提到设计公司，我们或许会联想到白板上画满了许多创意、点子；也可能想到设计师们聚在一起，进行热烈的脑力激荡或是埋头绘制设计图；更可能想到许许多多新奇的产品造型……
当然这些都没错，但随着时代的演进，有一些设计公司跟我们想象的可不一样！他们已经不再只是帮产品设计造型、美化外观，而是一肩挑起产品「销售」的责任，想尽办法帮你大卖。
目前累积获得95座国际设计大奖桂冠、有「工业设计教父」之称的设计师谢荣雅，2010年所创办的「奇想创造」（GIXIA GROUP），就是这么一家帮人赚钱的设计公司。
「奇想创造」在成军短短两年之内就创下华人世界纪录，打进素有产品设计界奥斯卡奖之称的德国iF产品设计奖。在针对全球顶尖设计团队所编排的百大排行榜中，「奇想创造」名列第76名，今年更进一步，积分排名前进到第52名。
产品要大卖 不只是产品本身
奇想创造在2011年，也就是成军短短一年之内，就夺下德国iF金奖、Reddot首奖及美国IDEA金奖，成为年度国际设计金奖三冠王。执行长谢荣雅更是全球获得最多国际设计大奖的华人设计师，囊括8座金奖。
从1990年代就与谢荣雅一起打拚，后来携手共同创办奇想，现在担任奇想创造总经理暨首席设计师的简大为强调：「我们台湾工业设计的能力，足以让我们在产品上呈现与国际接近的水平，所以台湾在国际四大设计奖项中很会得奖，但对企业来说，重要的还是『大卖』。」
「那么，要促成『大卖』的条件，当然就不是只有『产品』本身。」简大为认为：「产品之外，你的产品有没有搭上相对的包装？产品是否在一个对的展示架、展示地点？甚至你跟消费者所有衔接的部分，像是你递给他的传单、他看到的海报，这些都包括在内。」
奇想创造称此为「全面设计」，将注意的焦点从产品扩展到视觉、空间等面向。
涉足服务设计 打造City Café
然而，就算是包装、传单、海报，或是视觉，都还是实体可见的面向，奇想创造更迈入了「服务设计」的领域。谢荣雅与简大为的团队曾获7-11之邀，希望为City Café营造出一个「店中店」的品牌形象，并且设计更方便拆卸的City Café柜体与店员操作动线。
但谢荣雅却不是马上就去设计柜体外形，而是透过大量的访谈，访问许多店长、店员，甚至顾客，了解现状以及问题所在。简大为说：「我们观察到，一个店员同时要结账、要卖香烟，还有人要拿博客来的书，忙得不得了，所以如何让他在『增加咖啡』这一个服务时，能够很有效率地完成、不会手忙脚乱？有的7-11空间很小，挤到店员只能转身。而一杯咖啡等3到5分钟，顾客就受不了了。」
因此，谢荣雅的团队发现，表面上是要打造方便、漂亮、具品牌形象的柜体，但实际重点却是许多流程的改善以及空间的有效运用。
简大为举例说，当时7-11收银台底下的柜子堆得满满的，其中一大部分竟是City Café的杯子，高达9种之多，有大有小，有适合冷饮的、有适合热饮的。「每一种都要有安全库存量，你想想看多浪费空间。」对各种材质、材料也有专业知识的设计团队，后来研究发现，根本不需要这么多，只需要4种杯子，收纳空间就瞬间多出一倍。
接着，简大为提到，店员拿空杯、调理包、搅拌棒，这些流程如果能被很好地定位，有很好的标准作业流程，一个客户服务缩短10秒，那一整天下来，排队、顾客满意度、质量稳定、营收都会改善很多。
「这些最重要的都解决之后，我们才去谈柜体，才去谈它能不能营造出『店中店』的形象。从最前面的感性面，讲服务的流程、效率、手顺、消费者的体验，到后面才是工程、材料、制造等很理性面的事情。」简大为如是说。
这样的过程与服务，超出了7-11原有的期望，谢荣雅与简大为让统一超商体验到，「除了硬件之外，你还得关注甚么。」接下来，7-11很快地竟然成为咖啡进口量的第一名，还打败了统一自己旗下的星巴克。
服务设计 不止限于服务业
一般人或许认为「服务设计」大概就是针对服务业的，但其实台湾的制造业也面临了服务化。简大为指出，过去厂商只要会生产，把制程、工厂管理好就行，但现在几乎都必须与通路结合，或必须面对消费者。甚至是一些B2B（企业对企业）的工业产品，面对的采购人员一样是消费者，也是人。
