书名：管理的本质：迎战复杂与变局的高绩效之道，打造每个人都能实践的核心能力
作者：佛瑞蒙德‧马里克（Fredmund Malik）
译者：李芳龄、许玉意
出版社：天下杂志
类别：管理学、企业管理、经营管理、商业经营
出版日期：2019年11月1日
「管理」究竟是一门科学还是艺术？这是所有管理学课程的必谈课题。但被喻为现代管理学之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）传人的佛瑞蒙德‧马里克（Fredmund Malik）则认为，管理既不是科学，也不是艺术，而是一门「专业」。
马里克以严谨的思维方式与敏锐的分析闻名，40年来在西门子、克赖斯勒、BMW、德意志银行等知名企业担任顾问，致力于解决机构组织的现实问题，建立可以传授和学习的专业管理通用标准。
他认为，管理并非经理人的特权，也不限于商业，而是任何专业人士、每个阶层的人都应该学习的基本能力。每个人都是经理人，都需要调动资源、创造价值。
因此他撰写了这本《管理的本质》，厘清对管理认知的普遍谬误，帮助大家正确清楚地认识管理的原则、任务、工具与责任，并提供确实的执行方法，协助每个人都可以从自身启动，向组织扩大，共创高绩效。
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
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由于做决策如此重要，以致我们以为所有经理人都会仔细分析所有层面，训练自己的决策技巧，运用决策方法，以最审慎的态度做这项工作。遗憾地，很少经理人真的这么做。除此之外，还有很多不正确观念和错误，对决策质量造成负面影响。只要我们能多加留意，扬弃一些陈腔滥调，不难避开这些错误。
错误1：以为问题很明确
多数经理人太快制定决策（狭义的决策），以为决策所涉及的问题很明确。我认为，在做决策时，应该以「问题是否明确」为前提，因此必须先找出问题。
这是决策过程的首要工作。我谈的当然不是不重要的、没甚么影响性的决策，而是大的、有影响性的、起初问题并不明确的决策。我们在制定决策时，必须推论，或从一大堆数据、看法、含糊不明的想法中过滤萃取。
例如，营收正在下滑，是营销出了问题，还是跟质量有关？是定价错误抑或广告方向不对？是因为竞争者、经济情势，还是我们的销售团队欠缺效力？是受到单一因素影响，抑或结合多项因素所致？如果是多项因素的影响，那么各项因素的影响比重如何？
教科书往往善意提醒，要经理人做决策时以事实作为出发点。但在做关键决定时，究竟何谓事实呢？完全客观的事实并不存在。或许你会说，至少可以从你对事实的看法开始。但这又是完全不同的一回事。
若不能正确了解问题，就永远无法做出正确决策。若未能正确了解问题本身，就算把决策过程中的处理、分析、评估等每个部分做得非常仔细，也不可能得出正确的决策。
大多数人在学时都不喜欢解数学题。他们并不讨厌算术本身，而是不容易理解问题究竟在问甚么。这也是何以好的数学老师会针对数学题打两种分数：一是理解问题，另一则是写对方程式，且往往会给前者更多分数。
如果方程式以正确的步骤演算，则即使出现误差也很容易找到。然而，若套用错误的方程式，则不管你如何精心计算，也得不到任何答案。
所以，我们首先得思考的最重要问题应该是：「这到底是怎么回事？」如果可能的话，应该花时间彻底思考此议题。
▲美国二战名将巴顿将军与其妻儿。Getty Images
错误2：以为能够快速制定决策就是优秀经理人
大多数经理人倾向赞同此种观点。即使是最高层的管理者，也不难发现典型的好莱坞电影景象：办公桌上摆着七具电话。双耳和肩膀各夹着一只话筒，手上正准备拿起一只，发号施令到世界各地，不断给予指示和下订单。股票交易员就是这种状况。但除此之外，这画面只应电影有，与良好的管理和决策无关。这只是一幅经理人的讽刺漫画。
真正优秀、高效能的经理人，所做的决策并不多，但他们总是在经过周详思考后才制定决策。他们知道决策所涉及的风险，知道决策总会造成令人失望或不是那么满意的影响与后果。他们也知道，为了矫正不良决策导致的错误，所花的时间、工作与精力远多于做决策所花的工夫。
当然，有时优秀经理人被迫迅速制定决策，或是当场做出决策。必要时，他们会这么做，但会尽量避免这种情形发生，不让自己经常在受到压迫的情况下做出草率决策。
