硅谷有三个人的讲话，一定要听。Peter Thiel（彼得‧提尔，PayPal共同创建者之一、硅谷知名投资家、创业圣经《从零到一》共同作者）像是外星人一样，他讲的话，不是凡人能想得到，他给的意见，也是要把人类升级的那种，博大高深，真乃硅谷哲学家。Paul Graham（保罗‧格雷厄姆，美国最重要的创业加速器Y Combinator共同创办人），人称PG，我则叫他硅谷青年导师，他就像张三丰一样，武功深不可测，但像个慈祥长者，他写下的文字，像一本武功秘笈，是有志创业的年轻人都得一读再读的经典。但Marc Andreessen（马克‧安德森、硅谷风险投资公司Andreessen Howitz（又名a16z）共同创办人，也是Netscape浏览器的创办人）和前二者有很大的不同，他是在科技创业的战场上，从小兵开始，一路打仗，当了大将军后，还是不断地厮杀，所以他讲出来的创业道理，不是纸上谈兵，而是充满血泪的战场生存之道，是《孙子兵法》，也是《武穆遗书》。
Marc Andreessen兵法三部曲
最近Marc Andreessen透过a16z访谈，完成了他孙子兵法的最后一片拼图。他的兵法，在我看来，有三部曲。2011年，他在《华尔街日报》写的〈Why Software Is Eating The World〉（为甚么软件正在吃掉全世界），变成一个世代宣言等级的文章，明确地对想要闯出一番天地的青年创业家指出，未来的乐土在软件开发，因为软件正在吃掉全世界，做甚么行业都脱离不了软件。这是第一部曲。
但软件市场潜在无穷，那是将军脑海里的军棋布局，只是知道方向而已，对打实仗的指挥官来说，还不够。要如何操兵练将，指挥部队，还需要更清楚的说明。Andreessen在2007年写的〈Product/Market Fit〉（产品/市场吻合），把Andy Rachleff（Wealthfront公司创办人及执行长，创投基金Benchmark Capital创办人，是Andreessen好友）的「创业成功推论」介绍给世人，就是那个下一步。这推论说，对创业家而言，唯一重要的事，就是找到产品/市场吻合。创业家在确定市场，有一个相对能干的团队后，只有一个目标，打造出一个和市场需求完美吻合的产品。由市场需求主导出来的产品开发，是创业家日思夜想的唯一任务，其它和product/market fit没有关系的事，都是浪费时间、浪费资源，都是分心的坏事，不要做。这是第二部曲。
▲硅谷风险投资公司Andreessen Howitz（a16z）共同创办人马克‧安德森（Marc Andreessen）。Getty Images
但找到product/market fit，打下一个山头后，指挥官做甚么事呢？那就要看他兵法的第三部曲。
Andreessen年纪轻轻就在浏览器市场，以软件天才之姿，用Mosaic和Netscape，扬名立万。接着又早了世界整整一个世代，先走入云端计算产业创业，Loudcloud这云端先驱，经过多年挣扎、转型，最后成功卖给HP，让Andreessen大赚一笔。Andreessen成为富豪后，和战友Ben Horowitz成立了新型的创投基金Andreessen Horowitz，投资了Facebook、Twitter等大大小小的科技公司，而他本人身为不少硅谷公司的董事、顾问。对他而言，这些公司都已经APMF（after product/market fit），过了产品/市场吻合期，很多还变成巨型的重要公司，Andreessen当然知道下一步做甚么。但这次接受Elad Gil的访谈，是他第一次，把APMF后要做甚么事情，清清楚楚地描绘出来，相当值得参考。
三件事：
第一，拿下市场。
