼的；雖然本身很風趣，但給人家感覺是比較嚴厲的。這邊扮黑臉，相對的陳副院長就是扮白臉，會從旁輔導員工：「唐院長是為你好啊，他比較急……不過沒關係啦，可以提升自己呀……這事情可以怎樣處理……」
問：唐高駿院長及其團隊能夠改革成功的關鍵是甚麼？
王惠玄：我覺得是有這個契機的鋪陳，所謂時勢造英雄。當時的大環境，各方的勢力，把這個事情往那個方向推。另一點就是唐院長、陳副院長很特殊，個性很賣命，技術能力也很足夠，署立宜蘭醫院的一些同仁也很願意恢復昔日的榮耀。有技術、動力的情況下，再加上一些資源上的配合，榮總、地方人士的資源，造就變革很重要的第一個關鍵──戰果，要嚐到甜頭，有甜頭後大家就靠過來。
大家發現蘿蔔（指營運績效）是吃得到的，戰果不是被畫出來騙我們的，就會號召更多人凝聚力量，慢慢也習慣這種快節奏的工作方式與管理，不是那麼鬆散地為所欲為。醫院要成功服務病人，其實需要技術之外很多的行政協調。大家嚐到戰果，凝聚成果導向的共識，也促成大家橫向協調的能力跟習慣，逐漸形成一個team（團隊）。
唐院長不斷設定目標讓大家覺得「我有能力可以做得更好」，或許這比實質的金錢報酬更令人感到愉快、有成就感。尤其對投入醫療的人來講，多半能從服務別人、幫助別人得到快樂，肯定自己。
署立宜蘭醫院的變革過程，有專業知識、技術方面的投入，也有人的因素及時勢的契機。唐院長及其團隊運用了很多管理技巧，個人再怎麼有魅力也不可能人見人愛！不受魅力吸引的人就要有其他助力，不是被蘿蔔（誘因）吸引，就是受其他的力量推動。
在這麼漫長而辛苦的變革過程中，醫院裡當然還是有人感到累、不想衝。在這麼大的團隊裡，有人在前面衝，有人是跟在後面保持不落隊就好了。但是透過專業管理、人際互動、榮譽感，就可以慢慢把大家凝聚在一起，始終一起向前邁進。
