試想，要將一部「怪手」改裝為13噸重、8尺高「變型金剛」，再由台灣運送到上海，在時間有限與運費昂貴的多重壓力之下，難度有多高？
改裝後的「變型金剛」挖土機，主軀幹由駕駛室和履帶組成，左右手分別是鑽機和挖斗。在董事長陳文龍的領導下，浩漢設計公司團隊做到了，mission impossible成為possible！
被譽為「設計老闆第一人」的陳文龍，如何由設計師轉型成為管理者？如何在全球組織架構六個據點，統御華人地區規模最大的設計公司？
無心插柳：高中時遇見設計
陳文龍的設計之路，要回溯到他的高中時期。兒時起便對繪畫擁有濃厚興趣的陳文龍，高三時為了成大工業設計系學生舉辦的工業設計展，不惜翹課前往參觀。當時，陳文龍感受到了設計的迷人與震撼；也因此，大學聯考時，工業設計系取代了建築系，成為他的第一志願。
1986年，陳文龍進入以生產機車聞名的三陽工業公司研發部門。在當時的時空背景之下，陳文龍意識到台灣設計部門必須和國外廠商合作，藉助其實力與品牌，因而多所限制。除了利潤微薄，臨時在產品上有改變的需求還必須徵得同意，書信往返也耗費許多時間，有時甚至連回應都不一定有。此外，設計師需要源源不絕的創意發想，作風和整個公司團隊大相逕庭。陳文龍於是向老闆極力爭取，將設計部門獨立出來，浩漢產品設計公司，於焉誕生。
追求設計管理：C化、E化、K化
1988年成立至今，浩漢設計由一間工作室開始，目前已擴展為在全球擁有台北、上海、廈門、越南、矽谷、米蘭等六個設計研發中心的跨國企業。跨國的創意激盪雖為優勢，但全球員工加起來兩百多人的公司，管理勢必不易。不同文化背景造成各國員工個性間的差異，管理者此時更需懂得知人善任，妥善分配最適當的任務。
「一個項目需要5個人，那十個項目就需要50人，一百個項目就需要500人嗎？我們不可能這樣管理！」在陳文龍的帶領下，浩漢發展了一套「管理與創意整合系統」，除了將管理分為垂直的「技術深度」和水平的「資源整合」外，還有知識上的加值。
簡言之，所謂的垂直技術深度即為「技術力」，追求技術上的專精與深度；水平資源整合則是「組織力」，將專業管理與資源做整合，經由平台管理內部系統和外部協同關係，人員或組織的專業深度於此可一目了然；而將知識加以管理便是「執行力」，一旦知識管理系統將內隱知識（tacit knowledge）外顯化，設計團隊即可減低不必要的錯誤。
由於著重追求設計流程與經營管理上的創新，浩漢很早便在技術上「C化」（電腦化）與「E化」（網路化），在浩漢走向國際化初期時，已經將電腦化作為重要策略之一。而將內隱知識外顯，則是所謂的「K化」，便於員工學習。如此一套「管理與創意整合系統」，可使核心能力、設計競爭力最大化，讓「上海的專案交到台北發想創意、台北的專案融入義大利的設計」成為可能。只要一連接上網路，陳文龍就可清楚知道某個案子目前在哪一個辦公室的哪一個員工手中。
陳文龍強調，由於管理者常常受限於數據以及標準化作業，在設計產業中，表現自己、舉起手讓主管看見你，也就是「力求表現」（show-off）相當重要。數據的確實能解釋情況，比如管理者應重視員工產能以及作品被消費者選中的機率，但在公司中，這只是主管向下管理員工的一個面向而已。員工向上與主管溝通，讓自己被主管看見，跳脫出主管只能從數字去認識自己的局限，也應是員工具備的能力。溝通不該只是上對下的單向管道。
設計三要素：品德、品質、品味
陳文龍認為，產品被設計出來，當中牽涉到三個必要元素──「品德」、「品質」與「品味」。「我覺得，這其實也是中國人講的真善美。」陳文龍進一步解釋，先考慮會給消費者帶來甚麼樣的利益、傳達給了消費者甚麼，是品德；而控制品質，同時又得兼顧產品美感；最後，產品的品味源自文化。
「如果只要求品質，沒有生理的美跟心理的美，就沒有品味。」在陳文龍的心目中，品德、品質和品味三者之間，彼此息息相關、環環相扣。
有回一家廠商找陳文龍做產品設計，接洽時，廠商向他炫耀贊助某活動的海報，相當自豪且得意。但陳文龍發現，廠商並沒有注意到海報中其他產品的任何細節。「這讓我反思，消費者看得到我嗎？我有去多看看別人嗎？」
在台灣設計系所學生身上，陳文龍也看見相同問題。「體驗過、享受過的學生，創作自我的作品很容易，卻也時常忘記別人的存在。忘記別人的存在，則容易和市場脫節。」陳文龍拿出兩支手機，笑著說：「多用幾種產品，多比較。」
品牌塑造：是一個資源整合的過程
品牌塑造不易，光靠拿錢贊助活動，增加曝光度仍嫌不足，品牌需要長期經營來累積、塑造形象。「本來這就是一個資源整合的過程，品牌就是總成，這是我對品牌的觀點。」
陳文龍認為，如果提案不能使客戶滿意，那麼必須檢討、反思設計的整個過程，內省自身的專業度和創意是否出了問題。同理，制度、環境與工具，必須是以產出更優質的設計為目的，如果並無達到效果，就應該重新檢視是管理或是人的問題。
品牌也必須有自信，建立「主觀性」，但前提是要能先通過客觀性的考驗，陳文龍舉例，獲獎的產品相對而言，可證明比其他相似產品要好。「沒有絕對的好與不好，只有相對的標準；危機也沒有消失的一天，要隨時做好準備」。
作為設計者的角色，陳文龍認為設計也包含服務、關心消費者的需求、研究設計該樣產品的目的等。即使對某些事物並無太高的興趣，作為一個設計者，也一定會去瞭解最新的趨勢是甚麼。
陳文龍成曾舉PChome創辦人詹宏志的「城市觀察法」為例：走在一條街道上，觀察甚麼樣的店開了、甚麼店又關了？走進店內，觀察每樣商品，自己又選了哪樣商品？為甚麼選擇它？是甚麼元素吸引自己買它？從體驗中去追溯因由以及邏輯，就可回歸產品的本質。而這正也是設計者成功的關鍵。
浩漢產品設計公司小檔案
成立時間：1988年
創辦人：陳文龍
全球據點：台北、上海、廈門、義大利米蘭、美國矽谷及越南胡志明市
員工人數：230人營業項目：汽機車、家電、3C產品
重要經歷與表現：
1988年：慶豐集團投資支持下，籌組浩漢設計（Nova Design）。
1994-1999年：實施專案管理模式，獲產品設計獎項。
2000-2005年：獲得第九屆國家磐石獎，於上海、米蘭成立子公司，第13屆經濟部產業科技發展獎研發管理創新獎。
2006-2011：建立「知識管理平台」，獲得國際設計大獎（iF、Reddot、IDEA、EID），2008創新應用服務獎、國家設計獎。