当产品在市场受到欢迎后，创业者要快速建立组织和渠道拿下市场占有率。如果不快速把销售机器弄出来，很快就有竞争者出现，而虽然世界越来越大，市场也越来越大，但很多的市场，最后都只有一个领导者吃下所有的利润。有些创业者不知道这厉害关系，把精力放在别处，比如想花时间把销售中的产品打造得更好，但那通常是错误的决定。Andreessen说，如果你可以领先竞争者两年，你想要产品领先，还是销售成长领先？他认为，创业者应选后者，先把市场有的利润抢下来再说。有了这片滩头堡，才有资源做下一件事，比如说开发第二个产品。
但说来轻松，通常能开发出好产品的创业者，并不一定懂销售，甚至不知道销售的重要，而把sales随意地放在不重要的地方。那会是很严重的策略失误，但人性难改。
第二，做下一个产品。
开甚么玩笑呢？谁不知道市场领先后，要赶快做下一个产品？第一个产品成功就很难了，还要弄第二个。Well, Andreessen认为，这就是为甚么第一个产品抢下市场这么重要了。拿到资源，才能做研发。但他认为研发，不是那种定死R&D数字比例的那种投资，而是要找到对的product picker（产品挑手）和产品主要建筑师。找到对的产品挑手，远胜过盲目的比例投资法。但了不起的产品挑手难寻，怎么办？Andreessen有一个建议，进行M&A（Merger & Acquisition，购并）。
Andreessen很惊讶为甚么现在的M&A数量这么少，市值高的公司，有这么多股票当子弹，怎么不多用购并来取得下一个产品？他指出，很多人忽视了Google和Cisco，很大一部分的成功产品，其实都是买来的。
第三，「其它的事」。
也就是把环绕产品和销售机器的公司建立起来，像是人力资源、法务、财务会计等等。同样的，能开发产品，做到product/market fit的创业者，很多也不具有这种后勤的才能，因此常把这些「其它的事」延后进行，能拖就拖。但组织一旦大起来，尤其是超过150人以后，如果这些后勤单位没有到位，灾难就来了。所以最好在公司人数介于50和150人之间，创业者就要积极思考这些「其它的事」。
Andreessen虽然把建立后勤单位的重要性，植基于避免灾难发生，但我认为更重要的是公司组织文化的形成。同样在这个人数左右的时候，一个组织的文化几乎就定型了，而这文化得和公司策略搭配才行。比如Uber和Lyft，同样是叫车服务，但一个重视积极进攻，一个重视温暖服务，非常不一样。这文化的不一样，得由不一样的人资策略、财务策略来配合，才有办法「说的」和「做的」是同一套。所以创业者，不能大意而对「其它的事」一再拖延。
这整篇访谈，在我看来，是相当明确的兵法指导。而Andreessen还加了些对产品开发非常有深度的观察。比如说，「护城河」。大家都知道，不管攻占市场，还是保护市场，能把自家产品的「护城河」盖得又深又广，那是最好。但哪一种「护城河」呢？许多创业者执着开发敌人做不出来的产品，但Andreessen说，不管是Peter Thiel理想中的，「没人做得到的东西」，或是Elon Musk（伊隆‧马斯克，美国最大的电动汽车公司Tesla执行长）的SpaceX（太空探索技术公司）的，「网罗所有人材」的方法，其实都非常困难。因为江山代有人才出，产品科技做到世界第一、保持第一，并不是容易的事，竞争实在太激烈了。创业者应该要思考销售机器的护城河。有一个强大的销售组织和渠道，可以做到阻挡竞争者的功用，是一个比较可行的护城河。
还有产品定价问题。Andreessen有一个与直观常识相反的建议，创业者应该要「提高售价」。产品如果好，不用怕开高价。相反地，如果开高价，客户还是趋之若鹜，那证明产品是真的好，创业者更要藉此积极拿下钱财，才能有资源进行上面所述的三件事。
Andreessen的实战兵法，这三部曲，通通放在网上供人随意取用，一如所有军事专家都可取得的《孙子兵法》。历史上熟读兵书的将领，所在多有，真正扬名立万的伟大军事领袖，却少之又少。这是因为，人生、战场、商场，多的是无法掌握的变量，不是我们熟读兵法就能保证打胜仗。但也正因为不确定性太高，所以我们更应该运用这些兵书资源，提高获胜的机率，不是吗？
Marc Andreessen的访谈全文
