南投籃城書房 宛如遊客服務中心的獨立書店

▲籃城書房內部。
第229期
文、攝影⊙謝平平

籃城社區是南投縣埔里鎮非常特殊的一個社區,巷弄狹小,但卻是公教等族群的第一選擇,原因就在於交通便捷又擁有開闊的甘蔗、玉米、茭白筍的田園景觀,遠眺守城大山,周遭的圍牆還繪有武術圖案,家家戶戶都會種植蔬果、香草植物,一個小小社區就有二家雜貨店,還有以物易物的功能;近年又加入年輕人發展契作稻田的穀笠合作社。

 

籃城社區中的雜貨店可以以物易物。

▲籃城社區中的雜貨店可以以物易物。

 

「籃城書房」便座落在這個美麗的社區。創辦人嘿媽與店長王梓頎與都是當地人,嘿媽旅居德國多年,回到台灣後,一日經過此處,愛上籃城社區,於是買下這間鐵工廠改建為書店;初始選書以社會科學、邏輯學、語言學、德語學習為主,後來增聘員工後,大家喜歡的類型都不同,也新增了教育、人文、安眠精油、影視作品的新書領域。

 

籃城書房店長王梓頎,手中為書房自行出版的刊物。

▲籃城書房店長王梓頎,手中為書房自行出版的刊物。

 

疫情期間推出網購驚喜活動

書房客群主要為社會人士、在地居民,30至40歲占有四成,親子團二成。外人很少會主動走近籃城社區,但因籃城書房也經營民宿,優美的環境讓許多民眾熱切地在社群上介紹,口耳相傳,因此週末也有不少外地客前來拜訪。

疫情期間,其他書店關門,但籃城書房忙著推出「驚喜書福袋」活動,讀者只需選定購買金額,再指定由哪位店員幫忙選書,收到書籍時就會有相當的驚喜,並附上書房人員手寫的選書理由,創造不少驚喜,也讓書店營收較去年同期更高。

副業支撐書房現金流

「只要我們介紹的書,銷售成績都不錯。」王梓頎表示,曾在暨南大學教授德文的嘿媽閱讀速度最快,店內新書都會讀過,社群上的新書幾乎都來自她的介紹。

書房深耕社區多年,王梓頎看到很多行業都可以在農村中生存,但卻不包括書店:新書成本七成,加上打九折,利潤僅剩二成,「我們很務實,所以店內業務還有餐飲、民宿、舉辦活動、場地出租等,也會代編刊物,主要是支撐現金流。」

她估計,民宿收入約可支撐1.5個人事費用;每年舉辦二、三十場活動,成本幾乎占掉收入一半;偶爾也會參加市集,銷售書籍與仙草產品,但都不是很確定的收入。

 

籃城書房外觀。

▲籃城書房外觀。

 

意外成為籃城遊客服務中心

有許多團體會喜歡到埔里觀光旅遊,藝文風氣濃厚,也有許多個人移居埔里,例如北部知名書法家尤男榮。籃城書房透過活動耕耘社區,無形之中也累積不少資源,「有的人說籃城書房很像青年就業平台,但我覺得我們比較像媒合機構。」

許多人在此住過一晚,愛上籃城,買房、租屋、旅遊、民宿的資訊,都會詢問書房,「他們多指定要住在籃城,不要住在市中心。」每天騎自行車上班的王梓頎偶爾也會跟住客交換行車路線,她笑說,書房更像是「遊客服務中心」。

民眾都在書房找什麼?

許多人對開書店有著浪漫的想像,以籃城書房而言,嘿媽採用德式管理,員工擁有完全休假制度,但工作內容擺脫不了澆花除草、搬書、辦活動、做餐、聯絡等細碎的內容。王梓頎笑說,自己甚至還會「看面相」,當民眾看起來需要獨處時,就不要趨前介紹新書。

社區中的獨立書店,彷彿是盞明燈,吸引著民眾踏入書店,而人們想在這裡找到什麼?今年工作邁入第七年的王梓頎毫不猶豫的回答,「人生的解答,生活的靈感,休息的空間。」

對於夢想開書店的民眾,王梓頎認為,書店也是一種生活方式,想好了就去做,但她提醒,必須把書店當成一門生意來對待,開店之前要做的功課非常多,付出勞力也不少,並不是件浪漫的事情。

 

南投‧籃城書房(6歲)

主理人:王梓頎(店長)

員工:2.5人

資本額:20萬

店址:南投縣埔里鎮籃城5巷4號

 

 

 

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▲書店式微,未來還有書店的生存空間嗎?Adobe Stock
第229期
謝平平

「生活在二十世紀,你很清楚什麼是『書店』,但進入網路時代後,書店可能被重新解構。」一坐下來,蘇至弘就預測獨立書店的未來,生死難卜,既然如此,是不是要勸同業及早跳船?「但是,一般書店賣不動的書,在獨立書店都賣得很好。」還好,「獨立書店」起死回生了。

 

清華大學水木書苑一角。謝平平攝影

▲清華大學水木書苑一角。謝平平攝影

 

清華大學「水木書苑」咖啡廳舉辦演講活動。謝平平攝影

▲清華大學「水木書苑」咖啡廳舉辦演講活動。謝平平攝影

 

蘇至弘,清華大學「水木書苑」老闆,「友善書業合作社」創辦人之一。網路時代的衝擊,即使設立在學校內的書店也難以倖免,「以前開學的前三個月,教科書最熱賣,現在教科書只能賣二週。」隨著學生學習型態的改變,他也將部分空間挪為電腦銷售、咖啡廳。

書店四次革命

台灣出版社早年寄居在書店中,琳瑯滿目的文具中,撥出一小區擺放新書,還夾雜農民曆。說是書店,倒不如說是文具店。蘇至弘表示,1983年設立於台大商圈汀州路的金石文化廣場,帶來書店的第一波革命,明亮的燈光、優雅的氛圍,啟動全台書店大換裝。

六年後,精緻設計的誠品書店,1989年落腳於台北仁愛敦南圓環帶來第二波革命,國內難得一見的原文書、外國進口的文具,加上邀請頂尖室內設計師打造的優雅風格,導入會員制,此等種種讓全台書店皆望塵莫及。

第三次革命是1995年底、「博客來」網路購書的出現,在當時僅有學術網路的年代,是一大創舉;第四次,電商的興起與超低折扣大戰,衝擊了實體書店,比當年小型書店拿不到書更加嚴重。

獨立書店的靠山——友善書業

2008年「獨立書店聯盟」成立,當時雖有小型書店拿不到書,但僅是個案;2014年,幾乎成了許多小書店的宿命,蘇至弘與幾位同業全台奔走,隔年成立「友善書業合作社」,將各店需求集中,共同進貨,現已成獨立書店的主要進書來源。

但即使集眾人之力,友善書業一年的營業額,還是不敵電商,「所以,折扣不是獨立書店的訴求。」

但值得注意的現象是,去年遭逢武漢肺炎疫情嚴重,竟有31位新社員加入友善書業,今年則有15家加入,範圍遍及基隆、彰化、雲嘉南、屏東、花蓮、金門。

 

今日遍地開花的獨立書店,是1980年代的餘波,還是有可能是新的趨勢?Adobe Stock

▲今日遍地開花的獨立書店,是1980年代的餘波,還是有可能是新的趨勢?Adobe Stock

 

全台各縣市的獨立書店多具有自己的個性,主理人長期經營某一領域,建立口碑,退書率因此較低。蘇至弘表示,友善書業退書率每月約在15%至20%,一般經銷商則超過50%。

獨立書店站在夢想與現實的平衡點上

台灣,最美的風景是人,此話也能套在獨立書店上。低調但卻有膽識的蘇至弘指出,有熱情、願意堅持的人,才能撐起一家獨立書店,「否則,再好的位置,都不見得能成立一家書店。」回到現實面,即使是一人書店,房租、人事等就要占了一半以上的營收,是專家一聽就怕的成本結構。

「如果新社員只想靠賣書維生,我們會告訴他不要開,一定要有其他的『副業』。」副業包括了代編刊物、在地小旅行、餐飲、民宿、金工藝術販售等副業。那麼,現下最時興的演講,能為獨立書店活血嗎?