因此，简大为认为，所有的厂商都必须把「服务设计」运用在整个「消费者旅程」之中。他直接问道：「你现在想要买东西，假设是一个家电好了，你会先做甚么？……当然是去网络上搜寻、看社群讨论、看口碑、看评价，还有听听朋友的意见。」
奇想创造在辅导企业时，当场在网络上搜寻信息给主管们看：「你看看你们家的产品，如果我要买，我一搜寻，第一页10笔资料有8笔是负面评价，有人抱怨施工、有人抱怨维修、有人抱怨质量、有人抱怨服务态度，你还有机会吗？」
奇想创造从一个消费者的角度，协助企业做服务。简大为解释：「我们不是去掩盖负面讯息，而是你必须知道消费者心声，他会在哪边发声？有没有人能实时处理、了解，积极地帮消费者解决问题？」
简大为分析，消费者或多或少会遇上使用上或是质量的问题，如果厂商能够负责任地积极处理，顾客回购率是相当高的。但如果消费者有了负面感受，那可是一传十、百传千！
从消费者角度出发 多元人才落实设计概念
简大为认为，在所有的专业训练中，除了sales（业务员）比较会注重消费者，其次大概就是「设计师」了。因为每一个项目的初始阶段，设计师所受到的训练一定是问：「谁要用这产品？在哪个场合使用？」
所有设计的最前端，都需要对消费者有所了解。即使过去的工业设计，在训练过程中只关心产品面，但设记者一定都会非常直觉地想到消费者。不过，非常特别的是，奇想创造的组织结构中，只有三分之一的员工拥有设计背景的，另外三分之二却是多样化的人才。
「我们有属于工程端的，像是电子、电机、材料、化工的，也有前端做情报、研究、分析的，也有后端做市场、营销、规划的，也有sales、品牌部门，还有学社会学、艺术管理的。」简大为表示，奇想有这么多跨领域的人才，才能真正地把设计的概念落实。
「如果我们没有这样的人，客户只要用一句『不可能』就把我们设计师的构想打回票，我们也没办法反驳。所以我们自己布下R&D、布下工程人员，那么当设计师提出一个概念，后端的工程人员就假设『做得到』，然后想『怎么做』，我们自己去尝试。」就这样，奇想能够真正地把各种天马行空的创意落实。
与客户高层合作 推动策略变革
奇想创造每年只接10到15个案子，而且90%以上是年度合约，许多更是与客户谈权利金（royalty）的分享，让双方的目标趋于一致──商品大卖。卖越好，客户赚越多，奇想才能分享较多的权利金。
走到年度以上的合约、权利金的分享，甚至奇想所独创的制度──与客户成为股东关系的「设计入股」概念，这都涉及与客户高层的合作、讨论。
「过去的工业设计局限在机能与美学的结合，聚焦在产品中心，只制造、代工，但现在的时代不是这样了，必须演进到品牌、演进到照顾消费者体验的整个流程。我们的这种合作模式涉及的层级都是总经理、董事长。」
简大为举了奇想创造在过去两年辅导大同企业为例。他说，奇想创造在大同里面其实在做一件事──颠覆它的组织结构。「我们试图要把设计部门从公司的底层，拉到比较高的位阶。」这样的模式，就需要高阶主管搭配外部顾问一起合作进行，这样在策略面上的变革才得以推动。
也因为这样的努力，今年双方合作的「大同电饭锅50周年经典纪念款」和「大同电饭锅50周年限量纪念款包装」，纷纷夺下日本G-MARK Best 100设计大奖。这对于大同企业这样的组织，非常具有时代意义。
简大为做了总结：「台湾工业设计能力很强，但在形成品牌方面还是有很大的落差，而这正是奇想创造团队正在努力的──为消费者建立完整的品牌体验。」
奇想创造小档案
成立时间：2010年
创办人：谢荣雅、简大为
员工数：约50人
营业项目：产业设计顾问服务、自有品牌商品开发
重要表现：
2011年策画「2011台北世界设计大展」开幕及晚会等活动，获德国iF设计奖、德国red dot红点设计奖、美国IDEA设计奖（大同电饭锅五十周年经典电饭锅包装）。
2012年晋升全球百大iF绩分排名第76名，入选日本G-Mark Best 100（「大同电饭锅五十周年经典纪念款」及「大同电饭锅五十周年限量纪念款包装」）。
2013 年晋升全球百大iF绩分排名第52名。
