我们都知道，创新是世界进步的主要动力。一谈到创新，只要事不关己，总会自然流露出支持、向往，乃至于崇拜的态度。（请注意，关键词是「事不关己」。）随手翻阅报章杂志或是搜寻网络，大谈创新者，不外乎政府官员、企管顾问公司、经济学者、商学书籍作家等。当然，科技业大老也喜欢在公开场合谈创新，让人觉得台湾好奇怪，怎么老是一些长者在谈创新。
然而，产官学界的高阶人士越是大力倡导创新，似乎越像是暗示我们，创新在现实运作上并非那么受欢迎。
天兵才会创新
创新的反面，是纪律、法则、服从、效忠、领导效率等，军队是最典型的范本。例如陆战队，要在炮火猛烈中抢滩登陆，指挥命令必须由上而下贯彻执行，如果有个天兵敢说：「报告班长，我有个好主意！」保证当场被班长斥责一番，如果没被拉去枪毙的话。
放眼台湾，大多数产业都有严重的价格战问题，其战况之惨烈，绝不输陆战队的抢滩作战。可想而知，如果有人搞不清楚状况，天真地提出创新构想，一定会被企业里的领导干部打入十八层地狱。如果你有朋友在代工大厂或是连锁卖场任职，不妨问问他们是否如此。
我们用达尔文进化论的逻辑，就可以把问题解释清楚了：一个发展多年的产业或是企业，如果缺乏创新人才，那是因为创新的人才已经被淘汰光了。换句话说，那些创新的天兵早已阵亡，活下来（或是留下来）的都是陆战队老鸟。而当高级军官在荣团会上要大家对部队运作发表改善意见时，聪明人是不会说话的，以免惹来杀身之祸。
反过来看，我们就得到创新的一个经验法则：容许创新的企业，其组织通常有点松散、纪律不明，甚至于没大没小。
成功的大企业很难创新
我们都知道，官僚体系的特色，除了一切按部就班、照章行事之外，还存在官大学问大的文化，越高阶的人物，就越自信傲慢，先天上就鄙视下属的意见。而创新常常是由低阶人员所提出来的，况且，刚提出的初步构想，绝大多数都不成熟，还需要集众人之智反复实验修改。
假设有一天，某大企业的领导人突然改变观念，采用一名基层员工不成熟的新点子，要整个企业认真研究执行；这时，中间主管的尴尬可想而知。而当这个创新经过一番努力之后非常成功，对企业有重大贡献时，这名基层员工成了英雄，被破格提拔，在很短的期间内升上了高阶；这时，中间主管的愤怒与不满是无法想象的。
所以中层主管通常会有意无意地忽略下属所提出来的新点子，以免造成日后尴尬的局面。即使最上面的人高声疾呼要创新改革，众官僚们顶多是虚应故事一番罢了。因此，在组织庞杂的企业里，创新是不受欢迎的。
那么，甚么样的企业会把自己搞到组织庞杂而有碍创新呢？除了国营企业之外，我想，就是成功的大企业了。根据最近的一篇研究，这个说法可不是空穴来风。
卓越的企业其实不喜欢创新
先说个题外话，我曾经译过一本谈创新的书──《决定未来的10种人》，偶尔会应邀去介绍这本书。到了讨论交流时段，书友通常会很热血地发表如何创新或是谈论自己的创新经验。但也有很少数的朋友会用反省的态度看创新，要大家思考，创新未必就是好的，因为创新带来变动与风险。在这个加速创新的年代，变动太快了，有时让人无所适从。这些少数朋友，我发现，都是颇有社经地位的人。
他们的观点，我可以体会。作为一个长期投资人，我最害怕的就是创新了。今天非常成功的企业，谁有把握十年二十年后是否依旧卓越？最大的变量就是创新。被创新所淘汰的卓越企业，例子太多了，翻开四十年前威震全球的大书《追求卓越》，看看里头所提的公司，就知道答案了。
2013年秋季号的《投资期刊》（The Journal of Investing）有一篇文章〈「重新检视追求卓越：一个投资组合法〉，按照「追求卓越」的法则，把S&P500的企业分为三等：卓越、中庸、不卓越。假设各以1,000美元的资金，于1972年6月投资于卓越和不卓越两个投资组合。数据显示，到了2013年6月，「不卓越组合」增值为1,615,054美元，而「卓越组合」只增值为502,124美元。就算我们1,000美元去买S&P500，也增值到637,048美元，打败「卓越组合」。
这个研究告诉我们，今天的顶尖公司，未必是长期的顶尖公司。更深层的意义是，长期的好公司，你用各种短期指标去检视，往往是落后者。也就是说，这些公司，你在每个时点看，都不是最优秀的，倒反而有点松散落后。我猜，这个松散，就是一种创新的环境或因子。
毕竟，如果一切都已经那么美好卓越，何需创新？