「不行!」蘇至弘一臉斬釘截鐵,他直言,多數演講活動都與銷售脫鉤,少數讀者為了支持獨立書店,才會現場購書,「讀者的支持,是獨立書店最大的動力。」

那麼,今日遍地開花的獨立書店,是1980年代的餘波,還是有可能是新的趨勢?蘇至弘認為,這要從改變後的生活習慣來分析。

他以學生為例,以前學生會因為看書而廢寢忘食,現在即使書店在一樓,仍過門不入,「書店以前是人的生活一部分,但現在7-11才是大家生活的一部分。」

蘇至弘表示,擺滿書的實體空間,可以讓生命有實質的探索與變化,是手機遠遠比不上的,但他也不樂觀,「如果還有讀者,而我也能以此維生,這個空間就會存在。反之,我們就得面對現實。」

 

新竹‧友善書業合作社(2015年成立)

主理人:蘇至弘

資本額:3,180,284 元

社址:新竹市東區光復路一段459巷19號

 

 

 

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面對龍頭掠食 疫後零售未來學

▲COVID-19疫情席捲全球後,徹底破壞每個人的日常生活。Adobe Stock
第229期
商業周刊提供
武漢肺炎(COVID-19)自2020年初席捲全球後,徹底破壞每個人的日常生活,許多國家都經歷了封城與經濟活動停滯的衝擊。
然而,疫情卻也讓原本就領先市場的零售業者更加的擴大優勢。例如阿里巴巴、亞馬遜、沃爾瑪等大企業,運用原先的優勢與資源提供線上、線下無縫接軌的服務,營收不斷創新高,成為食物鏈中的頂級掠食者,變得更具影響力與殺傷力。比方說,未來的亞馬遜可能不僅提供消費者商品,也提供住家和汽車的保險、處方藥、甚至家教等服務。
全球諮詢公司Retail Prophet創辦人、世界上最重要的零售業未來學家、思想領袖和商業影響者之一的道格‧史蒂芬斯(Doug Stephens),特別鑽研了疫後的商業環境,提出在面對頂級掠食者霸占市場的情況下,重新思考如何將市場細分化,確認品牌定位,打造顧客高度品牌忠誠度,才是零售業者的救贖之道。最具體的是,他整理出10種零售原型品牌策略,為顧客生活增添許多明確的價值,讓小型商家不畏零售頂級掠食者的攻擊,特別值得一讀。
從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

疫後零售大趨勢:零售未來學家的關鍵報告,線上、實體零售業如何站穩腳跟,布局未來?

書名:疫後零售大趨勢:零售未來學家的關鍵報告,線上、實體零售業如何站穩腳跟,布局未來?

作者:道格‧史蒂芬斯(Doug Stephens)

譯者:陳文和、洪世民、鍾玉玨

出版社:商業周刊出版

類別:商業經、經營管理、零售業、通路經營、品牌經營

出版日期:2021年10月14日

 

 

 

要與頂級掠食者同場較勁,第一步,也是最重要的一步是接受這個冷酷的現實:你贏不了。競爭也不該是你的目標。

頂級掠食者──以及受其刺激生成的無數迷你商場──有門路取得充沛的便宜資本和大批廉價員工。亞馬遜(Amazon)可針對單一技術問題或機會部署5,000名工程師。大筆一揮,阿里巴巴就能在新市場組成聯盟,驅動數10億美元的增額收益。沃爾瑪(Wal-Mart)2019年的銷售成本、一般成本和管理成本是1,071億美元,超越好市多(Costco)的年度總營收──而那是疫情前的事。另外,在它們周圍迅速冒出頭的迷你商場,將展售數千萬種商品。你是沒辦法跟他們競爭的。

但雖然你的科技、工程師和經費可能都比不上這些公司,你絕對可以在他們愈來愈長的影子裡成長茁壯。只是你必須徹底重新檢討你的事業。

在亞馬遜有門路取得充沛資本之處,你必須建立更豐沛的創造力。在阿里巴巴仰賴無與倫比的戰爭經費之處,你必須仰賴獨特、優雅的設計。在沃爾瑪倚靠分析浩瀚無垠的結構化與非結構化數據之處,你必須和你的顧客營造深刻自然的親密。在京東商城已建立強大扎實的供應鏈之處,你必須打造更令人喜愛而信服的價值鏈,將顧客置於你所做一切的中心,才能克敵制勝。

依賴與忠誠

頂級掠食者將利用依存的觀念、打造出多數基本消費需求皆須倚賴的生態系統來獲致成功。這是個已經顯露的事實。

也就是說,對地球上其他99%零售商而言,唯一的救贖之路將是打造深厚的顧客忠誠。在頂級掠食者儼然成為顧客認知的「預設值」之處,你必須成為情感上的預設值。他們擅長零售的科學是他們的事,你必須精通零售的藝術。

最重要的一點,在各類別偌大的市場中心都被頂級掠食者霸占的情況下,所有品牌,不管賣些什麼,現在都必須重新思考、重新建立其市場定位。未向顧客展現清晰透明、令人信服的價值主張的公司,已經沒有生存空間了。

但我所謂的定位不是傳統意義的定位。品牌有多種傳統定位模式可以因循。遺憾的是,大部分的傳統模式都無法因應我們在後疫情世界見到的那種極端的市場動能──一小撮全球品牌在全球消費者的生命中取得壓倒性的向心力。

多數商業模式都假設競爭者之間的細微差異可以在市場構成恆久的優勢,我則認為那些日子已經過去了。我們需要一種可能會令某些品牌望之生畏的新架構。那種架構將針對品牌的生存能力進行更嚴格、更精確的石蕊試驗。

目的是新的定位

這裡的「目的」不是指貴公司的使命、願景或價值觀。而是指貴公司最初存在的理由。顧客為什麼需要你的品牌?你的品牌能為顧客的生活增添何種明確的價值?它最終要符合哪種需求?還有最重要的:那個目的足以讓你成為消費者生命裡的情感預設值嗎?這些答案取決於品牌能否回答一個更迫切的疑問。

如果你的品牌是解答,那問題是什麼?

品牌本質上是顧客的一種簡稱。品牌提供遨遊選擇汪洋的工具,協助顧客縮小選擇的範圍。理想上,品牌是透過明確回答一個顧客常問的問題來做到這件事。

五十年前,西爾斯(Sears)是中產階級顧客尋找精品與價值的答案。如今,這個品牌又回答了什麼樣的顧客問題,是為誰而回答?是什麼促使某人放下平板、無視亞馬遜、前往西爾斯百貨或西爾斯網站?我不是特別挑西爾斯來講;這情況適用於大多數品牌。多數品牌賣的東西,我去別的地方都買得到,更糟的是,他們並未提供任何有差別或與眾不同的體驗。一如西爾斯,多數零售業者並未回答哪一個特定的顧客問題。於是,消費者看不見他們了。

因此,對於每一個想在後疫情時代活下來的品牌而言,第一道關鍵障礙就是鑑定出自己是哪一個顧客問題明確無疑的解答。不找出來,品牌就無立足之地。

如果無法回答這個最根本的問題,再多的顧客區隔或市場分析都幫不了你。在後疫情的地景,亞馬遜、阿里巴巴、京東商城、沃爾瑪將是這個消費者問題不斷擴充的答案:「我到底可以在哪裡又快又便宜地買到東西?」如此一來,市場將沒有什麼空間給價值模糊或隱晦的品牌了。

所以,我再問一次,如果你的品牌是解答,那問題會是什麼?

