千禧世代，泛指1982年至2004年间出生的年轻人。这群世代已逐渐晋身成为各种企业、组织、团体的领导阶级。他们成长于社群力量越来越大的时代，成长于个人势力抬头的环境，各种规模大小的企业，除了要掌握不断变化的顾客需求，也需要创造吸引他们的环境。
「老旧的管理方式已经管不动员工。作者们提供精辟的见解，帮助领导者和员工了解如何把焦点放在结果而非过程，一起创造更好的工作成果。」《员工不进办公室，BOSS更轻松》作者卡莉．雷斯勒(Cali Ressler)、朱迪．辛普森(Jody Thompson)如此说道。
《千禧世代接班领导与管理革命》一书深入研究组织如何才能满足客户、吸引千禧世代人才。两位作者认为必须掌握四种能力──数字化、信息透明化、组织正常流动和决策迅速，方能竟功。每一种能力，书中均有详尽的实例个案，值得当代的经营领导阶层参酌。
从第177期开始，《看》杂志编辑部与多家出版社合作，为读者精选好书，经授权后以小篇文章形式，供读者吸收好书精华。以下内容摘自原书，文中第一人称为原书作者。
▲远流出版提供
书名：《千禧世代接班领导与管理革命》
作者：杰米‧诺特（Jamie Notter）、玛蒂‧葛兰（Maddie Grant）
出版社：远流出版
类别：经营管理、商业策略、领导
出版日期：2018年11月1日
质量生活公司（QLI, Quality Living, Inc.）是一家位于内布拉斯加州奥玛哈市的公司，提供脑部和脊椎受损患者复健服务的公司。这些病人的人生崩解了，复原的过程不但痛苦，而且充满挑战。QLI在公司的住宅园区内提供服务，它有350名员工，其中包括各种医疗专业人士（语言治疗师、物理治疗师、职业治疗师等），来管理住宅设施，以及支持病人重建生活的员工。
如果你看QLI的网站，就会想象出一个相当传统模样的组织结构。它拥有五人高阶主管团队，包括一名总裁和四名副总裁。有七个不同的诊疗总监，囊括心理、护理和营养等领域。还有营销和发展团队，以及数个服务整合人员。乍看下，这一点儿都不像是个激进、扁平，或是流动的阶级。
但在仔细地检视过QLI如何运作，不一样的面貌就浮现了。最近，有一场诊疗会议在园区内举办，与会者包括范围广大的员工，还有执行长、一些总监级的员工、几名治疗师，以及一些驻园的员工。在这场会议中，恰好有两位资历非常浅的心理实习生参加。在会议过后，其中一位员工问实习生，是否知道执行长也参与会议。在介绍的过程中，没有人提到头衔，所以实习生并不知道执行长出席了，要他们猜到底哪位参与者是执行长时，两个人都猜错了。
他们创造权力流动
很少有组织的执行长的现身，而不马上被陌生人察觉并辨别出。就算少了头衔和名牌，也通常会感受到对那人至高权力的尊重，很可能他人会犹豫是否要过度分享或发言过久。执行长的出现，通常会产生类似军官进场时、但无言、较文明的「立正！」的口令。显然，在QLI并不会发生。那场会议完全聚焦在需要解决的议题和问题上，而不是哪个阶级的人出现了。当实习医生被问到会议由谁主导，他们选了负责直接照护的员工（一个在组织结构表上地位很低的职务），因为那是整个会议中说话最大声的人。
在这个案例中很合理，因为这场会议要讨论的特定诊疗议题，让直接照护的员工成为对话核心。QLI对企业文化和领导的哲学，源自于一个称为心态（Mindsets），由QLI创办总裁与执行长金姆．胡格文（Kim Hoogeveen）发展出来的计划，其中最核心的部分，就是被称为「权力流动」（power flux）的方法。根据当前进行的事情，拥有相关专业的人就是主控者，而这会随时改变。在那场会议中，这个团体认为，居住设施的动能，是应该要解决的关键问题，所以住宅服务员工就主控会议，不管在会议室中的真实权力差异。
但为了让「权力流」得以运作，QLI采取严谨的手法去理解，到底所谓的「相关专业」指的是甚么。
相互平衡的专长