因此，迅速的、如同自发般的决策，多半被视为直觉反应，经理人（包括最优秀的经理人在内）总对自己的直觉力引以为傲。事实上，真正优秀的经理人会和直觉保持一定距离。诚然，直觉总是伴随着强烈的确定感，但前提是必须事先知道我们的直觉何时正确、何时错误。虽然，主观确定感多半非常强烈，却也是非常危险的顾问，正确或错误的机率各半。
因此，优秀的经理人跟其他人一样，也会使用直觉，但不仰赖直觉。他们与效能较差的经理人之间的区别，并不在于拥有更多的直觉，而是在于他们能以更深思熟虑及自我批评的方式审视直觉。他们深知直觉反应个人内心，而非外在环境。这些内在活动有可能因为偶然、基于经验或相似性而与外部环境一致。
美国的巴顿将军（George S. Patton）以快速决策闻名，其决策表面上看来像是自发的、直觉的、瞬间做出的，彷佛是他的第六感。而且，如今回顾起来，他的这种第六感很少失误，几乎都是对的。在二次大战欧洲战场上，他所指挥的美国第三军团所向披靡，这些既快又好的决策扮演决定性角色。巴顿将军如何做到这点？是天赋、与生俱有的能力吗？不是。巴顿终其一生都在他的专业领域中受训与历练，为工作准备（他并不知道自己会不会执行此工作，何时执行，也不知道细节）。此学习与准备是如此地充分、周密、彻底，可说几乎无人能比。
一次大战期间，巴顿已是美国远征军的中校，非常熟悉法国的地势环境。他曾于1913年前往法国骑兵学校受训；在先前的战役中，他亲自走访法国本土战场，带着地图侦察郊区，对法国的地理环境了如指掌，并在脑海中刻下地势的立体印象。巴顿毕业于西点军校，曾接受过如下的训练：假设现在是1863年7月2日下午四点半的盖兹堡战役，此时此刻的情况如何？接下来两小时会发生甚么状况？在军校时，巴顿总是以学究般的态度仔细解答这些作业，因此他后来那些看似直觉的决策，并不是源于天赋，而是非常努力习得的专业知识，以及终生专心致力于钻研如何指挥作战的问题。二次大战期间，当巴顿一度因为他的快速决策而遭到质疑批评时，他说：「关于战争这件事，我已经学习超过四十年了。当医生在手术进行中决定改变目标，止住这条动脉，切得更深，或是移除另一个也染病的器官时，他所做的并不是仓促决策，而是根据知识、经验和长年训练做出的决策。我所做的和这完全相同。」
当然，企业界也有这样的人，可以做出快速且正确的决定。但是，有多少人能本着良心说自己的确具有充分的准备和知识，并据此发展出可靠的第六感？
年轻的或者刚培训出炉的经理人，绝对没有这样的资格与把握；那些在高度多角化的企业中管理26种完全不同事业部门的经理人，绝对没有这样的资格与把握；那些在不同产业的17家公司董事会或监督委员会任职、对每家公司的了解仅限于出席三、四次会议所得的信息者，绝对没有这样的资格与把握。
我当然知道，决策速度太慢可能导致公司瘫痪，但也有可能因为决策太快而使公司陷入灾难。评估何谓适当的、周详的决策这个问题没有通用的准则，需要判断力（可经由磨砺而变得敏锐）、经验历练（需要时间）和大量的专业知识（不可与聪明的说话技巧混为一谈）。
我建议，以下两类决策尤其只能以缓慢的、非常缜密慎思的方式做决定：一是有关人事的决策，二是有关薪酬制度的决策。在这两个领域，快速决策几乎总是出错，后果非常严重。
错误3：满足于过少的现有选择
第三种常见的错误是，我们太容易满足现有的选择。高效能的经理人会从以下前提假设出发：永远都有比我们目前所知更多的选项。
他们当然知道，到了某个时点就必须停止再寻找可能的选择，不能过于偏激执着。但是，他们不会只满足或屈从第一个好选择，甚至连部属提出的看似最佳分析，也不见得会立即接受，而是不断追问：「有没有别的选择？」他们知道，尽管这么做可能不受欢迎，但这是审慎管理的基本法则。
我要再次强调，此处谈的不是无关紧要的决策，而是真正重要的决策。充分或尽量检视所有可能选项，当然耗费时间与成本，这也是优秀经理人只做少数决策的原因之一。他们只专注于少数最重要决策的原因，正是在于他们知道需要花相当多的工夫与时间才能做出好决策。
错误4：决策本身更重要
制定决策确实重要，好决策也很难达成。相较之下，大多数人都非常轻忽决策的执行。不论在何时何地，组织管理阶层已制定却未执行的决策不计其数。大多数时候，制定、记录，并宣布决策，而后在组织中消失，永远未促成任何结果。