10種零售原型

為幫助你思考,我相信在疫情過後,至少會有10個歷久彌新的關鍵問題,是顧客將持續尋找答案的。那些問題,頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答,品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己;如果品牌夠聰明,這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。

我不會以抽象的理論思考這些問題,而是將它們嵌入我心目中10種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位,也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後,每一種原型也指引一個方向:要加以落實,賦予活力,必須將營運的重心擺在那裡。

在你細讀這些原型時,不妨問問自己,哪一種(如果有的話)聽起來最像你的品牌。(編註:原書10種零售原型,本文摘錄第7種「神諭」以饗讀者)

 

亞馬遜靠Prime會員制,不僅黏住會員,更靠大數據隨時洞察消費者需求與行為,360度包圍消費者,威脅線下實體店面生存。Adobe Stock

▲亞馬遜靠Prime會員制,不僅黏住會員,更靠大數據隨時洞察消費者需求與行為,360度包圍消費者,威脅線下實體店面生存。Adobe Stock

 

10種零售原型之7:神諭

問題:我在哪裡可以得到最好的忠告?

幾年前,在一趟加州之行,太座買給我一部數位單眼相機。那可以說是我第一部真正的相機。因為我常有點執迷於學習怎麼使用新物品,我發現自己掉入攝影的兔子洞,而任何攝影愛好者都能證明,那真的是個又深又貴的洞。我開始讀文章和部落格、看影片,甚至報名上社區攝影課。我就像海綿,想吸收一切有關攝影的事物。

在這段學習旅途中,一個零售商的名字不斷在網路文章和討論中出現:B&H攝影器材(B&H Photo Video)。

1973年,布林美和赫曼‧史萊博(Blimie / Herman Schreiber)在紐約市華倫街(Warren Street)17號開了一家小型相機店。今天,那家店已經搬到第九大道,占了三層樓,販售超過40萬件商品。被盛讚為專業攝影師必去之地,這家店已經成為紐約市的代表性機構,但也透過數位通路服務國際顧客。

一進入,你會立刻察覺頭頂上有滾筒輸送帶颼颼作響。B&H使用威利‧旺卡(Willy Wonka)風格的系統來把顧客的訂貨從後頭廣大的執行區送到前頭等待的收銀員。店裡通常人潮擁擠,從好奇的觀光客到專業攝影師都有,其中也混雜著不多不少像我這樣心懷熱望的新手。

簡單地說,這是業餘攝影愛好者的香格里拉。但B&H最不同凡響之處或許是,在它屋簷底下的東西,幾乎都可以在別的地方找到更便宜的。它賣的東西,絕大多數是你可以坐在沙發上訂購的──只有一種產品例外:B&H的專業。

請注意我不是用「產品知識」這個詞。一訪B&H網站,就能了解我為什麼做此選擇。不同於許多零售商把員工當成一支毫無組織的「團隊」看待,常用圖庫式的照片加以呈現,B&H會貼出專家真實的照片和小傳。一眼掃過那些小傳,又能看出另一個顯著的差異。那些員工都是名副其實的專家!

不同於某些電子用品連鎖店,B&H要找的不是樂於做零售工作而願意學習攝影的人。不是這樣。他們雇用的是願意從事零售工作的專業攝影師。差別在於第一類員工是透過上課來建立產品知識。B&H員工則是帶來數年的專業工作、酷愛和熱忱。就是這樣的差異創造了根本的競爭優勢。前者只是普通的零售商,後者是我所謂的「神諭零售商」。

神諭零售商不僅提供產品知識,更擢升為所屬領域真正專業的預設選擇。這個差別至關重大。知識是無需經驗也能獲得的東西。我沒去過希臘也能汲取有關希臘諸島的知識。相反地,專業,就無法在缺乏個人經驗之下琢磨了。這個差異在今天比過去更加重要。為什麼?因為,一如其他許多事物,知識在後數位世界已然成為一種商品。2017年一項消費者研究發現,有83%消費者覺得在購買特定商品時,知識比銷售人員還要豐富。

但專業就只能靠現實生活的經驗來獲得了,而神諭品牌供應的就是這等深厚的專業。懷疑的人或許會指出這個事實:B&H是獨立一家店。「B&H或許行得通,」他們會說:「大型連鎖店就不可能了。」

我得承認規模可能是神諭零售商的大敵,因為他們仰賴那種「以稀為貴」的人才庫來支撐他們固有的地位。話雖如此,像是休閒裝備(Recreational Equipment Inc.)和絲芙蘭(Sephora)等大型全國零售商,也大量雇用和培養該類別的愛好者,證明此法確實可行。

任何人都可以在亞馬遜網站上買到相機。但他們在那裡找不到B&H提供的專業和指導。

(以上節選自《疫後零售大趨勢》第5章〈新時代的原型〉第131頁~第135頁及第155頁~第158頁)

老店數位化經營 杏芳食品業績翻漲五倍

▲杏芳食品第三代經營者趙子緯。吳長益攝影
第229期
楊戎真
大溪老街上屹立著不少超過一甲子的老店。當過往繁華消褪,老店也逐漸走出人們的視線。然而創立超過70年的杏芳食品店,經由第三代經營者積極數位化後,不僅家族事業得以存續,更締造出四、五倍的營業佳績。

桃園大溪老街是台灣知名景點,兩旁林立著不少超過一甲子的老店。然而隨著時空遞嬗,人聲鼎沸景象不再,只能在假日遊客如織時懷想過往繁華。如今飲食、生活、消費習慣改變,老店的手藝、老師傅傳承的味道,也不足以滿足當代人的需求,求新求變成為開展商機的必要手段。

 

位於大溪中央路的杏芳食品店從一家地區性的老店拓展為全國性品牌。吳長益攝影

▲位於大溪中央路的杏芳食品店從一家地區性的老店拓展為全國性品牌。吳長益攝影

 

位於大溪中央路的杏芳食品店,第三代經營者趙子緯接手至今約10年,擁有工程背景的他積極推動家族事業數位化,逐步將杏芳從一家地區性的老店拓展為全國性品牌,營業額成長四、五倍,成功延續了老店命脈。

 

雙強組合的產品,成為杏芳的明星商品。臉書擷圖

▲雙強組合的產品,成為杏芳的明星商品。臉書擷圖

 

開發新品》乳酪球+布朗尼接觸新客群

杏芳食品店原本是家傳統餅鋪,販售結婚、喜慶喜餅,以及中秋、年節糕餅、椪餅等。如果要推展網路市場,勢必要研製適合網路族群的商品。趙子緯從西式甜點切入,開發適合辦公室族群的「小口甜點」,推出「精巧、好吃、方便」的乳酪球以及巧克力布朗尼。

在行銷上,則強打「乳酪球與布朗尼雙強組合」,趙子緯說:「有的客人喜歡乳酪,不喜歡巧克力;有的喜歡巧克力,不喜歡乳酪。但是我們把兩支最強的商品放在一起,變成明星商品。」

此外,商品的包裝與Logo均重新設計,一改傳統慣用的暖色系,改用較活潑的色調,既有新式西點的特色,又不失傳統老店的感覺。線上、線下的商品也做出區隔,例如傳統在地老人家早餐吃的「椪餅」由於易碎,就只在門市賣而不會在線上銷售,避免運送中破損。

談到店內老師傅的經驗,趙子緯認為對於老店轉型來說,是阻力但也是助力,「老師傅能夠在一家店待上數十年,都是因為有熱忱,只要有良好的溝通讓老師傅認同,他們的專業能成為很好的助力。」另一方面,老師傅看得到別人看不到的問題,因此會質疑創新的想法,但他們相對也有解決問題的專業,「什麼材料有什麼特性,他比誰都懂。」

 

官網的建置首重安全,其次是購物流程要流暢。網頁擷圖

▲官網的建置首重安全,其次是購物流程要流暢。網頁擷圖

 

多管道銷售》從團購到官網與平台

成功推出新品後,當時正是部落客興起的年代,搭上這一波風潮,杏芳開啟了網路銷售,並於2010年上架樂天,之後再搭上團購熱潮。而當團購利潤因為運費提高而被稀釋時,便開始轉變通路。

