矗立在台中中區，「台中市役所」的古典建築立面與罕見圓頂，比一旁的台中州廳更加受到矚目，原因或許是當年興建之時，建築經費就比其他同級建築高出約莫十倍。除當年時興的磚木結構體，還有古典樣式的大門，從三角形山頭、簷口、橫飾帶到二旁分立的圓、方立柱、立柱基石、台階等，「台中市役所」不僅塑造出宏偉氣象，其中更暗藏防震工法。
▲台中市役所外觀。台中市文化資產局提供
▲日治時代，「台中廳公共埤圳聯合會」改為「台中州」辦公廳舍，「台中市役所」沿用至今。
隨著日治時代的行政區劃分不斷變更，這棟建築的擁有者也從「台中廳公共埤圳聯合會」更改為「台中州」，也是「台中市役所」之稱的原因。日文的「役所」，意指政府機關、官署、官廳，因此台中市役所，就是台中市政府辦公室的意思。國民政府來台後，這棟建築也曾作為國民黨台中黨部、市政資料館、台中市交通局使用。2002年，台中市政府公告其為「歷史建築」，今年2月，重新開幕。
▲歐陽穎華長年大力推動社會企業。
負責營運的「好役思股份有限公司」總經理歐陽穎華，跳脫錙銖必較的營利模式，以社會企業、社會共好的精神，另創一套「回饋社會」的經商模式，頗值得深思。
▲台中市役所二樓為木地板，有容留人數限制，規劃為「說故事的人 Narratore」頂級餐廳。
進行人潮分流的祕訣
台中市役所一樓為「有役思藝文空間」，集結生活選書與選物店，店員以導覽建築文化為主，並不介紹商品。二樓則為義式餐廳「說故事的人 Narratore」，主廚林耀輝曾於義大利米其林一星餐廳Trattoria Zappatori工作多年，採用中部在地食材，結合北義烹調手法，為客人端出有故事性的料理。三樓則為自由參觀的開放空間。
▲台中市役所一樓為「有役思藝文空間」。
這樣的規劃，不但與前一手的經營團隊完全相反，二樓餐廳還須額外施作水電工程，費用超支，很多朋友嘆氣，「一樓賠大了。」
▲「說故事的人 Narratore」餐廳一隅。
但歐陽穎華不這樣認為，為彰顯歷史建築的公共性，加上二樓為木地板，有容留人數限制，因此將大量民眾的進出規劃在一樓，未來將與文化團體合作，發展街區認同活動，而真正獲利的關鍵在二樓的頂級餐廳。
▲「有役思藝文空間」店員以導覽建築文化為主，並不介紹商品。
與高級餐食匹配的空間價值
商業空間並不全然能自帶流量，環顧台中市役所周遭，停車空間有限、文教氣氛濃厚，對街的台中州廳還在整修中。換句話說，台中市役所必須「自行創造目標客群」，但目標客群是誰呢？
日治時期，台中州統轄的公共埤圳灌溉面積為全台之冠，也因此「台中廳公共埤圳聯合會」得以砸下重金興建工作事務所，施工期多出一倍以上，當年細膩的施工成了今日的觀光資源。
專程前來參觀的民眾多半已對台中市役所有一定了解，除了滿足之前未能親炙的新鮮感，更希望體驗一種時代感，如同坐在京都歷史悠久的咖啡廳，點一杯黑咖啡，揣想城市當年的盛況，更是對自己青春的追憶。
「這裡的環境賦予空間獨具的價值與尊榮感，組合成呼應價值的價格。」
▲「有役思藝文空間」為生活選書與選物店。
經營歷史建築有道看不見的牆
2000年2月，《文化資產保存法》增列「歷史建築」為文化資產保存項目，並制定「再利用」政策，低廉的租金、特殊的建築，吸引不少公司投入經營，但鎩羽而歸的恐是多數。其中最主要原因是，多數經營者不知歷史建築並非老祖母的紅寶石，誤認為以現代工法重新鑲嵌後，就能靚裝登場。
歐陽穎華在十四年前踏入歷史建築活化行列之前，已經手多檔考古人類學的應用與古蹟展覽，「淡水古蹟館、布袋戲館都讓我們學到很多，因此我們非常清楚其中的困難、成本、限制條件。」
歷史建築的隱藏成本有後續維修、工法要求、通過文資審查，甚至需面對每二年一次或一年一次的維護管理。以台中市役所為例，二樓餐廳水電工程雖然費事，但比起要處理多年未清理的化糞池、冷氣，是小巫見大巫。
歐陽穎華表示，當經營者不熟悉歷史建築的法規與細則，僅以純商業經營思維看待，就會翻船。以草山行館為例，第一年賠上百萬後，逐年獲利，撇除疫情期間的虧損，可說是目前台北市唯一不受市府補助、尚可回饋公家的歷史建築。
▲11年前即標下草山行館經營的歐陽穎華，十分熟悉歷史建築的法規細則。
為什麼不看未來呢？
「草山行館」是蔣中正初始來台的住所，美國前總統尼克森、麥克阿瑟將軍都曾來此會面，號稱「第一個總統官邸」，後成蔣家避暑山莊，2005年公告為「歷史建築」。
「歷史會被記錄，但為什麼不看未來呢？」大學四年，歐陽穎華天天從草山行館前路過，十一年前，他參與標案，企劃書對草山行館的活動規劃抹除政治意識，加入與當代生活連結，如：藝術家駐村、陽明山生態空間等，跳脫藍綠，他的規劃獲得文資委員的認同，順利標下草山行館，經營至今。
▲來「台中市役所」體驗歷史建築的時代感。
社會企業以商業所得 分配公眾利益
歐陽穎華認為，經營者對產業都應有自己的觀察與想像。十八年前，他投入藝文產業時，雖然全台尚未形成企業經營風氣，但他已經看出藝文的潛力，並想出一套商業模式。而他對產業觀察的能力，多來自於曾任高雄國際花卉批發市場總經理、台北建國假日花市總幹事、台北市花店協會理事長的經驗，對消費動向敏感度高，經常設計各式財務報表，進行分析。
早年投入古蹟與歷史建築的活化，是歐陽穎華建立公司品牌的一環，也是他實現社會企業的作法。換句話說，公司的金雞母不在歷史建築的活化經營，而是每年辦理的藝文活動，再進行公眾利益分配，這也是他與其他企業看待歷史建築活化不一樣的地方──取之於藝文，用之於藝文。
COVID-19襲擊全球的三年，管理層與他討論是否進行裁員？「我們從事文化相關行業，思維應與商人不同。」面對人的感性，與面對社會的理性，歐陽穎華認為二者都重要，他估算，若一年損失在800萬以內，就算利潤達標。但他也指出，「所有的感性，必須建立在理性上。」也因此對每個案子的營運評估，馬虎不得。
當年從事農產行銷，沒有走上國際輸出之路，現在從事文化行銷，歐陽穎華認為有機會，但必須轉為在地性，「我現在做的事情，是設計一個過道，讓文化與民眾連結。」他認為，跟民眾沒有接觸，就無法文「化」，而美好事物之所及，就能化解民眾戾氣、社會對立，重現立德、立言的重要性，也是他當初走入藝文產業的初衷。
