「董事长会跟你讲满多的。」这是跟在廖禄立身边十年的秘书在采访前给记者的「提醒」。
在各种场合经常讲「品德」、「真诚沟通」，是廖禄立塑造与强化公司品德文化的方式。创设理想中「和谐愉悦的工作环境，使同仁不分派系互相提携，如家人般一起工作」的企业，是他自行创业其中的一个原因。
廖禄立如何透过「对员工不断沟通、留下文字纪录、以身作则」，塑造出美律文化？
1. 美律家风：诚、正、勤、俭、忍
有一本员工必读的宝典──《用心经营》在美律内部传承。厚厚两本分为上、下两册共八百多页的《用心经营》，被用来作为公司培养共识的资料。多年来，藉由这部「宝典」，已经形成了美律强烈的企业文化。
书中收录的是董事长廖禄立从创业前的孕育，到草创期的奋斗、成长期的规划，以及执行管理的心路历程、对内外演讲的纲要等内容。从这些平日的零散杂记与演讲讲义中，可以窥见廖禄立的经营理念。而这些理念一直被做为美律的企业文化，不断地被提示、执行着。
廖禄立1992年赴瑞士拜访客户路经琉森（Luzern）时，在画廊被一幅油画所吸引，画中女孩聚精会神地在刺绣，母亲目不转睛地注视女儿工作，却不掣肘。这番景象，把廖禄立对管理上「用心经营」的内涵描绘得淋漓尽致：「主办者用心全力以赴，主管时时关心但充分授权而不掣肘。」这幅画因而被作为《用心经营》的封面。
「这十余年来的工作经验告诉我，一个人肯用心，并且能起而行，远比聪明才智高来得重要。」廖禄立在《用心经营》的序言中一语道破他的中心思想。
而美律经营理念的第一条守则：「诚、正、勤、俭、忍」，是董事长廖禄立特别重视的「美律家风」。在开会前，廖禄立都会要求员工一起朗读。
诚，是「待人诚恳、做事诚实」；正，是「为人正直、做事正确」；勤，是「勤能补拙、劳者多能」；俭，是「俭以养廉、积少成多」；忍，是「耐心充实，坚毅不拔」。
此外，还包括，做人要谦和礼让、光明正大、包容异己、过感恩的生活；重视对国家、社会的使命感等等。
美律的管理职「十训」
1. 下达任何指示，而不能被正确地执行，是你指示的方法不当。应自觉：「如果要指示任何事，必须追踪到最后有结果为止。」
2. 对任何事，由于自己不去确认或不重视部属之意见而造成失败时，绝不能责怪部属。应该责怪自己之不当，并自觉惭愧。
3. 对部属赋予过重之职责或职称，以致造成失败时，绝不能怪部属无能力，应视自己视人不足，并应了解人事之重要性。
4. 如果你的部属中有四分之三是劣等的，你即毫无资格当管理职。美律之基础是大集团中的小集团。无论哪一个单位均必须具有团队的精神。
5. 对于优秀的部属，不必去计较其年龄、学历与经验，而要给予重要的职位，多予磨练他。因管理者即实务推行之责任者；同时也是下一辈之教育者，应重视其重要性。美律的精神就是「企业由人所缔造，人是企业的推动力。」
6. 必须诚心诚意地关照部属之婚丧喜庆，及有关其个人之事。尤其对住在外地的部属，更应如父兄、母姐般地去关爱他们。
7. 除对部属之待遇应充分了解外，亦应负起责任去关心部属。因为「感情」与「评价」两项之职责必须相提并论。对部属间之评价要公平无虚、正确而诚实，才能使部属对你信赖，这是你当管理职必须去沟通的第一步。
8. 自己繁忙而部属空闲者为最差。自己空闲而部属繁忙者为普通。自己繁忙而部属更加繁忙者才是管理职最佳的表现。
9. 你应自觉处事之成否与自己的生活息息相关。又你在公司内的经营活动所造成的盈亏及现金的出入，应视为自己的现金在出入似的。若心存：「自己的钱该如何处理；公司的钱又该如何地处理。」那你就毫无当管理职的资格。
10. 应充分地去调节身体的健康以做为工作的第一步──无论多么的优秀者，但若经常病痛，那就会失去管理职之资格。「时常失败，不是在部属；应认为自己之不力」。共勉之。
2. 四份薪水：董事长「一直讲」的文化
不论对部属、家人或周围任何人，只要有机会，廖禄立就不忘分享他「诚、正、勤、俭、忍」的品德理念，即使在面试新人对方还不一定成为美律员工时，廖禄立也不忘与对方「交流一下」。
