书名：闪电扩张：领先企业如何聪明冒险，解开从1到10亿快速成长的秘密
作者：雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、克里斯．叶（Chris Yeh）
译者：胡宗香
出版社：天下杂志
类别：商业策略、领导、经营管理
出版日期：2019年7月 3 日
许多从车库诞生的新创小公司，要成为全球大企业，像Airbnb、Amazon、slack一样成功，那简直是凤毛麟角。这些失败的公司和全球巨头，真正的差别何在？最近出版的《闪电扩张》作者雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、克里斯．叶（Chris Yeh）试图回答这个问题。
霍夫曼这本书是将他在史丹佛大学热门的创新创业课程首度完整公开。他认为不论是新创企业或老牌公司、不论是10人团队或是万名员工、不论是科技业或是传统产业，之所以能成功，秘密不在创新，也不在人才、创意与资本的结合，关键在这些公司掌握了一套成功方法，而这套秘方就是「闪电扩张」──以一系列出奇制胜的战略，快速扩张并彻底击败对手。
霍夫曼的这一套课程，在史丹佛人气火爆，风靡商业界，甚至政治圈，今天我们可以用中文就一睹其风采。而许多人认为，自己的公司并非高科技业，也没有强烈的网络效应，也适用闪电扩张吗？本篇选材，正好也能回答这个问题。
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
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尽管闪电扩张可能最适用于高科技领域，但这些实行原则与技巧，对任何产业都有帮助，只要这个产业提供的机会展现出强大的成长因素（市场规模大、分销管道强、毛利率高，并具备网络效应），也能克服成长限制（解决产品与市场的适配、营运可扩展性问题）。
Zara给顾客想要的，而且更快提供
以西班牙服饰零售商Zara为例，这个产业和谷歌、脸书等科技公司的世界距离够远了。Zara创立于1975年，刚巧与微软同一年。虽然花了较久的时间扩张，但它如今的规模和在服饰零售业的优势地位，足以媲美高科技产业巨头，也让创办人奥提加（Amancio Ortega）成为全世界第三富有的人（仅次于贝佐斯、盖兹，比巴菲特还有钱）。
Zara身处庞大的市场，2016年全球服饰销售额超过1.4兆美元。即使Zara的毛利率在2017年降到十年新低，还是有亮眼的57%（同一年谷歌是61%、亚马逊是35%）。Zara拥有全球商店网络可广泛分销，虽然服饰本身较难产生强烈的网络效应，却可营造相当高的顾客忠诚度，这使得Zara能拥有一定程度的长期优势。
更重要的是，Zara使用了闪电扩张的技巧经营公司业务。速度是Zara快时尚商业策略的基础，数十年来这个策略可用一句话总结：「给顾客想要的，而且要比其他人更快提供。」
Zara的每个经营面向，都以达成这样的速度为核心，而且成果斐然：平均只需两周时间，就能开发出一个新产品并上架（业界平均是六个月）；每年推出超过10万件新设计，比竞争对手如H&M和Gap高出数倍。
Zara只有6天库存量，对手H&M的库存量是它的近10倍。1970年代，奥提加就订下一个规则：Zara必须在收到零售服饰店订单的48小时内交货。今天，Zara依然遵循这个规则，即使它已从一个西班牙当地零售商，扩张为在非洲、亚洲都有店面的全球帝国。
为了获取这些成果，Zara一路走来都在设法找到平衡。一方面解决营运规模限制的问题，另一方面采反直觉的做法，拥抱混乱，做不能规模化的事。如今这家公司已拥有庞大规模，你可能以为Zara为了改善利润会转向中国制造，就像苹果为了生产iPhone而转向中国一样。但Zara与竞争对手不同，至今大多数服饰仍在西班牙制造。
Zara财务实力雄厚，在西班牙盖了14间高度自动化工厂，由机器人生产「本色货」，即尚未经过漂白和染色的衣服。Zara利用合作伙伴网络，由超过300间西班牙和葡萄牙的小店，再将这些本色货加工为成衣。尽管劳工成本可能比在中国生产高，因此比较没有「效率」，但换来的好处是令人惊奇的速度与积极响应能力。
快速响应式制造对Zara的商业模式至关重要。服饰虽由Zara设计中心的小团队负责设计，但中心里的设计师会和打版师与商品销售专员密切合作。每天都有来自Zara店经理的回馈意见，这些回馈先由商品销售专员分析，接着呈报给设计师与打版师，再由他们当场画草图。平均每天创造出三件新品，产量惊人。这些设计接着发送到各个工厂制造生产，之后再送到合作商店做出成品。
Zara的物流模型延续这种对响应与速度的看重，产品以小批分销，因此需要较频繁的装运。虽然物流成本较高，但这让Zara得以在24小时内把服饰送到欧洲、中东与北美洲的店面，并在48小时内送抵亚洲与拉丁美洲。
