▲布布童鞋在北台灣設有10家實體門市，也是雙北最大童鞋專賣連鎖店。網路擷圖
▲布布蔬果園官網頁面。網路擷圖
全台三級疫情對服務業帶來強烈衝擊。在北台灣設有10家實體門市、也是雙北最大童鞋專賣連鎖店的「布布童鞋」，抵擋不過連日虧損，創辦人陳鴻睿在10天之內成功轉型成「布布蔬果園」。
在如此短的時間內，陳鴻睿如何逆勢轉型？又是如何在10家門市員工一個不少的情況下，找到生存下去的機會？
▲布布童鞋創辦人陳鴻睿。陳鴻睿提供
早在5月10日本土疫情加劇之後，布布童鞋實體店的業績宛如溜滑梯般一路下滑，「第一天只剩五成，第二天剩三成，第三天不到一成。」陳鴻睿坦言，從10日開始，他把所有能拯救業績的方式做了一遍，每天開直播、做廣告，還把門市改成VIP室，想盡辦法力挽狂瀾，但是上門的客人就是越來越少。
不少同業也開始打買一送一的廣告，陳鴻睿知道再這樣下去情況只會越來越危急。直到5月15日雙北宣布進入三級防疫警戒，隔天16日，陳鴻睿就下定決心轉型，並在5天之內發展出另一個營運模式。
▲官網開始充實蔬果小知識和食譜。網路擷圖
十天轉型》盤點資源，評估消費者需求
「我去問在中國和日本的朋友，當地疫情嚴峻已經超過一年，哪些產業狀況比較好？得到的答案是食品。我就想我能做什麼？」起初想做冷凍食品的陳鴻睿，很快就發現冷鏈（控制溫度的供應鏈）處理的問題，加上冷凍食品需要加工處理，利潤不高，冷凍宅配在疫情期間又常嚴重塞車，他馬上決定改變路線。於是他想到，每個家庭都有生鮮蔬果的需求，民眾居家防疫時間增加，傳統市場和超市賣場又都有染疫足跡，在此情況下，外出採買成為痛點。
▲掌握配送時間就能維持一定程度的品質。網路擷圖
陳鴻睿找到商會的朋友，引薦上游的蔬果供應商，接觸之後一拍即合。上游蔬果盤商原本的主要通路是各大餐廳，在餐廳僅能接受外帶餐點的情況下，業績同樣受到很大的衝擊。在互相了解過後，陳鴻睿表示，「關於蔬果來源的專業部分交給合作廠商，我們就負責把蔬果供應到消費者手上這段路程。」
「選擇蔬果是因為確定在服務上可以更符合消費者需求。」陳鴻睿表示，找到市場要什麼之後，要評估能銜接哪些資源。消費者是否會覺得意外，布布為什麼開始賣蔬果？陳鴻睿做了一個比喻，「有一天流落荒島，第一個難題是沒有淡水。這時候如果有一個全身是毛的人猿靠近你，給你淡水，你喝不喝？通常會喝，不喝就沒命。」
陳鴻睿自信地表示，布布是一個和消費者之間已經建立起高信賴關係的品牌，「大部分消費者知道我們對品牌的堅持，所以轉做什麼，對他們來說沒有太大障礙。」
▲布布成功轉型得力於陳鴻睿持續溝通和員工達成共識。陳鴻睿提供
創造優勢》實體店面轉型果菜配送中心
布布童鞋有實體店面，也有線上通路和固定配合的物流，但轉型賣蔬果無法再採用傳統的系統。陳鴻睿認為，相對以前的童鞋宅配，這次最大的挑戰是高損耗的生鮮商品在物流配送上必須重新設計。
由於葉菜類耗損快速，蔬果一離開土地會變得更脆弱，離開土壤分分秒秒都在枯萎，傳統物流配送時間難以掌握。採用傳統宅配蔬果箱，消費者的評價通常都不好。
「大家都在想怎麼把東西賣出去，很少人想消費者到底想要收到什麼東西？」陳鴻睿談到，「消費者的心態當然是想收到相對好的東西，給你幾百塊，你給我一箱好的蔬菜。」他提到一些自產自銷的小農，會認為都市區的客人要求太高，因為物流配送價錢高，超過兩天沒有取貨，蔬果就會超過保鮮期。