「我跟员工讲，在美律你得到的income有四份。第一份是薪水；第二份你专业提升，你一面做可以一面学，对你未来发展很重要；第三、人跟人的相处很温暖，你有没有发现？我们美律碰面一定会打招呼，有的公司很冷漠啊，来美律你有另外的所得。所以我常跟主管讲要好好提携部属，为之师为之友，生活上也要去关心他；第四、你有成就感；美律做很多公益，像爱的书库、台湾幸福进行曲，这里面都有你的参与呀！你会有『与有荣焉』的感觉。」
这时已经深刻感受到廖禄立秘书事前提醒「董事长会讲满多」的个性。廖禄立的品德教育似乎可以永远讲下去。不厌其烦地「一直讲」，这就是廖禄立塑造美律品德文化的精神所在。
廖禄立还把三十多年的管理经验，集结成十条精华的美律管理职「十训」，让所有主管能经常自我提醒。
「当然最初满多人觉得是在说教，后来看到董事长自己以身作则这样做，有些人也就接受了。因为平常讲时，真的是有听没有感觉。」对这个看似有点「古板」的作法，美律副董魏文杰提出了他的正面观察。
3. 身体力行：没有司机的上市公司董事长
除了用讲的，廖禄立认为将「品德」落实成为员工的价值观。而不流于说教的简单方法，就是直接「身体力行」。
廖禄立举例，之前金融海啸造成台湾失业问题严重时，政府拨款补助鼓励企业增加用人。美律的人力资源和研发部门主管跟廖禄立简报说，如果把目前的员工解雇，用新的一批人就可以有政府补助，等案子结束再让员工回来。「我就问他们一句：『你们认为这可以做吗？』同仁马上跟我讲，这不能做。所谓文化就是这样，不用讲，价值观就是这样。同仁的眼光是雪亮的，他们好几百只眼睛看着你，董事长是怎么做决定的。」
廖禄立认为，当一个提案可以为公司带来利益，但和经营理念冲突，而你选择维护理念时，员工就会相信这真的是公司的价值观。
廖禄立还是台中地区上市公司中，少数没有司机的董事长。他的办公室几十年没装修外，连洗手间擦手的卫生纸，也拿到办公室晾干再利用。堂堂董事长，破掉的旧衬衫把领口剪掉在家继续穿……这些都是廖禄立以身作则，奉行美律家风之一的「俭」。对地球环境与资源使用的忧心，则是廖禄立特别节俭的原因：「地球的能源问题，可能会造成很大的劫难，若不好好保护，我们一点一滴都是在耗竭地球。」
4. 「共读」读书会：塑造开放沟通的环境
塑造「开放的沟通环境、不怕冲突」的企业文化，也是廖禄立特别努力经营的重点。「如何让员工很坦承地把想法讲出来？如果最高主管不能接纳别人的意见，人家一提就否决掉，谁会敢讲？」
廖禄立认为，基本上还是主管要有开放的胸怀（open-minded）。廖禄立举例说，有时开了整整一天的会议，高阶主管全在，他到最后才讲话。对于员工的意见，他站在鼓励的立场说：「对！这我们一定要考虑，务实地思考。」他认为主管阶层提供这样的气氛与态度很重要：「大家知道就是可以讲。唯一给他们的一个忠告是，表达事情时要非常理性，不怕冲突、不怕困难、不轻言放弃、不要情绪化，要很客观地提出看法。」
廖禄立还有一个非常独有的方式，以「共读」的读书会，来塑造开放包容、使员工「敢讲出不同看法」的环境。「咦！张小姐怎么会提出这么妙的批注？这样的感受我为甚么没感受到这个？经常有这样的讲法，同仁就敢讲问题。」廖禄立强调环境要塑造，主其事的人不要太强烈──「我都知道，你免讲！」有这种主管廖禄立会提醒：「我说你这样的表达往往会扼杀很多创意，人家就不敢讲了。其实可能别人一句话讲完后，后面还要带出真正有贡献的话。」
5. 流程企业：以流程竞争取代部门竞争
特别强调「学习型组织」、不断改善与团队合作概念的廖禄立，为了落实执行，2005年提出了建立「流程企业」文化，目的是创造一个鼓励、诱发和允许员工执行流程作业的企业。「流程企业语录」中说明了美律推行这项策略的核心观点：「相信自己成功的那天，就是停止成功的那天。成功公司的特征是：愿意放弃长久以来让自己成功的东西。最好的公司经常戒慎恐惧，当他们获致成功的那一分钟，就开始着手后继的产品了。妥善处理永不休止的变革议题。」
廖禄立认为，流程企业的一大好处是让员工聚焦在流程改善，以流程竞争取代部门竞争，发挥组织整体更大的团队合作精神。
