封面故事

美律实业 用品德打造世界大厂

美律实业 用品德打造世界大厂
岳翔云
第66期
张于芸

现在是一个「人手一机」的时代。几乎人人都有移动电话。

您可曾使用过诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)或索尼爱立信(Sony Ericsson)等世界大厂的手机?多半都用过。但您可能不知道,这些手机的原件背后也有MIT(Made In Taiwan,台湾制造)的身影。其中一家幕后英雄,就是台湾的美律实业股份有限公司

1975创立的美律实业股份有限公司,主要产品为麦克风、扬声器(喇叭)、免持听筒及蓝芽耳机,是台湾电声产业的领导厂商。举凡目前正流行的行动计算机、手机、电视、数字相机等,皆须使用到电声产品,它是做为人与机器声音沟通的接口的器件。

2005年及2007年,美律实业均被《富比士》(Forbes)杂志评选为亚太地区营收10亿美元以下的最佳200家企业之一(TOP 200 BEST UNDER A BILLION)。2009年移动电话应用市场占美律营业额达90%以上。其中免持听筒标准配备市场,美律的全球占有率达20%以上,是世界排名前三大的厂商。

在讲求「声光效果」的电子产品时代,能够掌握「声音」这项关键因素,美律显然已经打下一片天地!

成立至今达35年的美律,由两人创业的小公司一路茁壮到跻身台湾电声零件产业大厂。创业第三年就开始赚钱,三十几年来,年年赚钱不曾亏损。目前主要的竞争来自于国际电声厂商,尤其以日本与欧美等高水平、高质量的竞争厂商为主。美律究竟有甚么「过人之处」,能创造出这样傲人的成绩?

成功因素1品德是企业的根本金融海啸不裁员

美律能有今天的一片天,创办人廖禄立无疑是最关键的人物。目前也是美律董事长兼总经理的廖禄立,毕业于大同工学院,是个自我要求很高的人。现在努力想成为员工心中「和蔼可亲」上司的廖禄立,虽然说起话来客客气气,却难掩自然流露的严肃感。好在已经65岁、满头白发的他,说话时夹杂着不时出现的台语、英语名词,严肃中多了一点亲切感。

谈起美律的经营理念,廖禄立开宗明义说道:「品德是企业的根本。」他以2008年金融海啸造成的不景气为例说明,讲品德在美律不是一句口号,是真实奉行的经营准则。当时在不景气下,许多企业纷纷裁员,但美律坚持不裁员。在今年景气回升时,这个企业道德上的坚持果然得到回报。在许多科技制造业缺人时,美律求才还算顺利。「因为你怎么做,人家都很清楚。大家都知道美律不裁员。到时有机会大家就愿意来。」廖禄立自信美律是一家能够撑得过环境考验的企业。

「企业的基础是甚么?就是品德!企业要带一群人,你带的是怎样的人?非常认真、实实在在、有目标,这企业当然强。管理的基础就是所谓品德诚信,企业的卓越经营必须建立在稳固不变的基础上,就是经营理念跟文化,若企业欠缺品德文化的塑造,会变成像以前发生过的地雷股一样,事件一发不可收拾。」廖禄立说。

成功因素2一山容二虎靠「修养」培养合作默契

美律创业还有一位关键人物──副董事长魏文杰。一同创业的廖禄立和魏文杰,在大同工学院就是住同一个宿舍的同窗好友。两人从认识至今,已携手走过了43年人生,比一般夫妻的关系还久。喜欢讲话的廖禄立和内向少言的魏文杰,两人个性刚好形成互补,一个主外发言,一个在后辅佐。创业伙伴翻脸时有所闻,然而廖禄立和魏文杰两人却能合作无间,靠的也是廖禄立一直在美律塑造的「修养文化」。

「跟双方有关系的事,不管是利益上的或甚么事,因为每个人都是对自己这部分知道得比较多,对对方的部分知道得比较少,所以当自己判断觉得这样做刚好的时候,实际上已经占了对方便宜。」这是从副董事长魏文杰口中流露出的「退一步,替人想」的互动态度。