陳鴻睿因此直接將門市轉作蔬果配送中心，前一天收到訂單，隔天一早蔬果配送抵達門市後，門市人員用直配的方式，在最短時間內直接送到客人手上。「簡單來說，我把送到消費者手上的時間縮短。」
此外，陳鴻睿用小量、高價的方式分批採購，為了品質，鼓勵原本超商取貨的客人改用配送，且只接收到貨的狀態必須符合設定標準的訂單。「我認為消費者最在乎的是準時配達，配送以天為單位，官網可以直接勾選要哪天送達，因為他要去抓冰箱剩多少菜，這件事情滿重要的。」
同理員工》持續溝通，平衡健康與收入
轉型遇上的另一個難題是如何和員工達成共識。陳鴻睿在疫情發生後就不間斷地和員工溝通，他了解到員工最擔心的是健康，但全面停業，會有另一派人擔心沒有收入。「一些人怕我開店，一些人怕我不開，大家在乎的事不同。」
「我傾向先聽大家心裡的想法，不妄加做價值判斷。」陳鴻睿首先聆聽所有意見，讓員工知道他很重視，「如果連這樣的開放性都沒有，別人也不會想聽你說的。」同時也將公司發生的狀況、如何應對、心情轉折，甚至失敗的過程，開誠布公地和大家說明。
接著陳鴻睿整理出兩派意見中最核心的原則是什麼、不能放棄什麼，加上自己維護公司運作的目的，找出共存的方式。「我會告訴員工，你最在意的事情我幫你守住，可是別人在意的事情你願不願意支持？」
經過一週的溝通，陳鴻睿做出決定，同時兼顧維持運作，又能降低員工對疫情的擔憂。他把上班時間調整為下午1點到晚上8點，吃完午餐再來上班，下班後再吃晚餐，巧妙避開在外用餐，接觸人群的風險。「讓擔心健康和擔心沒收入的兩派都能接受。但這一切，還是建立在平日的信賴基礎上。」陳鴻睿強調。
▲2013年陳鴻睿創立布布童鞋，源自市面上的商品無法滿足大兒子布布的需求。陳鴻睿提供
成功關鍵》消費者信任度成就快速轉型
不僅與員工建立信任關係，陳鴻睿也表示，很少有客人質疑門市人員改賣蔬果的專業，反而大力支持，關鍵就在於長期以來建立的互信關係，「我們不是賣童鞋，是賣信賴。」
布布童鞋實體店原本就重視消費者體驗，陳鴻睿持續強化門市人員和客人的互動。「越大的連鎖店，更會以系統賦能，但我們走的是另一條路徑──強化個人獨特的經驗和服務，當然各有利弊，但是可以給客戶更大的感動。」目前門市人員兩週進行一次教育訓練，補充專業知識以及客戶服務的技巧。
▲布布童鞋的500人群組就是布布蔬果園第一批消費者。陳鴻睿提供
轉型後，第一批顧客就是布布童鞋經營8年的500人群組。
2013年陳鴻睿創立布布童鞋，源自市面上的商品無法滿足親身的需求。因為大兒子布布早產，足部肌力不足，他研究後發現，市面上的嬰童用品往往混在一起販賣，尺寸款式都不齊全，買不到適合布布的商品。陳鴻睿於是找到鞋廠合作，從線上電商切入童鞋市場，只賣0至12歲童鞋。在母嬰用品市場逐漸打出知名度後，為了解決試穿的需求，加上新手爸媽需要大量諮詢，陳鴻睿接連開了10家實體店，和消費者建立起深厚的信賴關係。
「當初就是先考慮這群人有需求，才決定轉型。」目前這批受眾口耳相傳，布布蔬果園的訂單也持續穩定增長。但陳鴻睿也坦言，蔬果園上線不久，還未能擴大服務，也尚未運用線上會員系統做宣傳。
在變動的大環境中，能迅速鎖定需求、盤點資源，「布布」品牌8年的根基展現出一定的成果。順利開啟第二條成長曲線後，陳鴻睿表示，未來將持續優化每個環節，讓「布布蔬果園」真正離目標客群的期望越來越近。
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