成立于1997年的Netflix（网飞），创办于美国加州，一开始只是一家小型地区的DVD邮寄租片商。到了2010年，它击溃当初市值大自己1,500倍的影音出租巨人Blockbuster（百视达）。2018年7月，Netflix在全球拥有1亿3,000万订阅户，遍布全球190个国家，不仅是一个影音串流平台，更拥有庞大的自制节目内容（如红遍全球的原创剧集《纸牌屋》），终结HBO于艾美奖的赢家地位，公司市值超越娱乐龙头迪斯尼，乃至于与Google、Facebook、苹果、亚马逊等一线科技巨擘，平起平坐。
Netflix为何能慧眼独具、转型切入新世代需求的串流媒体服务、打造原创剧集、开拓全球市场190多国？Netflix强就强在它的人才策略与众不同！
在Netflix担任人才长长达14年的Patty McCord（佩蒂．麦寇德）帮助该公司塑造出独特的高效能文化，她协助创作的「网飞文化集」，重新定义了管人是怎么一回事。她认为，多数公司在人才招募、激励及打造优异团队方面都做错了。她揭开Netflix人才策略的著作──《给力：硅谷有史以来最重要文件 NETFLIX维持创新动能的人才策略》（POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility），笔调幽默轻松，富涵个人经验与心得建议，将颠覆企业用人逻辑、观点。
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
▲大块文化提供
书名：《给力：硅谷有史以来最重要文件 NETFLIX 维持创新动能的人才策略》
作者：Patty McCord（佩蒂．麦寇德）
译者：李芳龄
出版社：大块文化
类别：商业、策略、经营、管理
出版日期：2018年8月27日
这是一本为所有层级的团队领导人撰写的指南，探讨如何建立高绩效文化，以应付现今商业快速变化带来的挑战。Netflix（网飞）或许是一个特别显著的例子，但所有公司——从新创事业到巨型企业，全都必须变成优异的调适者，有能力预测新的市场需求，能够抓住重要机会和新技术，否则，竞争将更快速淘汰它们。
我发现，不论甚么领域、发展阶段与规模的公司，它们面临挑战的基本问题都非常相似，也非常急迫，所有公司都想知道相同的东西：它们该如何创造一些自己的Netflix魔咒？更确切地说，它们该如何在自家公司打造出令Netflix如此成功的那种敏捷、高绩效文化？这就是本书探讨的主题：如何从Netflix公司身上汲取启示，把我们在Netflix发展的理念与实务应用于管理你的团队或公司。
经常沟通公司遭遇的挑战
当我建议尽可能废除更多的程序及核准流程时，总是有人问我：「如何做？这怎么可能？要用甚么取代规定、流程、审核、科层制度、准许程序？」这个问题的答案是：清楚、持续地沟通必须执行的工作的来龙去脉，告诉员工：「我们目前的处境是……我们想要达成的是……」经理人花愈多时间透明化地沟通及说明该做的工作、事业面临的挑战，以及竞争环境大局，政策、审核和奖励诱因就变得愈不重要。
就算你无权废除政策、程序、奖金、制式年度考评，你仍然可以更清楚、更坦诚、且持续地沟通事业挑战，以及员工应该如何应付这些挑战。这么做可以促进更及时的绩效改进，以及更敏捷地调整目标，也鼓励员工提出疑问及分享意见，得出如何改进产品、客服和事业本身的宝贵洞察。当我本身开始深入学习及了解Netflix的业务时，我领悟到每一个员工充分了解公司业务的重要性。
沟通的心跳
当然，随着事业成长得更繁复，有关营运状况的沟通也变得更庞杂，至于有关事业未来发展的沟通，其繁杂程度就更不用说了。思考公司领导人及人力资源主管该如何做沟通，教导所有经理人如何做沟通，而且是一贯地、持续地进行沟通，这些工作相当耗费时间，重点在于建立强劲的「沟通心跳」（heartbeat of communication），这必须透过试验及修练。
▲影音串流平台Netflix拥有全球190国家的1.3亿订户。Getty Images
有段期间，瑞德和我在会议室分批会见新进人员，每批十人，用PowerPoint投影片向他们解说，那是我们打造「网飞文化集」的伊始。我们对新进人员说：「这是提供给你们的小抄，你们应该期望彼此做到这些，也应该期望Netflix的管理阶层做到这些。」后来，我们发展出「新进员工学院」，每一季拨出一整天，每个部门的每位领导人针对其掌管的业务重要议题与发展做出一小时的简报说明。这个学院的构想源自Netflix现任内容收购／原创副总辛迪．荷兰（Cindy Holland），有一天，她和我在后台观看Netflix主管团队向一群投资人做事业经营简报，她觉得她从中学到很多东西，转过头对我说：「我们辛苦地对一群陌生人解说这些，为甚么不对自家员工这么做呢？」于是，我们开始推出这个学院。
Netflix人应该会带着难以置信的神情与口气，回忆当年在新进员工学院汲取的信息量，简直就像从消防水龙带喝水。他们在那些详尽的简报中听取的信息，包括每一个部门使用的评量指针及目标，这不仅让员工得以深入了解公司业务，也带领他们认识各事业部门的主管，但更棒的是，他们可以向这些人提出询问。
确保上下双向沟通
沟通必须是双向的，必须让员工也能够提出疑问、批评和意见，理想上，应该让他们能够对上至执行长的所有经理人这么做。在新进员工学院，我们在整天活动的一开始告诉学员：「能有甚么收获，全看你们如何投入，若你们不询问，就不会获得答案。」我现在回顾，深切觉得这是这家公司成功的一个重要基础，它授权所有层级的员工无拘无束地提出疑问，请求厘清，不论是关于公司期望他们去做的事，或是关于管理阶层做出的某个决策。这不仅使员工更知悉与了解公司的业务，历经时日，也在全公司灌输好奇求知的文化。
此外，经理人也往往因为某个员工提出了一个好问题而获得重要洞察，以下举个例子。在新进员工学院，泰德．萨兰多斯解释何谓内容扩窗（windowing of content），这个词指的是剧情电影发行的传统制度：一部电影首先在戏院上映，接着在饭店旅馆房间播出，接着发行DVD，Netflix可以在此时竞标其代理权。在提问与答疑环节，一名工程师询问泰德：「为何要实行内容扩窗这种运作模式呢？看起来很蠢。」泰德回忆，这个疑问使他当场愣住，他发现，这虽是个传统，但他真的不知道理由，因此，他坦白回答：「我不知道。」泰德告诉我，他后来一直思考这个疑问：「这疑问使我质疑有关内容扩窗的一切，就是这个疑问，使我多年后完全自在于一次将全套影集释出播映，尽管，过去从未有人对电视影集实行这种做法。」
绝对别低估任何层级的员工提出的点子及质疑的价值，其产生的价值可能会令你大吃一惊。
（以上取材自《给力》第2章〈所有员工都应该了解公司业务〉，第56页～第59页）
