▲顧問林昱均實戰經驗豐富。吳長益攝影
台北東區商圈，曾經是十年前台北市商業區蓬勃發展的代名詞。曾幾何時，東區商圈已經不敵新興商圈或區塊版圖的移轉而漸形沒落。許多人不勝唏噓之餘，更希望政府拿出辦法「振衰起敝」。然而，學者專家（見前文陳博志與林茂昌的分析）除了剖析東區商圈沒落的原因外，不約而同都認為在公共政策上，政府不宜介入太深，讓民間「自我療癒」反而是更符合市場機制的選擇。
然而，開一家實體店是許多人的夢想。撇開總體經濟面的對策不談，更多商家與民眾關心的是：做為一個實事求是開店的業者，應該如何「謀求開店選址致勝之道」？或應如何「避免陷入錯誤選址雷區」？
投身餐飲和連鎖加盟事業將近三十年，曾在兩岸輔導過上百家新創餐飲連鎖店，從參與中大型規模門店的籌備，或為營運不良的店面進行輔導改善，實戰經驗豐富的林昱均表示，開店的進入門檻不高，但經營門檻卻不低，常常開了店後，才發現沒這麼容易。開店之前如果先做「商圈評估」與「立地考察」，基本上就能降低風險成本。
▲商圈的研究要成立，首先要釐清三個要素，你的商品、你的顧客、你的競爭對手。Fotolia
關鍵點1》商圈研究三要素：商品、顧客、競爭對手
林昱均表示，許多人講「商圈」，就其輔導業者的角度來說，一般是在講「流通業」，也就是商品離開生產線，透過物流中心運籌，鋪貨到通路的過程，包括百貨公司、量販店、超商等都是流通業。例如統一超商、全家、萊爾富賣的便當或御飯糰，因為都是量產，所以沒有辦法做出太大的差異性，於是地緣的接近性，決定了顧客的選擇，多半會在附近買就好。
但是一般「非流通業」不是如此，有很多目的性，例如為了去某家名店，愛用者可以花一小時車程，跟地緣關係不大。因此，如果不是在流通的地方上架販賣，就要調查目標客群，做出商品的差異。
他表示，商圈的研究要成立，首先要釐清三個要素，你的商品、你的顧客、你的競爭對手。
評估是否要進入一個商圈，必須先了解到底有沒有市場。市場指的是我在這邊做生意，是否有潛在的消費族群可以養活這家店。接著要考慮顧客為甚麼選擇你、不選擇其他競爭者，所以在目標顧客活動的範圍裡面，只要是同性質的店家，就要去研究憑甚麼贏過他。
「立地占實體店、尤其餐飲業開店成功的七成左右因素，商圈的價值在於，找到你的目標顧客群聚的地方，而且你能贏過你的競爭對手。」林昱均強調。
▲不同的年齡層、職業、性別，都會有不一樣的消費習性，將目標顧客群和他的消費場景、消費動機具象化，才能知道和你的商品的關聯性在哪裡。Fotolia
關鍵點2》了解商圈先要「描繪消費者輪廓」
林昱均強調，會造成商業行為的目標顧客群聚的地方，才是商圈。如果這些人跟你都沒有關係，那不叫商圈，人再多都是別人的事情。有目標顧客群，才可能開一家成功的店，所以先了解由人口結構組成的「市場」很重要。不同的年齡層、職業、性別，都會有不一樣的消費習性，將目標顧客群和他的消費場景、消費動機具象化，才能知道和你的商品的關聯性在哪裡。
林昱均舉例，如果你的目標是一棟商業大樓裡面的五千人，怎麼評估要把店開在哪裡？假設這五千個上班族午休時間是一個小時，店面最遠不能超過步行幾分鐘的地方？「觀察顧客一個最重要的部分，就是顧客的旅程。包括到店的旅程、進店到出來的旅程。」
如果這棟樓有二十層，所有人同時在12點離開辦公室，大部分人都會在電梯前面等待，下樓後應該過五分鐘了，所以假設上、下樓總共要十分鐘；接著假設吃飯半個小時，再加上進店等餐約十分鐘的時間，就算出來來回路程只能五分鐘，店要開在五分鐘徒步距離以內的地方。「如果一趟要七分鐘，你不要想差這二分鐘好像很短，他都不想去，難道吃飯還要小跑步或是冒遲到的風險嗎？這就是顧客旅程。」
其他例子如族群是家居客、銀髮族，他會走多久？這是外部旅程的思考，屬於要開店、立地的範圍。
「另外一個部分同樣重要，是從顧客進去店裡到走出來的這段旅程，也是很重要的過程，包括過程的體驗、服務接觸點的設計，有沒有勾起他的興趣等。」
在描繪商圈顧客輪廓時，林昱均建議親自勘查。「去看跟你類似的店，看看都是甚麼人在吃、甚麼人在買，再回到你預定的商圈，看看有沒有那樣的人出沒？有的話就有機會，沒有的話，就看你要做先驅還是先烈都可以。」林昱均笑著說。
關鍵點3》開店選址首要「建立商業模式」