高效能的经理人把决策执行视为决策流程的一部分，对他们而言，好决策并非只是做决定本身，还包括运行时间。
做决策不容易，执行起来更是困难，最好的决策也可能在运行时间出错。决策有可能会被误解、扭曲或破坏。
因此，优秀的经理人总在决策流程的每一步骤里牢记后续运行时间，事先考虑参与执行的成员以及这些人必须知道的东西，才能了解并正确执行决策。
所以，他们会让相关人员参与决策流程，目的并非为了激励他们或者彰显民主，而是促进决策的执行，尽可能提高决策的执行效能。因此，「参与式决策」（participative decision making）模式对经理人而言之所以重要，并非如一般管理文献中所提的那些理由，而是为了决策的执行。此外，优秀的经理人也非常重视后续追踪与贯彻到底，认真检核重要事项是否确实执行。在这方面，他们不倚赖口头或书面报告，而是亲自视察。因此，优秀经理人特别注意涉及重大变革，以及那些在运行时间需要员工改变行为的决策。除非他们弄清楚为了执行此决策，需要对员工施行甚么训练，以及执行决策所需要的信息与新工具，否则不会制定这样的决策。
▲史隆担任通用汽车总裁长达23年，让通用汽车从一家小型汽车公司，一跃成为全球最大的汽车制造商，被誉为二十世纪最伟大的CEO之一。Getty Images
错误5：对于共识决的误解
另一个普遍的误解是以为组织管理必须以共识为基础。在如何达成共识方面，误解更为严重。
当然，在决策流程的结论阶段，最后分析的共识很重要，透过共识达成的决策，成功执行的机率较高。许多经理人有力求和谐的明显倾向，一些心理学理论也支持这种行为。如同我一再强调的，即使是最优秀的经理人，也只是凡人，当中有许多人宁愿避免争议或冲突，因而太快或太早试图达成共识。这跟时兴的「共识文化」（consensus culture）相符。
然而，真正重要的不是共识，而是歧见。在运行时间遭遇困难时，能够持久而不会分崩离析的共识，并非是经由和谐的过程所达成，而是透过表达与沟通歧见后达成的共识。消除歧见的方式只有一种：坦诚公开。尽管这样的沟通有时很麻烦，但我们别无选择。
执掌通用汽车数十年的史隆（Alfred P. Sloan）对此有精辟见解，他将歧见当成是通用决策过程的一种系统性方法。在史隆担任主席的决策会议中，争辩通常非常热烈。在某次会议中，史隆看出与会者对于一项重要决策抱持一致见解，他再次确认所有人对此议题有相同看法后，说的竟然是：「既然如此，我建议现在就停止会议，开始花些时间找出不同的意见……」
史隆非常清楚，一致鼓掌通过的决策多半不会是好决策，共识之所以存在的原因是没有人彻底做好会前准备。史隆要的是不同观点的看法，他总是积极寻求不同意见。他很清楚，公司付钱雇用经理人是为了获得对重要议题的不同见解。至于那些共识文化的倡导者，根本不了解这点，这些人几乎不曾有实际管理企业的经验，甚至从未参与过任何重要决策流程。
在优秀的经理人看来，快速达成共识绝对是违反常理的事，他们不信任这种肤浅表面的「和平」，太清楚在这种和谐的背后，必然存有不同见解，只要彻底检视就能将之暴露出来。他们也知道，这种歧见迟早会在运行时间出现，所以宁可先知道大家的真正看法、反对意见隐藏于何处，以及为甚么。他们懂得如何诱导大家有系统的表达歧见，以达成能够持久而不致分崩离析的共识。
这需要时间和金钱，有时还跟情绪有关，而且不见得受欢迎，但确实能够产生更好的决策和更好的执行成果，这才是真正重要的。
错误6：唯有复杂的方法才能产生好决策
最容易犯此错误的通常是刚踏出校门的年轻人，尤其是那些学过复杂决策方法（例如效益分析、作业研究方法等）的年轻人。
有些人非常着迷于复杂的方法，其他人则是受到误导，因而钦佩这些方法。事实上，重点不在于是否令人入迷或值得钦佩，而是究竟有没有效。有些问题的确需要复杂的方法解决，但这些都是例外，不是常态。
大多数决策可以使用过程包含简单步骤的流程，关键在于必须有条不紊地执行这些顺序步骤，不能省略其中任一。此外，每个步骤都要审慎认真地执行。有些方法与技巧对个别步骤非常有用，但不能取代实际决策及其程序。好处是有助于形成信息，或者更准确地说，能够帮助处理数据，从中得出有助的讯息。
（以上取材自《管理的本质》第13章〈任务3：制定决策〉第234页～第255页）