趙子緯表示,不少團購雖然只有一張訂單,卻會要求廠商分別寄送給不同的消費者,無形中增加很多物流成本。此外,團購商品退燒很快,產品生命週期較短,與杏芳食品希望成為永續經營的老店、老品牌的理念背道而馳。

因此,趙子緯決定推展其他通路,目前主要上架樂天、蝦皮、momo;五、六年前則開始建置自家官網,目前官網營業額占比超過50%。

架建官網時,趙子緯選擇與「91APP」合作,因為相對安全,且購物流暢度好,消費者從進入頁面到結帳的流程很少,加上與其他行銷工具如Google、臉書等都有很好的串接,讓顧客購物與後台操作都很方便。

此外,趙子緯認為在挑選購物平台上,首重資安,其次是流量以及購物流暢度,再者可評估氣氛的營造。由於網路購物著重氣氛,有些平台氣氛營造得很好,一檔購物節一結束,馬上就換下一檔活動,更新很快。

在挑選平台時,接洽的電子商務顧問或產品經理(PM)也很重要,有些PM只在乎價格,有些PM會提供很多協助,包括規劃商家在賣場的布局、分享經驗等,陪伴商家逐步成長。

 

Instagram上各式甜點照片,令人垂涎欲滴。IG擷圖

▲Instagram上各式甜點照片,令人垂涎欲滴。IG擷圖

 

社群推廣》臉書+IG+Google商家發文

由於甜點並非民生必需品,舊客僅約三成,趙子緯認為必須不斷開發新客、推出新品。為了重新喚醒顧客,與其再次連結,社群的經營就成為必要。

社群主要為導新客,以經營臉書、Instagram、關鍵字以及Google商家發文為主。趙子緯除了固定在臉書投放廣告,也會發布商品以及在地觀光相關的貼文,介紹周遭景點、活動,形塑杏芳食品伴手禮的意象。Instagram上則會透過徵文,每月固定邀請三到五位微網紅或素人,做產品的開箱與分享。新品上市時,則會增加微網紅推播數量。趙子緯認為Instagram的推廣有不錯的效果,「通常只要有推,隔天網路或門市業績便上漲,或者電話就來了。」

 

Google商家的發文,能帶來不錯的宣傳效果。杏芳食品提供

▲Google商家的發文,能帶來不錯的宣傳效果。杏芳食品提供

 

趙子緯特別談到Google商家的經營,他認為在Google商家發文,流量比臉書還好,發文頻率約每個月二至三篇,內容主要以介紹商品為主。

 

杏芳實體店裡陳列著傳統糕餅以及西式甜點。吳長益攝影

▲杏芳實體店裡陳列著傳統糕餅以及西式甜點。吳長益攝影

 

線上線下整合》分群分眾再行銷

數位客服與再行銷,主要透過LINE@進行。杏芳會鼓勵來店的客人加入LINE@,然後進行線上、線下客群的分群、分眾。趙子緯表示,參與實體店積點的顧客歸為線下,門市有活動時,會針對這些客人推播訊息;只購買一次的遊客,則可歸為線上,會對其推播適合的商品、活動或促銷廣告,引導他到官網再次消費。

趙子緯表示,雖然LINE@大概有45%的封鎖率,但觸及率相較於臉書更為有效,因為針對已經來過的客人投放優惠,ROAS(Return on AD Spending,廣告投報率)一直都還不錯。此外,推薦顧客下載杏芳的APP,相對有較高的黏著度,回購率也很高。

對於客服的業績獎金,杏芳則沒有區分線上或線下,全部加在一起計算。趙子緯認為,規模不大的企業,線上和線下不要做太明顯的競爭,易導致不良循環。因為不論線上或線下,顧客都是花行銷費用導來的,都要盡量去成交,區分開來反而不好。

 

老店成功數位化,杏芳受到不少媒體的採訪與報導。吳長益攝影

▲老店成功數位化,杏芳受到不少媒體的採訪與報導。吳長益攝影

 

數位化後的業績增長與建議

經過一番數位化操作,杏芳的業績成長四、五倍,且原本銷售的成長集中在網路,但現在實體與網路大約各占一半,顯示數位化對品牌有拉抬作用。趙子緯強調,由於杏芳並非位於大溪主街上,因此來到門市的客人幾乎都是要購買的,門市的提袋率很高。疫情之前也有不少海外遊客上門,或者訂購後送到旅館。趙子緯對於社群的推廣感到滿意:「算是有做到推廣到全台灣。」

趙子緯強調不要做賠本的促銷,過去他曾經參與過低價團購,量大,賣很便宜,「那一次虧慘了!別以為低價促銷,曝光後有助於回購,因為現在便宜買的人,通常也不會用較高的價格回購。」

趙子緯建議在行銷上要不斷嘗試,不怕失敗,「我們從最剛開始的部落格行銷到臉書,然後到Instagram、LINE@,一直在轉變。年輕人的習慣一直改變,所以要去嘗試新的,找到適合的行銷工具。」

那些台積電教我們的事

▲專注於製造晶片的台積電2021年股價衝破新台幣600元大關,已成為台灣的護國神山。Adobe Stock
第229期
陳佑寰(執業律師)

今(2021)年台積電(TSMC)股價衝破新台幣600元大關,讓股民欣喜若狂;而媒體傳出台積電幾位員工涉嫌揪團炒股違反公司「誠信正直」的核心價值遭到開除,則讓人對既會賺錢又治軍嚴謹的台積電肅然起敬。專注於製造晶片的台積電已成為台灣的護國神山,其捐助BNT疫苗給台灣民眾施打,善盡企業社會責任令人感佩。至於美國政府為解決產業晶片荒的問題,據傳召開會議向相關半導體業者施壓,並發放問卷要求廠商提供關於晶片供應的敏感資訊,則引發社會議論。

國際政經局勢詭譎多變,美國與中國兩大強權互相較勁。台灣身處地緣政治的權力風暴之中,到底是被利用的棋子,還是卡住通道的塞子?立場不同者各自表述,見仁見智。無論如何,台灣所幸有台積電鎮守兵家必爭之地,尚能動見觀瞻屹立不搖。台積電在台灣的北、中、南都設有廠房聚落,在中國與美國也設有廠房,近期宣布將赴日設廠更顯示其在國際供應鏈上的重要性。台積電所構築的矽屏障,可說是台灣的護城河,凸顯科技發展不僅有益於民生經濟,對國防安全也有相當助益。

製造晶片的台積電

科技的日新月異,推動人類文明巨輪的前進。近半世紀以來個人電腦、網際網路、行動通訊、數位平台及電動車的發展,讓我們的生活更為便利。親民普及的科技商品,可用來解決複雜變化的現實問題,其外表簡約且容易操作,但背後卻是奠基於高深複雜的技術組合,而其中不可或缺的要角則為IC晶片,如同人體的心臟。不僅AI、5G、數位轉型、元宇宙等現在進行式的科技發展需要它,對於戰機、船艦、無人機、飛彈等戰爭機器來說更是不可或缺。

依循英特爾(Intel)創始人之一戈登‧摩爾(Gordon Moore)所提出的摩爾定律(Moore's law),晶片越來越小,功效則越來越強。各種功能的晶片設計品牌如潮水起伏更迭,一代拳王常常換人做做看,如聯發科的晶片後來居上,即為台灣之光。而晶片製造的舵手台積電自1987年創辦以來更是越來越強大,營收迭創佳績。依台積電2020年的公司年報所顯示,台積電不斷研發5奈米、3奈米、甚至2奈米的先進製程技術,已提供281種製程技術,為510個客戶生產11,617種不同產品。台積電於2021年已位居全球半導體產業龍頭,也是全球企業市值排行第九名,具有舉足輕重的地位。

