长庚大学医务管理学系助理教授王惠玄，曾担任长庚大学医务管理研究所在职专班主任，经常参与长庚大学、中山大学、香港中文大学合作举办的「亚太高阶经营管理硕士班」（APEMBA）的课程教学，因而认识了当时就读APEMBA的唐高骏。
由于曾听到唐高骏在课堂上报告署立宜兰医院的变革经验，王惠玄认为这是一个非常有趣的案例，于是准备将其制作成教案，让更多医管系的学生可从这个教案当中获得经营管理的启发。
为了制作教案，王惠玄曾研究宜兰署立医院的背景，并深入访谈院方涉及变革的关键人物达二十多人。以学者的角度，王惠玄娓娓道来这个案例深深吸引她的原因。
问：为何您会选择署立宜兰医院的变革作为教案写作的题材？署立宜兰医院的变革和其他医院有何不一样？
王惠玄：署立宜兰医院的改革过程可以算比较特别。第一它的权属（ownership）一变再变，历程也很长。一般医院的变革大概就是一个新的主管、一个任务导向，等于好像一阶段而已。可是唐院长接任署立宜兰医院，到变成阳明大学附设医院，中间牵涉了一波又一波的变革。别人乘风破浪就是一个浪头来，上去了或下来了就是生或死，但是唐院长经历了一波又一波的浪涛。
对我来讲，做case（教案），是希望能够理解理论之外的因素，因为理论已经出来，你又去复制理论我觉得没甚么意思。要找到像署立宜兰医院这样，变很久，一变再变，也很少。但都走过来了，真的很辛苦，这也是为何我认为值得写教案的原因。
问：当初2001年，荣总为何会去争取署立宜兰医院的委托经营案？
王惠玄：宜兰这个地区很有趣就是人文汇集，不过当地的医疗资源相对比较缺乏。随着政治人物的崛起、人文风气的兴盛，大家对于健康的诉求很期待。署立宜兰医院也因为之前的一些行政措施上的差异以及署立医院的轮调系统，很多事阴错阳差都没处理好的情况下，就慢慢地没落。当地人称署立宜兰医院为「大病院」，可以想象地方人士对这个医院的期盼。
在地方人士积极寻求能够带领署立宜兰医院浴火重生团队的当时，荣总也面临其他大型医院积极扩充版图、影响力的潜在威胁；宜兰没有医学中心层级的医疗机构，开发空间相当大，加上地方人士穿针引线，积极游说；荣总派出医院行政管理的菁英老将协助规划，积极竞标宜兰的委托经营案。所谓的强兵悍将一字排开全部到齐，高阶主管、资深专业的管理者，引证数据与典例，说明条条有理；跟别的医院相较，气势大相径庭，给地方人士深刻感受。
问：荣总当初为何会选择唐高骏为署立宜兰医院的院长？
王惠玄：在一般人眼中，当时的署立宜兰医院处在一个棘手的状况，医院积弊不振、人事纠葛；地方人士期望很殷切，但是派系也很复杂。面临多重而复杂的挑战，担任院长者显然需要投入全副心力，却不见得能保证成果丰硕；对任何一个职涯正在起飞的壮年人而言，无异是把自己投向一个变量很大的赌局里。
荣总取得署立宜兰医院的委托经营案，开始考虑院长人选，其中唐院长是资历最浅的。唐院长当初都很讶异被洽谈，虽然担任过临床部门主管、加护病房主任，但并无高阶行政主管的经验，最后雀屏中选，连自己都感到意外。
荣总高层征询多方的讯息显示，要承担将署立宜兰医院「起死回生」的重责大任，除了专业能力够强，还要有冲劲、不怕困难，但身段软，愿意跟地方人士搏感情的人。经过一波的约谈，与侧面了解各个人选的处事作风与人格特质，决策小组发现唐院长非常有理想，也有像傻子一般的热诚与冲劲；虽然台语不甚流畅，但胆识过人，应能很快融入地方，建立良好的人脉网络。
事实也证明这个决策是成功的。唐院长不但带领署立宜兰医院突破一波又一波的考验，还在这段期间积极进修医院管理与企业管理专业知识，取得亚太高阶主管EMBA的硕士学位。
问：经营团队的成员各自扮演甚么角色？
王惠玄：荣总除了依照委托经营合约提供必要的人力、物力支持外，也允诺唐院长调派资深主管组成经营团队，协助护理、药事、医技、总务等关键事物的行政管理，快速建立支持临床医疗服务的安全网；在署立宜兰医院各项制度与管理人才培育逐渐步入正轨后，才逐步回述本职。除了荣总派驻的核心小组外，署立宜兰医院也有一群不舍得组织光荣没落的同仁，经历数次欲振乏力的领导，愿意跟随唐院长的步伐，积极贡献自己的专业与心力，期盼再造高峰。当然唐院长是一个很有魅力的人，光芒四射；但是他周围有一个核心支柱——荣总派来的团队，加上宜兰医院支持改革的成员，凝聚成坚强的力量。随着改革的果实逐渐呈现、收割，这个支持改革的圆圈也逐渐扩大。
我觉得唐高骏院长和陈玉枝副院长这两个角色配得很好，一个冲，一个内敛；一个是不怕死，一个是温暖。唐院长讲求绩效，不管是高层的压力或自我要求，谈到公务，军令如山，一板一眼的；虽然本身很风趣，但给人家感觉是比较严厉的。这边扮黑脸，相对的陈副院长就是扮白脸，会从旁辅导员工：「唐院长是为你好啊，他比较急……不过没关系啦，可以提升自己呀……这事情可以怎样处理……」
问：唐高骏院长及其团队能够改革成功的关键是甚么？
王惠玄：我觉得是有这个契机的铺陈，所谓时势造英雄。当时的大环境，各方的势力，把这个事情往那个方向推。另一点就是唐院长、陈副院长很特殊，个性很卖命，技术能力也很足够，署立宜兰医院的一些同仁也很愿意恢复昔日的荣耀。有技术、动力的情况下，再加上一些资源上的配合，荣总、地方人士的资源，造就变革很重要的第一个关键──战果，要尝到甜头，有甜头后大家就靠过来。
大家发现萝卜（指营运绩效）是吃得到的，战果不是被画出来骗我们的，就会号召更多人凝聚力量，慢慢也习惯这种快节奏的工作方式与管理，不是那么松散地为所欲为。医院要成功服务病人，其实需要技术之外很多的行政协调。大家尝到战果，凝聚成果导向的共识，也促成大家横向协调的能力跟习惯，逐渐形成一个team（团队）。
唐院长不断设定目标让大家觉得「我有能力可以做得更好」，或许这比实质的金钱报酬更令人感到愉快、有成就感。尤其对投入医疗的人来讲，多半能从服务别人、帮助别人得到快乐，肯定自己。
署立宜兰医院的变革过程，有专业知识、技术方面的投入，也有人的因素及时势的契机。唐院长及其团队运用了很多管理技巧，个人再怎么有魅力也不可能人见人爱！不受魅力吸引的人就要有其他助力，不是被萝卜（诱因）吸引，就是受其他的力量推动。
在这么漫长而辛苦的变革过程中，医院里当然还是有人感到累、不想冲。在这么大的团队里，有人在前面冲，有人是跟在后面保持不落队就好了。但是透过专业管理、人际互动、荣誉感，就可以慢慢把大家凝聚在一起，始终一起向前迈进。
