经营企业，每天有大大小小的问题等着解决，尤其是还要进行改革的时候，更是令人身心俱疲。实时读了再多变革的理论，在工作现场，却又总是派不上用场？
如果您遇上以上的问题，那么您或许需要一本真正在企业改造现场进行变革管理的故事书。
《企业改造》一书呈现了作者三枝匡（Tadashi SAEGUSA）从2002年到2014年担任日本三住集团（MISUMI Group）社长（总经理）兼执行长期间，如何启动企业改造，用12年时间带领组织转型、营业额提升3.3倍、营业利益增加3.7倍、员工人数从340名到近万名，并且让三住集团从本土企业摇身一变成为跨国企业。
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
▲经济新潮社提供
书名：《企业改造：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册》
作者：三枝匡
译者：李友君
出版社：经济新潮社
类别：商业、管理、领导、变革
出版日期：2017年11月16日
公司的「危机」和员工抱持的「危机感」不见得正相关，反而该说是逆相关。
换句话说，公司业绩差，照理说，员工的危机感应该要高才对，实际上内部却多半松懈。反而是业绩不像危机四伏的成长企业，员工还比较兢兢业业努力不懈。
单凭诉诸危机感不会产生任何效果
这是为甚么呢？因为成长企业对市场敏感，员工对顾客的想法、竞争对手的行动、世界新技术的动向及公司「外部」的其他变动，都能敏锐反应。假如在竞争当中落后于人，员工自己就会觉得「痛苦」。
相形之下，烂公司的员工则是以「内部」的逻辑在行动，对市场的胜负或顾客的声音大多迟钝。由于输惯了，因此，即使输了，只会觉得「又输了」，员工毫无「不甘心」的感觉。
提升组织危机感的管理技巧，并非由高阶主管呼吁「大家的危机感不够」。想要改变管理风气，也并非由高阶主管呼吁「风气改革」。为了改变员工意识而呼吁「意识改革」的主管，显见其管理能力不够。
我（作者）从三十几岁经手管理三家公司当中，学到这样做没有意义。后来我就不曾在公司里说出危机感或风气改革的话来，反正不会产生任何效果。
想要改变公司，主管就要准备精心计划的策略方法及具体行动的切入点，再加上高阶主管自己要有觉悟成为箭靶，打破既定组织和现有价值观的束缚。
只靠一位强人领导者就会产生变化
优秀的主管会单枪匹马人为创造危机感。无论是哪里的大企业或中小企业，被逼到绝境的公司要藉由根本的改革找回活力时，单枪匹马的强人领导者就会产生这种变化；这种情况很常见。
就连拥有几十万名员工的大型企业，单单换掉执行长，也会让组织文化掀起激烈的变动。像是奇异（GE）的杰克．威尔许，或是进驻日本电信电话（NTT）的真藤恒，以及挽救日产汽车的卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn）就是如此。当历代总经理改革失败时，他们单枪匹马进入长年为停滞所苦的企业，成功改变公司。
高阶主管抱持危机感，试图冷静地切入问题。就算现场人员畏惧他，也鲜少讨人喜欢，这就是高阶主管的宿命。需要企业再造的公司当中，有时会看到高阶主管是受到内部员工欢迎的风云人物，但是，其他董事和真正做事的执行者却遭到员工批判，这就是罹病的症状。
这是因为，除非高阶主管采取现场主义（hands-on）的实际管理风格，否则公司就无法改革，也无法提升组织的危机感。身为高阶主管，绝对不能为了成为万人迷而持续当个滥好人。从本书各章描述数度面临绝境的情节之中，读者也可以看出管理的病征都有共通的模式。
还有一点可以确定的是，正因为处在这种困难的状况当中，肩负事业将来的有为人才方能崭露头角。
（本文节录自《企业改造：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册》〈三枝匡的经营笔记七〉第343页～第345页）