晶片製造就是在矽晶圓板上進行多道製程的加工蝕刻等處理。也許有人會說這就跟製造鬆餅、披薩很像,但實際上卻是超過想像地複雜,而且需要超級精準的計算安排才能確保良率。台積電在看來像一張餅的晶圓進行IC晶片的製造,其創辦人張忠謀先生就像一個手藝高超的烘焙師傅,讓我們看見企業成功的哲學其實也像做餅一樣,要專注把餅做好、做大,才能分到豐厚的利潤大餅。

專注把餅做好

台積電專注於晶片製造,把餅做好。半導體晶片產業供應鏈的上、中、下游可區分為設計、製造及封裝測試。英特爾(Intel)與三星(Samsung)等所謂IDM大廠(Integrated Device Manufacturer,整合元件製造廠)採用垂直整合的一條龍包辦。而台積電創辦之初即開創「專業製造」的商業模式,專注於生產製造客戶所設計的晶片,並強調:「不與客戶競爭」。由於台積電專注於製造且不斷提升技術層次,因此能獲得包括蘋果(Apple)、輝達(NVIDIA)等許多知名品牌大廠的信任與下單。曾經與台積電並列為晶圓雙雄的聯電,也從IDM轉型為專業製造的商業模式。

什麼都做的大企業固然不少,但產業分工的趨勢亦不容忽視。我們看到不自己製造電腦與手機的公司如Apple,也同時看到專門幫品牌代工製造的公司如鴻海。同樣的,很多晶片設計公司並沒有工廠,而是把晶片交給像台積電這樣的公司來製造,形成產業的垂直分工。分工就是表示各司其職,做自己最擅長做的事。如果什麼都想做,不僅可能都做不到最好,還可能無法獲得客戶充分信任而喪失訂單。因為跨足到客戶的領域會變成與客戶競爭,也會使得客戶擔心其營業祕密被流用。台灣電腦品牌宏碁與華碩過往也曾兼營代工,後來將代工業務分割出去成立緯創與和碩之後,不僅化解客戶疑慮,也因品牌與製造各自專注所長而分別開創一片天。

結盟把餅做大

這裡說的把餅做大不是指晶圓從6吋做到12吋,而是指企業亦積極與客戶及關連廠商結盟,把市場這塊餅做得更大。台積電推動「台積大同盟」(TSMC Grand Alliance),由台積電的客戶、晶片設計所需的電子設計自動化與矽智財的夥伴、晶片製造主要設備與原物料供應商、以及台積電等共同組成及發展各種合作模式,其中亦包括「開放創新平台」(Open Innovation Platform),以促進晶片設計與製造的合作與優化。開放式創新是指企業不僅自己努力創新,也與夥伴合作創新共同成長,有別於企業關起門來自給自足的封閉式創新。

把餅做大的觀念也在經濟活動各層面發酵。隨著平台經濟的興起,特別是新冠肺炎(COVID-19)疫情蔓延帶動宅經濟,像foodpanda、Uber Eats等外送平台成為民眾居家品嚐美食的管道,而像Just Kitchen的虛擬廚房業者,則類似餐飲業的台積電,負責替許多品牌餐廳製造食物。這些外送與廚房平台沒有餐廳卻幫助眾多餐廳做生意,而像Airbnb、Booking的旅宿平台也沒有開旅館,卻幫許多住家與旅館做生意。平台業者連結供需多方當事人,既分工又合作,把餅做大,幫助更多人賺錢,平台自己也就跟著賺錢。

台積電固然在半導體的線型產業供應鏈專注於製造的一環,也順應潮流朝平台化發展,把自己當作一個平台,將客戶與供應商等眾多廠商連結起來,分工合作形成大聯盟,更增加彼此黏著度,亦有助於對抗像Intel、Samsung一樣垂直整合的IDM大廠。

 

台積電在帶隊將軍張忠謀先生三十年的領導下,堅持「誠信正直」與「不與客戶競爭」的正道,發展出「專業製造」的商業法則。Getty Images

▲台積電在帶隊將軍張忠謀先生三十年的領導下,堅持「誠信正直」與「不與客戶競爭」的正道,發展出「專業製造」的商業法則。Getty Images

 

商場如戰場

《孫子兵法》開宗明義表示:「兵者,國之大事。」應用在商業上,可說競爭乃企業之大事。孫子亦強調:道、天、地、將、法等五個層面的謀劃,而台積電在帶隊將軍張忠謀先生三十年的領導下,堅持「誠信正直」與「不與客戶競爭」的正道,發展出「專業製造」的商業法則,善用天時地利而打造出台積電這座護國神山,則讓我們見識到商業競爭的智慧與實踐。

股神巴菲特(Warren Buffett)的投資哲學是採取價值投資法,並表示他會投資具有持久性競爭優勢的好公司,他更將這種競爭優勢比喻成「護城河」(Moat)。台積電透過不斷研發與投資,提升先進技術與興建高科技工廠,構築堅若磐石的護城河,成為半導體產業的龍頭。而台積電本身更成為台灣矽島的護城河,許多國家經濟命脈所仰賴的各種晶片供應,也需要半導體製造的支持。

值得注意的是,台積電對於其技術保護不遺餘力,藉由專利與營業祕密的法律武器雙管齊下來保障其技術,避免遭競爭對手甚至內鬼的不法侵害並積極尋求法律救濟。另一方面,台積電也與合作夥伴結盟,從事開放式創新,讓專門技術不會淪為閉門造車,而能透過合作授權,更有效率地研發先進的技術,與合作夥伴共存共榮。

台積電致力於把餅做好且做大,對於其專業技術不僅構築護城河,也搭建聯絡橋,體現分工合作的企業競爭策略,亦彰顯實體世界與虛擬世界乃至元宇宙都需要建構堅實的IC晶片基礎工程!

京都「老舖」 傳承屹立數百年的祕密

▲京都蘊含深厚的日本文化與傳統,不少老舖代代傳承,綿延數百年。Adobe Stock
第229期
文⊙魏肅 攝影⊙楊書豪
來自台灣的郭枝蓁,2014年因緣際會敲開了有著「拒絕初次客人」潛規則的京都老舖大門,進行了數年的交流與探訪。「老舖」不只歷史悠久,本身呈現的就是「傳統」風華……

「老舖」承載著歷史風華,日本人一談到「老舖」,往往代表著信賴與品質保證。來自台灣的郭枝蓁,2014年因緣際會敲開了有著「拒絕初次客人」潛規則的京都老舖大門,進行了數年的交流與探訪:「在日本京都,有很多老的店鋪,傳承不是一百年,可能是兩百年、三百年、四百年、五百年,甚至是一千年。」

「老舖」不只歷史悠久,本身呈現的就是「傳統」風華,這點對有著行銷廣告背景的郭枝蓁而言,與現代企業講究創新的氛圍是如此不同!「這些店為什麼會傳承那麼久?原因在哪裡?」

 

薰玉堂大阪心齋橋PARCO新門市呈現出洗練的時尚感。薰玉堂提供

▲薰玉堂大阪心齋橋PARCO新門市呈現出洗練的時尚感。薰玉堂提供

 

傳統與創新是一種兩難嗎?

