不過，提問專家華倫．伯格（Warren Berger）幫助大家解決了這個問題。他是美國創新領域專家與廣告記者作家，多年來研究過數百位領先全球的創新者、創業家與創意思考者，了解他們如何問問題、如何提出具原創性的想法與解決問題。
他費時三年進行研究，針對各種情境設定了上百種具體可行的問題，並進一步劃分成四大領域──決策、創造力、人際關係、領導，彙整提問時會遇到的五種阻力與因應之道，不僅能讓讀者快速獲得提問技巧，也能利用書中的練習方法跨越障礙。這些內容，汲取了心理學家、創新者、高效領導人，以及世界各地具前瞻思維的創意思想家之洞見，不限於職場，也能於生活中運用，值得所有讀者一讀。
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者，部分小標由《看》雜誌編輯所加。
書名：從Q到Q+：精準提問打破偏見僵局×避開決策陷阱，關鍵時刻做出最佳決斷
作者：華倫．伯格（Warren Berger）
譯者：鍾玉玨
出版社：寶鼎出版
類別：商業、領導、溝通、決策、人際關係、創造力
出版日期：2020年3月5日
▲「雞肉麵湯」是金寶湯公司的知名產品。Getty Images
康南特（Douglas R. Conant）2001年加入金寶湯公司（Campbell Soup Company）時，被要求描述對這家老字號公司的觀感，康南特毫不矯情地說，他一腳踏進了「有毒的公司」。康南特受僱擔任金寶湯的新任執行長，在他上任前，金寶湯的市值在短短一年內腰斬了一半。之前的領導層犯了一系列錯誤，導致營收不如預期，不得不開始裁員，甚至不惜犧牲產品品質。他說：「一點都不誇張，他們竟讓金寶湯雞肉麵湯裡的肉塊縮水減量。」
但是最大問題可能還是員工士氣大受打擊，這可由「敬業度」看出端倪（所謂敬業度衡量的是員工有多看重他們的工作）。康南特聘請市調公司蓋洛普對員工的敬業度做了調查，發現「在《財星》雜誌500大企業裡，金寶湯公司的敬業度竟然墊底」。他說，每兩個員工就有一個在騎驢找馬。
發生了甚麼事──我能幫甚麼忙？
所以康南特著手進行許多改革，諸如廣告、店內展示，甚至恢復雞肉湯麵裡的肉塊量，但首要任務還是提振員工士氣。康南特認為，想在市場上取勝，首先得對工作場所下功夫，這個理論在他之前成功領導休閒食品公司納貝斯克（Nabisco）時得到了印證。其實對康南特而言，這套理論的根源可追溯到更遠。在康南特的職涯初期，曾突然被食品公司通用磨坊（General Mills）炒魷魚，還「被人護送請出了辦公大樓」。他回憶道，途中，有人給了他一張輔導主管再就業的電話號碼。他打了電話，對方接了電話說：「你好，我是尼爾．麥肯納（Neil McKenna），我能幫甚麼忙嗎？」
麥肯納不僅協助康南特重回職涯的軌道，也啟發他把「需要我幫你甚麼忙？」這問句應用在管理上。康南特說：「我逐漸相信，從領導人的角度，這問句是必殺絕技。」對於領導人而言，定期而高效地提出這問題，並非表面看起來那麼簡單。康南特說，提問時態度必須謙虛，幫忙必須誠心誠意，並根據對方的回應採取行動。
康南特把這問題帶到了金寶湯，連同他的計步器。他深信，問問題最好是在公司裡與員工面對面互動時，因此他每天在公司走上1萬步，盡可能走遍公司各個角落。他在辦公大樓四處走動，每一次停下腳步，就問對方哪些事進展順利，面對的最大挑戰是甚麼，最後用關鍵問句收尾：「我能幫甚麼忙嗎？」
另闢蹊徑──探詢正面的進展
管理階層習慣找出問題以及解決辦法，結果問的問題不脫：出了甚麼問題？康南特另闢蹊徑，偏好正面發展的問題：哪些事進展得順利？哪些事我們做得不錯？他在公司裡裡外外、上上下下尋找，一旦發現哪裡有小進展，不吝高調讚美。每天，他親筆手寫20張紙條，每一張都指名道姓給誰，具體表揚那位員工不俗的表現（康南特在金寶湯十年，估計寫了3萬張紙條）。