这种对速度的专注直接承袭自创办人，并驱动着整个组织的运作。在2013年的一篇侧写中，《财星》描述奥提加在等红绿灯时，看到一个年轻机车骑士穿着牛仔外套，上面满是1970年代风格的补丁。奥提加马上抓起移动电话，打给助理，在电话中描述了那件外套，然后命助理把这个设计送去生产部门。
Zara女装潮流部门负责人贾西雅（Loreto García）对《财星》说明了为甚么需要以闪电般速度响应潮流，她说：「今天看起来很棒的东西，过两个星期就变成有史以来最糟的主意了。」
以小批次生产运送，尽管很混乱，造成效率低落，Zara的毛利率却仍持续超越对手H&M（55%）和Gap（29%）。关键就在Zara优先考虑速度而非效率，避免了卖不出去的设计样式存货过多，几乎所有服饰公司的毛利率都因为这个致命问题被拉低了。
奥提加在十六岁的时候就设计了这个商业模式：不要预订存货放着，然后指望它会卖得好；应该先弄清楚顾客要甚么，然后给他们想要的。
▲页岩油产业不具有任何网络效应，要如何采取闪电扩张策略呢？图为美国石油产区二迭纪盆地。Getty Images
切萨皮克能源公司的豪赌
还有另一个例子，可说明闪电扩张适用于完全不同类型的产业，那就是2000年代页岩油与天然气产业在美国迅速崛起。能源产业拥有条件相当好的成长条件。石油与天然气是高利润的庞大产业，还有效率极高的分销系统，虽然页岩油产业并不具有甚么网络效应，但有强大的长期竞争优势。
在能源产业中，通常的做法不是把土地买下来，而是以保证租借费与权利金租用九十九年的钻探权。这表示，租用到对的土地，就等于对那片土地底下的石油与天然气掌握了无法打破的垄断权，至少在租赁期间如此。
闪电扩张让页岩油公司以惊人的速度成长。2002年，领先的页岩油公司切萨皮克能源公司（Chesapeake Energy）公布营收为7.38亿美元。短短四年后，营收翻升为73亿美元，并跻身标准普尔500大企业。在读完高中的时间内，成长了一个数量级。
切萨皮克能源公司由已故的麦克伦登（Aubrey McClendon）与合作伙伴沃德（Tom Ward）共同创办，他们并没有业界常见的探勘或精炼背景。麦克伦登与沃德没有操作过钻井平台或炼油厂，而是「油田代理」，也就是到实地与地主协商采矿权的专家。这种专长后来对他们的公司闪电扩张非常关键。
1990年代晚期，水平钻探加上改良的水力压裂技巧（破裂法），首度让从页岩层开采碳氢化合物有了经济可行性。基本上，能源公司可以把水平油井钻入岩层，然后将高压液体打入钻井压裂岩层，释放出更多石油与天然气。由于传统钻井技巧在页岩层行不通，这些岩层上方的土地从未有人租赁，因此，当破裂法首度让这些碳氢化合物能够被开采，采矿权购买市场完全是一片蓝海。
第一个利用破裂法的，不是切萨皮克能源公司，而是米契能源公司（Mitchell Energy），1997年时就在德州巴内特页岩层使用过这种方法。但是切萨皮克能源公司，把这个技术创新与麦克伦登的商业创新结合起来，成为史上成长最快的能源公司。
切萨皮克能源比其他同业的行动都快，派遣了许多油田代理积极租用土地，而且愈多愈好，金额没上限，尽管地底下的天然气矿床是否值那个钱还未知。
雇用一大群油田代理，付大笔钱取得未经评估的矿区似乎很没效率，但直到油井开始产出，一切都改变了。切萨皮克能源愿意进行闪电扩张，最后也证明是值得的，因为破裂法技术的改良让他们的油井获利能力惊人，至少一开始是这样的。
麦可伦登与切萨皮克能源的例子，也说明为了超高速成长而牺牲效率在本质上的风险。闪电扩张可能大赢，也可能大输，有时两种情况都会发生。
切萨皮克能源为了扩张持续借钱，以愈来愈高的价格租用更多土地。从麦可伦登的行动来看，他好像以为自己的闪电扩张策略一定会成功，但切萨皮克能源公司在2008年的全球经济衰退中受到重创。股价在2008年6月到达最高的62.40美元，之后就开始急遽下跌，2016年初甚至低至2.61美元（2017年的每股成交价在4到8美元之间）。
麦克伦登借钱购买切萨皮克能源的股票，在个人财务上也冒了很大风险。2008年他收到追缴保证金通知，不得不以巨额损失卖掉自己94%的切萨皮克能源公司股票。
麦克伦登后来被迫在2013年辞去执行长一职，但依然坚定不移的奉行闪电扩张。他在2016年亡故时是美国能源合伙公司（American Energy Partners）的执行长；他离开切萨皮克能源后向投资人募得了150亿美元，创立这家公司。
即使软件驱动高科技公司的商业模式型态无法完全应用在你的产业中，但仔细分析成长因素与成长限制，也许能为你指出哪里可以找到闪电扩张的机会，并获得随之而来的奖赏。毕竟，T-shirt和油井都可闪电扩张，那任何其他行业也许可以。
（以上取材自《闪电扩张》第五章，第290页～第294页）