廖禄立在美律主要负责市场营销、策略性规划及对外发言;魏文杰则负责产品开发、设备研发技术及海外设厂统筹。早期,魏文杰负责材料研发,「每过一段时间董事长就会问我一下,解决到甚么程度?明明只做到六十分,就跟他说八十分,不然他会失望。因为没有资金,但钱一直在花。跟他讲完,就只好自己去想办法解决问题。」为了让廖禄立安心处理公司其他事务,魏文杰选择默默承担研发进度的压力,「不管他还是我,对方遇到低潮时,另外一个人就去鼓励他。」

遇到意见不同的时候,「就事论事,不做人身攻击」也是两人初期就建立起的共识,「要站在对方的立场去想事情。平常大家都在说,一山难容二虎,如果两个都很强势的时候,合作大概不会太长久。」魏文杰说。

而当遇到营销和研发立场不同时,两人则以客户需求为决策导向。「董事长跟客户接洽时,他的敏感度比较高,比较能看到过去、现在与未来的方向。所以过去一些公司的主力产品董事长都选得很好。当然,对外,他负责代表公司,实际也是负责公司的成败,他要做最后决定,决定完了以后就是照这样施行,以后谁都不要去讲当初谁做这个决定。」魏文杰说。

负责对外的廖禄立,则打趣地说在外「出风头」的荣耀都被自己抢去,他十分感谢魏文杰在背后的帮忙。

廖禄立和魏文杰在工作领域的尊重,靠的是「修养」哲学所培养出的互动默契,这是两人能长久合作的原因。

成功因素3创业维艰坚持质量超薄喇叭一炮而红

重视「研发、人才培育、定位专注在电声领域产品」,一直是美律创业至今的长期政策。

1975年,刚好是第一次石油危机后的第二年,美律以资本额150万元创立,当时百业萧条,电声技术人才极其缺乏。「台湾300到400多家喇叭厂中,真正懂技术的屈指可数,只有几个人。当时台湾学校连电声课程都没有,而国外在台设厂的,都是技术留在国外,在台湾只有从事生产。」魏文杰回忆道。

在人才技术缺乏、景气不佳的情况下,刚创业的廖禄立与魏文杰,为了买最好的仪器设备,大笔投资了100万。公司成立初期的一、二年,连廖禄立夫人的结婚首饰都被变卖来支付员工薪水。那时可说是在资金缺乏的情况下,美律对于质量与技术是否能坚持到底的试炼期。他门很自豪地说:「公司成立迄今,除非遇到例假日,对供货商的付款及付给员工的薪资从没有超过一天。」

选择创业产品时,廖禄立与魏文杰认为真正的技术在零件,零件质量也深深影响成品的质量。而无线电对讲机在第一次石油危机后前景一枝独秀。于是两人就从民用波道无线电对讲机里,选择了通讯麦克风的零组件入手。

「麦克风组件最关键的零件就是麦克风的心脏──音头,接收声音转换为电信号的部份(Transducer),这部分一定要自己开发,关健技术就在此。」魏文杰说。初期两人选择投入关键研发技术的道路,那时通讯麦克风在台湾是管制品,只供军警使用,市面上无法看到,所以两人连麦克风都没摸过。魏文杰回忆起草创时期的艰困:「托日本朋友买来样品时,还是第一次亲眼看到、用手摸到,就把样品都拆开,每种材料是甚么,一样一样去试。全部自己去磨练、培养。非常累,也有些不知道该怎么做下去。」经过一年的努力,终于在次年就把产品开发出来,上市之后,还是要等客户认可,到第三年订单才陆续进来,公司才开始获利。

在1980年,美律又看到了日本正风行的随身听(Walkman)所附的轻量型头机所用的超薄型扬声器(喇叭),全部要仰赖自日本进口,成本高交期又长,遂利用既有制造麦克风音头的振膜精密技术,稍作修改后来制造此超薄型扬声器的振膜,终于打造出可以和日本产品质量媲美的超薄型扬声器。

产品一炮打响后,订单如雪片飞来!1981年的营收是1980年的三倍,成长200%。而这场成功战役的背后,是在时间与资金的成本压力下,美律对高质量要求毫不妥协,一定要达到欧、日要求水平的试金石

魏文杰另外举美律无线电对讲机用的麦克风产品来说明如何靠「努力与坚持」换来傲人的成果。美律认为,产品外观很重要。麦克风表面有塑料钢模花纹的处理。但出来第一批亮面的饰条跟表面花纹接合线不漂亮。这在当时的台湾制品已经算不错,但廖禄立与魏文杰觉得,如果没有办法做到跟日本制品一样,怎么跟他们竞争?