過沒多久，康南特就扭轉了金寶湯的頹勢，帶動銷售額、營收、股價翻揚，接下來十年直到他2011年退休，幾乎都維持這樣的榮景。但康南特尤其自豪在他領導下，金寶湯員工的敬業度出現戲劇化竄升。該公司在《財星》雜誌500大的員工敬業度排名，一路從墊底竄升到名列前茅。
而今康南特自立門戶，開了家領導力顧問公司，並在西北大學（Northwestern University）凱洛格高階領導研究院（Kellogg Executive Leadership Institute）擔任主任，繼續鼓吹以互動、提問、聆聽、幫忙為基礎的領導哲學。要說服忙碌的高管接受這樣的領導方式並不容易，「畢竟他們多半忙著完成『真正的工作』，而把這些互動晾在一邊。」
用提問作溝通──建立上下互信
金寶湯在2001年遭遇的問題（大量員工想另謀出路），是今天許多公司都有的現象。最近研究發現，員工敬業度極低，高達三分之一的美國員工對公司失去了向心力，是當今領導人面臨的最大挑戰之一。
沒有靈丹妙藥，沒有辦法確保每個人都喜歡上班。但是像康南特這樣務實又投入的提問式領導人，的確有兩三把刷子提振員工的士氣與工作績效。提問式領導人可在危機出現前，找出員工的問題與挫敗感。可在他們最需要的時候，及時給予支援與鼓勵。也能在員工與管理層之間建立互信與融洽關係。
領導利用提問作為主要的溝通模式，利用提問直接和員工互動。提問不僅有助於員工，也讓領導人取得經營組織所需的關鍵訊息。
曾任教於麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）的艾德加．施恩（Edgar Schein）是組織發展專家，也寫過暢銷書《MIT最打動人心的溝通課》（Humble Inquiry）。他發現，很多組織都有個困擾，那就是向上溝通出了問題
被問及為何保留不說這些重要訊息，員工通常的回覆是，老闆與高管希望下屬報喜不報憂，更糟的是，老闆與高管甚至會「斃了吹哨者」。施恩說，唯一的改變之道是高管直接去找下屬，對他們說：「我真的很感興趣，我認真在聽。」若否，則會「繼續發生意外事故，生產劣質產品，因為你要的訊息並未浮現」。
相較於之前，當今領導人更要避免陷入前奇異（GE）執行長傑克．威爾許（Jack Welch）所謂的「潛藏漸生的孤立狀態」（creeping insularity），以免領導人切斷了與他人交流、獲悉關鍵訊息的臍帶。威爾許指出：「閉門一天，等於白白失去認識員工、了解作業流程、掌握市場實況的一天。」他認為，每個領導人都該在桌上放個牌子，上面寫著：「你怎麼還坐在這裡？」
接下來──該問甚麼才對？
假設我們接受這個前提──領導人應該離開自己的辦公室，到各樓層走動並勤於提問，這類「走動式探詢」（ambulatory inquiry）該提出的問題是：我應該問這些人甚麼問題？
首先，領導人問的問題要能鼓勵對方做出有意義的回應。根據施恩對「謙遜提問」的定義，「能吸引人注意的技能與藝術」，要做到這點，必須以開放式問題、打心底感興趣的態度和好奇心為後盾。
施恩呼籲領導人避免使用「引導性問題、不切實際的問題、讓人尷尬的問題，或是包裝成問題的陳述句」。尤其要避免批判式問句，諸如：「這是誰的錯？你們在想甚麼啊？」這類問題會讓對方豎起心防，對話戛然而止。領導人習慣把自己視為問題解決者或是故障排解高手，往往直搗黃龍，找出哪裡出了問題，以及誰該被究責。但若能把注意力放在員工的長項與解決能力上，彼此互動的成效會更好。
（以上取材自《從Q到Q+》第4部〈透過提問，成為優秀領導者〉第234頁～第239頁）