「薰玉堂」創業於1594年,是日本最古老的御香調進所(製造所)。第一代創業時,是作為本願寺御香的供應者,而後逐漸擴及一般家庭宗教用香。四百年後的現在,第二十二代社長負野和夫接手之後,發現當前日本家裡設置佛壇的人越來越少,於是自2014年開始著手「薰玉堂」品牌改造。如今薰玉堂在京都本願寺的本店外,2018年在東京、2020年在大阪,分別開設了直營店;同時,在產品面上,除了宗教用香以外,也開發出日常生活的線香,提供一般人生活薰香使用。

 

薰玉堂第22代社長負野和夫說:「製造真品是不變的堅持。」

▲薰玉堂第22代社長負野和夫說:「製造真品是不變的堅持。」

 

薰玉堂以他們代代相傳的精良調香技術,創造出適合現代人需要的商品。由此可知,「老舖」並不意味著只有陳舊,而是在傳統中也能有創新。薰玉堂呈現品牌新樣貌的第一個商品,是以京都情景為概念的室內線香系列產品。又比如「音羽瀑布」是位在清水寺的京都知名景點,薰玉堂的「音羽瀑布」線香,就是要讓人聯想音羽山的清澈山泉,感受那股在清水寺流淌千年的清涼味。

 

薰玉堂推出線香商品,乃是傳承中對於時代的因應。

▲薰玉堂推出線香商品,乃是傳承中對於時代的因應。

 

不易流行

傳統與創新對老舖而言並非矛盾,對待這兩者,郭枝蓁認為「不易流行」的觀念對老舖界的影響是很大的。

「不易流行」是日本江戶時代俳句名人松尾芭蕉所提出的名言。「不易」是不改變的本質,「流行」是因應時代的創新。

「老舖」並非只有故步自封,它也有創新,只是老舖的創新與當前企業對待「創新」的態度是不同的,郭枝蓁認為:「他們不是為了創新而創新,標新立異,不是這個概念的創新。」「他們的宗旨不是要創新,是為了要讓家業傳承下去的創新。」可以說,老舖的創新,主要在於因應時代。

以薰玉堂的創新而言,即便在不同的地方開了新店,或是推出了不同功能的商品,但是「京都」的內涵以及堅持「真品」卻是不容改變的。所謂「真品」就是以天然香材做出來的香。

對老舖而言,「創新」的需要,僅是在「萬古不變,一時流行」中,針對「一時流行」的因應而已。

 

「款待」的精神,正是「柊家」旅館延續兩百年的傳承精髓。郭枝蓁提供1

「款待」的精神,正是「柊家」旅館延續兩百年的傳承精髓。郭枝蓁提供2

「款待」的精神,正是「柊家」旅館延續兩百年的傳承精髓。郭枝蓁提供3

「款待」的精神,正是「柊家」旅館延續兩百年的傳承精髓。郭枝蓁提供4

▲「款待」的精神,正是「柊家」旅館延續兩百年的傳承精髓。郭枝蓁提供

 

萬古不變

讓「老舖」能具有如此特殊的風韻,就在於他們有著各自不同「萬古不變」的堅持。

「柊家」是日本諾貝爾文學獎得主川端康成鍾愛的老舖旅館,也是京都御三家旅館之一,當時川端康成為了創作《古都》待在京都時,幾乎都住在這裡。一幅〈來者如歸〉的書法就裱掛在這家旅館的玄關處,一語道盡了「柊家」的經營心態。

然而郭枝蓁說,當人們向「柊家」老闆娘西村明美女士請教經營之道時,謙和的她與大家分享的並非經營技巧,而是細細談著「款待」(おもてなし/omotenashi)文化,並說出柊家款待精神的背後,乃是日本以及京都孕育此精神的土壤,追溯到其原點,就是信神的文化──日本傳統神道教和佛教的教誨。

當年「柊家」的第一代即是謹承佛教的教導,秉承無財七布施的精神。西村女士娓娓道來:「一個人即使沒有錢,也可以布施許多東西給別人。給別人一個笑容,就是和顏施;溫暖的語言,就是愛語施;體貼別人的心,是一種心施;或是幫別人做事,一種勞動的身施;還有一個是房舍施,就是提供家裡面一張床跟溫暖的棉被。」

「柊家」的第一代並非做旅館的,而是經營海產販售,因為秉持七布施的精神,他們給海產運輸的工人們免費提供一個溫暖的落腳地,後來免費借住的人過意不去,商請他們經營旅館,第二代才開始經營旅館。

兩百年來,設備因應時代或許有所更新,但「款待」精神是「柊家」的萬古不變。由於「款待」並非一種服務,而是真心誠意的待客之道,必須是發乎心而表於外,所以「款待」精神的傳承,就不只是一種技藝的傳承。

 

著名京漆器老舖象彥。

▲著名京漆器老舖象彥。

 

經營的目標是傳承

與當代企業明顯不同的是,「老舖」最重要的經營目標不是發展擴大,而是傳承!

「你能夠把這一代的經營做得很好,那只有五十分,你要能夠傳給下一代才是一百分。」郭枝蓁說,這是京都老舖社長們普遍的想法與心態。

 

象彥第10代社長西村彥兵衛。

▲象彥第10代社長西村彥兵衛。

 

京漆器名店老舖「象彥」,在他們的經營理念中有一條是這樣說的:「繼承人是接力賽跑的一員。」繼承者的第一個使命就是要讓家業永續發展,要把傳統技藝傳給下一代。

「遵守仁、義、禮、智、信的道理,盡己所能的把家業繁盛,就是最好的孝道。」郭枝蓁認為,老舖與一般企業以爭逐名利為主要目的大不相同,「交棒過來的家業跟家產不是你的東西,只是交給你暫時保管跟管理,不可以據為己有。」當時候來臨,老舖社長交棒給下一代之後,就此隱居生活,不奢華,樸實度日。

「永樂屋」是日本最古老的棉布商,有著四百年的歷史,以前的社長們有餘錢時,都會捐出去,捐給寺廟或是社會上需要的人。現任第十四代社長細辻伊兵衛就認為,「家業越持久的人家,平常是越節儉的。」他覺得這是一個真理。

事實上,歷經數百年的老舖,必定在歷史過程中曾有過高點,也會遇到低潮。老舖的傳統,不把財富的積累當作最重要的經營目標。

企業文化的建立

當企業脫離草創時期,企業文化的建立就成為企業經營者的重要事務之一,這點對「老舖」而言恰有其優勢。

在京都,家族嫡系傳承的觀念非常強烈,所以社長們多是在父母身邊耳濡目染地成長。不同的老舖有各自流傳的文化,社長們是在各自的文化中薰陶成長,也是這文化精神的實踐者。反觀社會上許多企業,相對上則需要時間摸索與發展出自己的文化,甚至有些經營者並不能真正地實踐自身的企業文化,導致了企業文化建立的失敗。

對老舖而言,需要費心的是如何讓員工們也能融入他們的文化中。因此,各家老舖人員的招募就是很重要的一環;也正因為老舖企業文化明顯,員工培養不易,因此各家社長都會格外重視既有員工。郭枝蓁表示,在疫情嚴重的日本,她並未聽聞有哪家京都老舖有裁員資遣的舉措。

對「永樂屋」而言,早上開晨會的時候都會唸「家訓」,社長細辻伊兵衛說,就好像宗教會讀經一樣,他覺得做生意也需要信仰。另外,永樂屋的家訓也會列印在每個月給員工的薪水明細後面,藉此提醒並建立企業文化。

「永樂屋」的十條家訓是:一、一家人和睦相處;二、孝順雙親;三、衣食住不可奢侈;四、不忘四恩(眾生恩、父母恩、國主恩、三法恩);五、遵守五常(仁、義、禮、智、信);六、理解生命無常;七、不記辛苦;八、注意不生病;九、遵守世間規矩;十、增加品德。他們認為能做到這些才是經商之道。

價值的選擇

現代企業有講究所謂「狼性」的,不僅企業經營目標不同,甚至在手段上鼓吹征殺撕咬,與老舖完全背道而馳。這體現的正是兩種不同價值的選擇。前者寧為一時成功而不擇手段,後者即使在功成之時,仍積德後世,以為子孫添福為念。或許,這也是老舖家業得以繁盛綿延超過百年的緣故。

郭枝蓁說了「永樂屋」的一個故事。當「永樂屋」打算在京都開第二家店時,覺得某個地段的店面很好,但是社長擔心好地段條件可能也很高,不容易租到。這店主是位老婆婆,當她得知是永樂屋要租時,一口就答應了,甚至對永樂屋的社長說:「你們以前的先人曾經對我們有恩,時常給我們很多物資,捐東西給我們,所以,請你們一定要用這塊地。」

不同價值選擇,可能得致不同的結果。代代相傳的「老舖」,他們的活躍姿態,完全證明了另一種商業經營方法,也就是「商道」的可行性,值得經營者思考。

 

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《京都老舖傳承奧秘》一書作者郭枝蓁。

▲《京都老舖傳承奧秘》一書作者郭枝蓁。

 

日本老舖達人郭枝蓁

1973年生,台灣高雄人,現居東京。

畢業於文化大學廣告學系、輔修日文系,曾於東京大學大學院人文社會研究所進修。愛好日本以人為中心發展出的商品文化及生活用品之美。2014年起因緣際會結識京都老舖,企劃執行「京都百年老店經營實學之旅」。

即將出版《京都老舖傳承奧秘》一書,新書募資計畫正在「嘖嘖」進行中。

https://www.zeczec.com/projects/kyoto

疫情重創門市 女鞋品牌Ann'S如何突圍?