两人决定全部磨掉重新蚀刻花纹。「那不是磨掉就好,是把花纹磨到跟镜子一样亮才开始再加工花纹。因为曲面打光都用手工,快不了,所以只要一有时间就盯在模具厂;第二次出来,还是不满意,那要不要再做第三次?最后还是再弄,就真的做出非常漂亮的产品。」魏文杰十分自豪:「不只外面,连里面客人看不到的地方我们也全部打光。」

魏文杰表示,后来产品卖出去,客户问模具在哪开?不管是美国、日本或是台湾的客户,都不相信这是在台湾做的。

成功因素4日本客户震撼教育培育人才投入研发

1998年7月,台湾证期会审核通过美律上柜案,廖禄立觉得美律自此以后更加「任重道远」。当年日本两家国际级大公司到美律工厂参观,其中一家交易十年的日本客户对他们提出建言:「十年来看不到美律的进步,制造方法、设备、工具还是一样。不良率十年前5%,现在3%,不能说进步,因为现在大家追求50%到60%的改善,经过十年应该在0.5%以下。」

被客户「震撼教育」后,廖禄立体认到公司朝向更专精化经营已刻不容缓,于是更积极地投入培养专业人才。

「你替美律培养了多少人才?」这是廖禄立在许多场合经常要问主管的,也是评估同仁贡献的重要指标。包括合作的第三方,人才培养与研发能力也成为美律的评估重点。到现在,储备「人才库」仍是美律随时准备前进的粮弹。

除了公司内部的人才培育,美律也进行产学合作。2007年美律与逢甲大学建教合作,成立了台湾第一个电声研究所,并捐赠600万元的电声实验室供研究所师生使用。2009年,美律新产品开发及延伸机种件数达110件,新增专利已核准11件,研究发展费用达新台币1亿9,980多万,占销货收入3.81%。

成功因素5「专注」关键零组件 就做「声音」

「专注」一直是廖禄立经营的另一项长期策略。2005年美律购并蓝芽耳机大厂鸿鼎通讯,廖禄立表示是为了垂直整合手机免持听筒产业,不是盲目追求营收壮大。「我就是非常聚焦,就做声音的东西。所以现在连我们手机厂客户都跟我们说,以后他们不再投入这些东西的研究,包括RD(研发)费用都省下,要靠我们美律做。」廖禄立自信地说。

「我知道我(美律)的价值在哪,我把我的角色扮演好,基础扮演好。」期勉美律成为电声相关产品「专业的关键零组件及服务的提供者」,到现在仍是廖禄立退休前放在心中的「美律的最后使命」。

成功因素6海外干部选用标准 不歧视当地文化

美律经营理念中包容与尊重的文化,也移植到海外的分支机构。为了融入当地,公司规定外派当地的高阶干部「不能歧视、排斥当地文化」。统筹美律海外设厂的副董事长魏文杰表示:「常驻当地的主管非常重要,一定要认同当地文化,尽量要找到这样的人。上下班要跟他们坐同样的交通工具、融入他们生活。如果不是这样的人,那个只能当短期阶段性的来用。」

魏文杰认为,学习当地语言,也是融入当地文化的一种方式。1989年美律在泰国设厂,曾发生罢工事件。为了妥善处理,当时找了当地华人翻译,但语言上的隔阂还是造成沟通困难。「因为有些翻译你跟他讲两样,他翻译时变成讲三样,有的是他又加自己的想法,就完全走样。」魏文杰表示,罢工事件后,便要求所有台籍人员学泰语,「讲不好没关系,但要能沟通。有时你讲不好、讲不对,但时间久了他们(泰国人)知道你讲甚么。后来泰国就经营得还不错。」

谁说企业讲「品德」只能是口号?从美律一路成长的轨迹来看,经营者对坚持品德的实践,在每个关键点都发挥了至关重要的作用。

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