林昱均以多年開店和顧問經驗，道破商圈概念。「其實講商圈，就是在研究一個『界面』，界面是所有顧客和一個商品連結的方式。界面可能是指電商，可能是直銷，也可能就是店面，店面只是一個商業模式呈現的場景。」
一般單店不像流通業有集客力，所以做商圈評估之前，要先評估品牌的知名度，如果沒有知名度，可以考慮辦試吃，讓客人先貼近你。
接下來要看途徑，假設要在某處開一家簡餐店，要思考的是，這裡的人願意花多久時間來吃一份簡餐。關係到商品有沒有特色、設定的價位、裝潢營造的氛圍，「所以要評估商圈之前，至少要具備七、八成的商業模式，不能要賣甚麼都不知道，就來評估商圈。」
如果商圈裡有同質性的競爭對手，要進一步評估差異點。我的東西是要比他好吃？還是比他便宜？還是比他豐富？還是裝潢硬體比他好？只要在幾個關鍵部分贏過競爭對手，就會有回流率。林昱均建議：「你就跟消費者一起走，看他們都去哪裡吃、吃的是甚麼？坐在靠近吧檯的地方，看他們都點甚麼，價格是多少，客單價大概多少，再去想到時候你的商品要如何錯位競爭？」
▲人潮固然是機會，但不能過分迷信人流。Fotolia
關鍵點4》避開誤區：「人潮不等於錢潮」
一般人對於開店的想法，通常是開在人潮多的地方，林昱均表示，人潮固然是機會，但不能過分迷信人流。「人流不是問題，可是重點是他消費的場景，你有沒有先去研究？」
目的性商品，關係到消費場景。比如路過一家高級簡餐店在打折，一般人不一定想走進去吃，因為如果本來就要吃高級的餐廳，消費場景可能是節慶，那麼一般人一定會先找好去吃哪一家店，不會路過就進去吃，因此這種目的性餐廳用打折的方式吸引街邊客的機率就會很低。
第二種誤區是所謂「酒香不怕巷子深」，認為自己東西很有特色，所以可以透過各種載具的傳播去推廣。可是通常堅持商品特色，卻沒有先去評估市場，就會有一定的風險。
林昱均舉了一個在創業基地的個案。某個賣包子的老闆問他，說想做中央廚房，林昱均先問他，目前的熟客回頭率多高，他說三成多。他認為只有三成多，做一個中央廚房撐不起那個量，成本過高。評估立地的點，是一個「過境」，也就是人潮眾多，都會經過，但不一定是會停下來的地點。
林昱均認為，他賣的包子、饅頭本來就是流動客購買，商圈有一定人潮。顧客之所以會沒有看到他的產品，代表是沒有做好產品露出的部分，表示過路客「有看到但是沒有印象」。他因此建議對方，用大塊保麗龍做成一個大包子，讓過路客一看就知道是包子專賣店，包子不是有目的性的商品，又是低單價，經過的人只要有看到，就有機會購買甚至回流。
林昱均分析，一樣是商圈，該包子店老闆覺得地段不好，所以他要做電商，要去買央廚、買設備，但其實是因為他不懂得分析地段，不懂表現自己。他建議等他真的培養起更多回購客，再來做電商、買央廚，當時已經有知名度就更好推。
▲信義商圈對有消費力的人而言有一次滿足的效果，有效創造顧客回流。圖為信義商圈新光三越百貨前的聖誕景象。Getty Images
關鍵點5》掌握「價格、商品、氛圍」，讓顧客回流
近幾個月來台北東區商圈逐漸沒落、房租漲價，想要開店的人幾乎是避之唯恐不及。林昱均分析，顧客去哪兒了？他認為多半是往信義商圈湧去，「東區本來也就是吸引有消費力的顧客，但現在他們都去逛百貨公司。這是群聚效應。信義區有各種主題的百貨，高級的、普通的，甚至夜晚還能在人行道散步。信義商圈對有消費力的人而言一次滿足，東區的場景那些人沒有理由要去了。」
了解餐飲業生態的林昱均分析，顧客滿不滿意一家店，有非常多因素，簡單來說包括價格、商品、氛圍等三大要素，顧客只要滿意其中一種，就會回流，只要滿意二種，就有機會常來。
最初要讓陌生客有機會第一次吃，有二個方法，一個是你直接開在接觸到目標客群聚的地方，就是好商圈；一個就是透過大量行銷，包括傳統的DM，鋪天蓋地，讓人家接近你，所以陌生客要變成頭回客，基本上只要砸錢都可以做到。可是要讓吃過的頭回客，變成回頭客，以上三種要素一定要有一種顧客很滿意，再多滿意一種，就有可能成為熟客，再加入更多故事、理念，就可能成為鐵粉。
即使在網路時代，靠著線上宣傳，有機會起到很大的效應，但林昱均仍不忘強調，開店選址之前，有沒有想清楚要賣甚麼、賣給誰，建立商業模式，仍是第一步驟。接下來的功課，更要一步一腳印親自觀察、記錄、分析，才能進一步評估市場、分析競爭對手，做出差異。
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