▲Ann'S創辦人安恆璇(右)和行銷總監安珮綺(左)。Ann'S提供
第229期
曾允盈
知名女鞋品牌Ann'S,在姊姊安恆璇對品質的堅持、妹妹安珮綺敏銳的行銷眼光下,為Ann'S累積了多達40萬會員,十餘年歷久不衰。但在疫情三級警戒的衝擊下,今年6月門市的業績只剩下一成。姊妹倆如何重新找回生機?

疫情重創台灣服務業,10月終於趨緩,街邊店恢復營業。歷經疫情三級警戒的衝擊,在台灣擁有九家門市的知名女鞋品牌Ann'S,熬過重創期,在低谷的業績壓力中,找到一線生機。

Ann'S從Yahoo起家,2003年由安恆璇一手打造,妹妹安珮綺在大學主修企管,自然而然成為Ann'S的行銷總監,姊姊的左右手。

年輕敢冒險的安珮綺,歷經把Ann'S從只有單一通路的銷售平台,轉移到自家官網、APP,進一步朝向全通路發展,為Ann'S延續蓬勃的生機。安恆璇曾經表示,如果沒有通路的轉移,Ann'S這個品牌很可能就消失了。

憑藉決心,安珮綺度過那個艱辛的階段,更珍惜轉型後能夠與消費者面對面溝通的機會。在安恆璇對品質的堅持、安珮綺敏銳的行銷眼光下,姊妹倆齊心為Ann'S累積了多達40萬會員,十餘年歷久不衰。

 

總部辦公室

▲Ann'S位於新北市的總部辦公室。Ann'S提供

 

疫情後第一步》穩定公司財務與人事

只是沒料到,疫情突然加劇下,消費者無法進店試穿、外出鞋的需求急速下降,深深重創Ann'S。安珮綺表示,今年上半年結算下來營收幾乎全泡湯,卻也在壓力下激發出許多不同的想法,讓Ann'S做了許多從未有過的新嘗試。

 

ann's官方影片

▲Ann'S官方YouTube影片《疫情期間每月損失近400萬該怎麼面對?公司要怎麼撐下去?》網路擷圖

 

1. 準備6個月的備用金

安恆璇6月30日在Ann'S官方YouTube上傳的影片《疫情期間每月損失近400萬該怎麼面對?公司要怎麼撐下去?》中談及面對疫情,因為不知道盡頭在哪裡,只能邊走邊看,但是公司會持續保持彈性和應變能力。

第一步是準備好6個月的備用金,這是管理的準則,在疫情時也派上用場。Ann'S固定的開銷,包括門市的房租、夥伴的薪資、公司的租金和水電,每月共需要約400萬元。安珮綺提到,預備金幾乎就是公司的老本。盤點公司的金流,才能知道沒有收入的情況下,可以營運幾個月。

2. 決定進貨數量

考慮到秋冬鞋款進貨在即,需要大筆現金,安珮綺向銀行申請紓困貸款。她提及原先就評估是否要減少進貨的數量,最後決定仍維持現貨部分的數量,後續追加的訂單再視銷售情況而定。

3. 持續溝通,提供員工良好福利

5月中旬疫情升至三級警戒,兩姊妹每天下午追蹤衛服部的政策,及時討論因應。位於新北市的辦公室,立刻進行上班分流。最嚴重的時期,雙北門市連休5天,5天之後恢復排班。

安珮綺指出,Ann'S原本就有薪資福利制度,如果員工單月全勤,基本工作都有做到,即使門市店員沒有達到一定的業績,還是有保障的福利,相對底薪高出不少。疫情發生後,福利依然不變。

 

台南門市

▲Ann'S台南門市。Ann'S提供

 

然而疫情下店面沒有來客,面對每月百萬開銷,安珮綺表示當然有考慮過要不要取消福利。但感同身受員工的辛苦,還是決定讓大家安心,希望能留住每一個夥伴。

安恆璇在拍影片之前,讓員工匿名提出各自的問題,包括公司營運狀況、疫情後的決策等,安恆璇一一解答,明確給出答案。她提到不傾向放棄任何員工,也持續分享自己面對疫情的作息調整和閱讀的書籍,在劇變的環境中,提供員工足夠的安全感,也讓員工了解心聲會被聽見,心理狀態上也能穩定下來。

 

永安門市

▲Ann'S10月份已經慢慢恢復到疫情前的八成業績。圖為Ann'S新北永安門市。Ann'S提供

 

加強行銷活動》穩定售價多方爭取曝光

疫情重創鞋業,Ann'S門市的業績6月份只剩下一成,7月剩下三成,8月約六成,10月份才慢慢恢復到疫情前的八成業績。

Ann'S的價值是品質,解決女生穿鞋的每個細節,十幾年來不曾大幅度促銷。安珮綺作為行銷總監,不斷思考如何力挽狂瀾。「我們的原則沒變,即使這麼艱難的時期也不降價。」她決定以行銷活動爭取曝光。

1. 提供員工親友優惠

基於守價的原則,以比較隱藏性的活動為優先。安珮綺提供員工親友折扣碼,不僅鞏固員工,因為內部優惠,不會大面積破壞品牌的價格帶。

 

ann's每天直播

▲疫情間Ann'S門市每天進行直播。網路擷圖

 

2. 門市輪流直播

由於門市沒有來客,安珮綺幫每個門市添購腳架,訓練店員在門市做直播,每天晚上固定9點15分直播,疫情較趨緩後,改為每個週末下午1點15分進行直播。現場本來有兩件現折250元、三件現折400元的優惠,直播的時候直接轉成線上的折扣碼,改成線上訂,依然享有線下的折扣。

3. 提供金、銀卡會員福利

Ann'S有40萬人次加入會員,沒有購買也能加入會員。曾經購買者則以累積金額區分金、銀卡,疫情間也針對不同卡別設計優惠活動,「會員都已經認識、認同品牌,會比較有共體時艱的感覺,我們做不同卡別的優惠,是以疫情限定、時間限定的方式進行,類似封館的福利,會員可以接受也比較能理解。」

4. 與網紅合作開團

疫情間找了不少IG網紅配合,以限時動態的方式開團購。安珮綺表示,以往從沒有開過品牌的團購,不少網紅也都是第一次合作,疫情間也首次嘗試以分潤的方式開團購。「雖然犧牲利潤,但目的是換取曝光,也有不錯的成果。」

 

粉絲頁開團

▲安恆璇在粉絲頁分享商品開團購。網路擷圖

 

累積反彈能量》善用社團跨界與消費者互動

「Ann'S鞋痴實驗室」是安恆璇為了直接和消費者討論鞋款細節創立的臉書社團,鞋子的樣板出爐,也會在這裡分享。

疫情前安恆璇有時會在社團開團,疫情期間消費者需求的不再是外出商品,而是居家用品。出於分享的心情,安珮綺會找居家用品的廠商,把產品提供給姊姊試用,再安排開團。

「以我姊姊喜歡的為主,她會幫社團的會員認真篩選。」安珮綺找到不少同樣使用「91APP」服務的居家用品廠商,開寵物用品、床包組、除濕機、吸塵器、保養品、口罩、紫外線燈、隨身充電器團,跨產業合作。