医疗照护这个领域，有着非常阶级化的传统，包括越来越专精的专业。例如，语言治疗师就必须接受过特殊研习，在搭配上，有专家监督的临床经验。基于这个专业，他们当然预期自己的诊断及治疗建议会受到尊重。在QLI，这种专业确实受到敬重，但要和其他的专业相互平衡，包括对病人生活的深入了解、病人的价值观，以及病人的梦想和抱负。有位临床医生在当地的大学教课，他发现每次只要提出一个病例时，学生很快就会根据医疗事实发展出一套治疗计划。
他们甚至不会向病人提出任何问题：他们是甚么样的人，甚么让他们高兴。接下来，我们应该要回头重新建构治疗计划。在医疗照护中，这是唯一应该思考的方式，我们却没有这么做。
举例来说，QLI有位病人在脊椎受损之前，非常热中长板滑板运动。员工花时间去了解病人，发掘出他的热情所在，所以当他们需要进行强化力量和平衡运动，就会拿长板滑板出来，取下滑轮，并在治疗中使用。当病人发现滑板是治疗的一部分时，他整个人都亮起来了。
另外，有一名病人热中水肺潜水，所以员工在当地找到一个接受身障者的潜水计划。另外一个病人则透过划独木舟进行治疗。这些都是非传统的所有的方法，并且在许多情况下都是标准治疗之外、需要政策性的特殊许可才得以进行。但在QLI，当你对病人在意的事物有深刻了解，那种专业就赋予你做决策的权力。这并不是说QLI否定像是项语言治疗师带给病患或治疗计划的专业，而是他们肯定与病人一周相处七天的直接照护员工，也拥有在决定要如何治疗时，必须纳入的专业。这让团队有创新所需的自由。
在创意和提供给病人的服务中，没有甚么不能跨越的界线。
良好且体贴的沟通
特别对年轻员工来说，这是能鼓舞他们的方法。以上关于提升创意的话，是由一名千禧世代员工提出的。在这个界线模糊年代中成长的世代，预期在必要的时候，能与不同阶级的人互动。但这并不表示就很容易。
让流动阶级在QLI得以运作的关键要素之一，就是在企业文化中，员工对内部沟通的关注。不管是甚么头衔的资深员工，都明显努力地开放沟通管道，并保持可亲近的状态。在公司文化中，还有对胡格文医师「心态」的其他讨论：「都会」与「在地」的差异。在地是理想的：质朴的人、乐于助人、像大家一样是小区的一分子。另一方面，都会的是那些把自尊和头衔、掌声，或是成就绑在一起的人。公司雇人的时候，就注意这两者之间的差异，资深员工知道想当个在地人，就必须乐于与人亲近、对小区的其他成员感到好奇。根据QLI物理治疗师的说法：「公司内的高官，有时候会单纯和我聊天，询问我的近况。之后，我会发觉，原来那是执行长或某个诊疗总监。」整个体系都是扁平的。
他们教导沟通技能
QLI也知道流动阶级中的开放沟通，可能会因员工无法处理冲突，而受到压抑。他们提供员工解决冲突的沟通训练，并经常谈到「友善摩擦」的必要。他们致力学习如何在不伤害工作关系之下，表达不同意见，决策很艰难时，他们时时关切，让更多声音被听见。所有的这一切，都深刻蕴藏在他们的文化中，并得到两种角色的支持：精神导师和专业人员。这分别代表公司内部5%和1%的成员。精神导师可以来自任何阶级，他们的任务，摆明就是强化并支持公司文化，尤其是在沟通方面。员工受到鼓励，去寻求他们的支持，同时也会关切那些也许在挣扎的员工，教导他们回到正轨上。
让组织流动
正如你所见，维持一个流动的阶级需要一些努力，尽管就QLI的例子来说，结果显然是值得的。他的流动制定决策的体系，对员工和顾客都产生的正面结果。QLI百分之百的顾客群（包括顾客、家庭和付费者）都说，他们会向心爱的人推荐QLI，这正是对QLI让那些了解病患情况，他涉入决策制定的高质量解决方案的证词。在公司内部，最近有95%的员工参与一项有关企业文化的调查，在满分是九分的情况下，该公司每个项目的平均分数都超过七分（引以为傲得到8.5分）。该公司的离职率，远低于医疗照护公司的平均值，二十多年来，从来就不曾超过28%，而离职的员工大多是因为不适合公司文化，而QLI觉得，这其实是「正面的离职」。QLI的负面离职，也就是无法留下想要慰留的员工，有史以来，每年从来不曾超过10%。这些成绩的核心，就在于QLI投资一个让权力流动，并透过有效率的冲突对话，以及「超级擅长沟通」，以促进更良好的决策制定文化。一位员工如是说。（以上取材自《千禧世代接班领导与管理革命》第五章〈流动性〉第150页～第157页）