「我們沒有其他商品生產線,所以就是單純推薦,金流、物流、客服由對方處理,如果還要進到倉庫,再上架官網,就太複雜了。」安珮綺分析,疫情期間也曾在Ann'S粉絲頁曝光團購商品,用防疫限定、獨家團購的方式和一般的群眾溝通,客人的接受度很高。她透露,粉絲頁曾經開口罩團,因為正值疫情高峰,點擊率比平時的文章高達四、五十倍,非常驚人。

雖然這些方式彌補不了大幅度的虧損,卻也讓Ann'S能夠持續和消費者互動,累積反彈的能量。Ann'S經營十多年,累積許多信任度高的會員,願意在疫情間大力支持,也成為Ann'S能夠堅持下來的另一個關鍵。

疫情下企業貴在迅速反應,安珮綺也在許多新的嘗試中累積經驗,她正面看待:「接下來還有很多挑戰,但未來無論疫情的情況怎麼樣,在心態上,應該不會比5、6月來得恐慌,防疫也比較常態化了,相信都會往好的方向前進。」

企業充電站

第229期
整理☉曾允盈
每月推薦讀者新創投資、管理實務、電子商務、行銷業務、財經資訊等領域之實用課程與論壇資訊。

2021成長駭客年會:跨界破圈   品牌力×新科技×全通路

 

2021成長駭客年會:跨界破圈   品牌力×新科技×全通路

 

消費者隱私權意識抬頭,第三方Cookie將成歷史。千禧世代追求高品質的個人化體驗,全通路行銷已成為決戰關鍵。消費者行為走向多觸點型態,品牌內容經營需更加細緻化,並加入虛實融合思維。企業積極尋求MarTech解決方案布局全通路顧客旅程,多元內容行銷圈出品牌鐵粉。直播、KOL、社交電商、群眾募資持續發燒,助攻品牌引爆吸睛流量,再運用AI人工智慧了解消費者意圖、推薦商品,用數據抓住消費者的心,提升個人化購物新體驗。

 

時間:2021年12月8日 9:00~18:15

地點:台北市大安區羅斯福路四段85號

報名費:早鳥實體票2,400元,雙人實體票一人2,800元,一般實體票3,500元。

 

 

內容行銷0到1,打造爆紅內容行銷力

 

內容行銷0到1,打造爆紅內容行銷力

 

該如何寫出「好內容」來吸引流量?好的內容讓TA產生共鳴,本課程將帶你找到社群受眾,再教你內容操作,從社群數據分析中找出後續內容產出的方向。上課內容包括:一、社群核心,找出你的社群受眾、找出你的社群主題;二、內容操作,包括內容產出、內容擴散;三、社群數據工具應用。講師梁廷榜為知名社群社團創辦人,經營多達20個以上的FB社團,人數最大的社團已達18萬人。

 

時間:2021年12月13日、12月21日 14:00~17:00

地點:線上直播

報名費:2,400元,早鳥另有優惠。

 

 

社群電商Meetup Shopify開店 & LINE購物直播擴散

 

社群電商Meetup Shopify開店 & LINE購物直播擴散

 

隨著Shopify支援台灣電商環境越來越成熟、LINE購物持續建構電商銷售生態系,社群電商蓬勃發展。品牌準備好了嗎?本場研討將針對台灣市場如何用Shopify開店,以及如何透過LINE購物做擴散為主題,邀請Shopify資深合作夥伴經理Felix、LINE購物電商事業部總監Albert、喬睿科技業務副理Rich以及沂動行銷執行長Michael進行分享。

 

時間:2021年12月17日 14:00~16:00

地點:台北市信義區基隆路一段206號18樓

報名費:特惠價3,980元,原價4,500元。

美國Colby家的大鐵牛

丹尼爾攝影
第229期
陳荷
丹尼爾 Daniel Ulrich
來自瑞士的台灣女婿阿丹,在台定居超過十年歲月。在此期間,他上山下海幾乎跑遍台灣大小祕境,足跡甚至遠踏金門、蘭嶼。如今阿丹遷居美國紐約州,除了與太太兩人親手建造自己的屋舍外,依舊不改四處尋幽訪勝的喜好,順便將美國風光介紹給他心繫的台灣朋友。

美國Colby家的大鐵牛

本期開始,阿丹要帶給台灣讀者一系列的美國農家田園風情。

美國的農家和台灣有何異同呢?

畫面中呈現的是位於美國紐約州羅徹斯特(Rochester)的Colby農場,主人正開著大型耕耘機犁田,準備種植豆類。阿丹說,Colby家還種植有其他農作物如甘藍菜、馬鈴薯等,農場裡還畜養有乳牛。Colby家世代務農,已經有二百多年的歷史了。這些風貌和台灣農家很像,農家多半世代務農,而且農具早已現代化,大鐵牛在田裡轟轟來回的景象,台灣人看來十分熟悉親切。

不一樣的是,阿丹說Colby家的田地大約有200英畝,也就是超過80公頃。天啊,這在台灣可是個大數字。但在地大物博的美國,Colby家只是個小農場呢。

誰在展店?獨立書店教我的事

誰在展店?獨立書店教我的事
第229期 2021年12月5日

義無反顧

 

文⊙曾允盈

 

 

 

11月發生不少衝擊台灣的大事,先來盤點重要新聞。

首先是「駐立陶宛台灣代表處」正式成立並掛牌運作,不僅開啟台立交流合作新頁,也是台灣外交史上重要的一大步。首任駐立陶宛代表,由現任駐拉脫維亞代表黃鈞耀出任。

同時前副總統陳建仁也受邀至立陶宛參加民主論壇,論壇的名字叫「民主未來─對抗極權主義高階論壇」。在演講中他推崇立陶宛是自由民主的先驅,32年前以「波羅的海人鏈」(Baltic Way,又稱「波羅的海之路」)的方式,走出了人民的意志,還瓦解了蘇聯鐵幕。

駐立陶宛台灣代表處成立之後,美國議員也提出法案,要求美國國務卿運用美方 外交影響力及聲望,協助台灣在尚未設有代表機構的國家設處,並且對抗伴隨而來的威脅。

威脅確實無所不在,全世界都在找的中國人是彭帥。自從網球雙打女將彭帥在微博披露遭前中國國務院副總理張高麗性侵後,就「被消失」,至今她的安危仍然成謎。世界女子職業網球協會、聯合國、歐盟等都不斷要求中國提出「可供驗證的證據」,以確保她的人身安全。

回到台灣,緊繫著民生的熱門話題,最近不能不提房價。只要台積電選址的消息一出,立刻帶動周邊房價。台積電正式宣布在楠梓的中油煉油廠設立新廠,預計2022年動工。就在台積電公布計畫、宣布定案後的一小時,就被PTT鄉民發現附近某個建案的預售屋標價,從一坪28至33萬元直接漲成33至36萬元,可以說護國神山的威力實在驚人。

此外隨著臉書改名,元宇宙(Metaverse)的熱度在下半年推升到高點,相關題材除了VR(Virtual Reality,虛擬實境)、AR(Augmented Reality,擴增實境)產業,還有人工智慧、晶圓代工、社群、遊戲、金融等,都成為熱門的關鍵字。

在這個時機點,為什麼獨立書店成為本刊封面故事的題材?圖書產業長年寒冬,加上疫情摧殘實體店面,本不被看好。但意外的是,前仆後繼投入的人不減反增,或許也代表著多數創業者義無反顧的某一個面向。

或許,不怕威脅、義無反顧,終將是人類明智的選擇。

封面故事

創業百匯

旅人視野美國Colby家的大鐵牛陳荷
活動櫥窗企業充電站整理☉曾允盈
經營策略京都「老舖」 傳承屹立數百年的祕密文⊙魏肅 攝影⊙楊書豪
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