在十年前，从台北到宜兰，不论是搭二个小时的火车走北回线，或是开三个小时的车走滨海公路，抑或穿越九弯十八拐的北宜公路，都不是件舒坦的事。
而对前宜兰医院院长以及改制后的国立阳明大学附设医院院长唐高骏来说，从对医师最尊敬、院内同仁最百依百顺的荣总体系，调往财务赤字严重的公家官僚医院，更等于是「跳火坑」。唐高骏要面对的不再只是他熟悉的重症医疗，也必须开始肩负起医院人事的协调、财务的盈亏、业务的经营，更要面对组织的僵化与错综复杂的地方派系。
身为阳明医科第一届高材生、美国约翰霍普金斯大学公卫硕士、兼任多年阳明大学副教授的唐高骏，大可选择舒舒服服地在荣总过活。许多人不解他何以要面对这样的挑战。
「干嘛要到那个黑函满天飞的地方？」一个老同事直接了当对唐高骏说：「前人拚命去做都做不起来的医院，你不信邪又能怎样？」或许个性就适合「开疆辟土」，喜好网球、冲浪、短跑等各类运动，浑身是劲的唐高骏却笑着回答：「做了再说吧！」
变革1： 六福皇宫大厨，经营没落的龙门客栈
但即使再有冲劲，到了宜兰医院现场，心理上的冲击还是不小。「真的是够烂！来的时候连加护病房都没有，然后你看……」唐高骏指着一张当初的照片说：「急诊室长这样！旁边还放台脚踏车呢！」
「他就像是一位『六福皇宫』的大厨，然后──被派去将一个曾经荣耀却已没落的『龙门客栈』经营成现代化的旅馆。」擅用比喻的长庚医管系助理教授王惠玄，贴切地形容唐高骏当时的困窘。
在健全的荣总体系里，医师只要一个口令、一通电话，护理、行政等支持系统很快地就可以配合完成任务。但在宜兰，唐高骏连想要打电话找谁可能都不清楚。
地方乡亲对「积重难返」的宜兰医院累积了诸多不满：「里面的员工彼此讲话笑咪咪，一对着我们病人，就板着脸孔。你们荣总至少要砍掉他们一半！」但，外在的限制却死死地挡在眼前：「卫生署说一个员工都不准裁。」 既然这样，先导团队只好先跳下来做！
首先，至少要先把可以救命的医疗环境建立起来。唐高骏亲自跑到仓库里头，找了一些堪用的仪器设备，简单地弄了一个克难型的加护病房。过去担任住院医师时期轮过急诊的他，也亲自进急诊室站在第一线。先导团队成员之一、现任阳大附医副院长的徐乃维医师，也同样肩负起内科与放射科主任的重任。
刚到宜兰时，刚好快过年了。荣总先导团队成员都住在宿舍，为了挽回民众的信赖，就算过年、就算医师不够，大伙一样要轮班进急诊室。
现任台北荣民总医院护理部主任，时任副院长、护士出身的陈玉枝，描述那段年节的日子：「我会下厨，就在宿舍做饭大家凑合着吃。常常听到医生说：『我得赶快吃一吃，去换院长回来吃。』院长也说：『我也要赶快吃，去急诊那边把谁谁谁换回来……』真的就像一种革命情感。」
唐高骏也笑着回想那兵荒马乱的时期：「我常常自己开玩笑，我兼了好几个主任，加护病房主任绝对是我；因为我最早是麻醉科，所以也兼麻醉科主任；那再顺便兼个急诊室主任……」
虽然医学中心的医师进驻「大病院」进行改革，宜兰乡亲也多有耳闻，但二十年来对宜兰医院的「信任」早已磨尽。 那段刚开始的日子，救护车仍旧过门不入……
变革2： 努力＋机运 宜兰医院改头换面
所幸，有了充分的准备与努力，经过等待终会碰上时机。花了一千多万设置却没人敢住的加护病房，终究来了第一个病人，「因为他是个小偷，偷东西从四楼摔到一楼，断了20根骨头，被人铐在铁床上送进宜兰医院，他没得选择。」收进加护病房第一位病患的简立建医师说。
这位小偷全身20根骨头，从脚、大腿、手、肋骨到腰椎，处处重伤，血胸、气胸都很严重，经过急救、开刀、送进加护病房，后来存活了下来。
简立建说：「活了新闻就会报啊！哇，断了20根骨头，从四楼掉下来都没死……」就这样，医院开始有了起色。 还有一次，一辆救护车停在大门口，车上的人下来说：「你们快来看看，这你们能不能救？」患者的肚子被铁片切下去，肠子外流，「这并不难做！」唐高骏说。
不过当时的医院正缺一般外科医生，而唐高骏才刚刚面试完一位外科医生，正赶搭火车准备离开。唐高骏马上急电给他说：「你快下车，快先来帮我！」唐高骏先把病患送开刀房，自己先上麻药，等那位外科医生回来帮忙开刀，再送到加护病房。
后来这位病患顺利痊愈。「你必须赌一赌，因为你不赌就甚么都没有了。如果这位病人又放走的话，下一次119一定又会传播说：『宜兰医院甚么都不能做。』我就可能要再多等半年时间！医院的员工可能等到动力都没了！」当年的唐高骏带着一股坚定的傻劲。
一个组织的变革，一般来讲在12到24个月内必须要看到变革所带来的好处，才能成功。在唐高骏带领团队冲到第一线工作后，不到一年，每日急诊人数就从二十几人冲高到七、八十人，占床率也冲高到逼近100%。而在2001年8月，医院也在行政管理经验丰富的陈玉枝带领下，顺利通过了地区教学医院的评鉴。
第一个任务──「救活宜兰医院」，基本上达到了目标。
变革3： 宜兰人生病，在宜兰治疗
当病患开始增加，接下来面对的问题是：如何提供宜兰民众最需要的服务？如何维持良好的医疗质量并继续成长？ 宜兰的癌症、心脏、脑血管疾病、意外事故等，都比全国平均死亡率高很多。唐高骏不忍心看到病患因为无法得到实时的医疗照顾而丧失宝贵的生命，他决定为医疗资源贫乏的宜兰提供高质量的「急重症」医疗照顾，尤其着重在外伤、心肺、急诊与重症治疗。
唐高骏不希望宜兰人生病要一直往台北跑，那对宜兰乡亲不公平。
「即使像现在有雪山隧道，不急的病人可以去，但对一个急的病人来说，十分钟、五分钟都会有很大的差别，何况一个小时。如果在乎这些人的性命的话，我觉得应该要让医疗实时。」唐高骏道出「救人如救火」的重要性。
当初从高雄荣总调来临时支持的简立建医师，在唐高骏2008年又被征召回宜兰担任院长后，毅然决定再度北上，定居宜兰，挑起阳明大学附设医院创伤医学科主任的重任，再与学长唐高骏打一个「美好的一仗」。
唐高骏恳切地说：「我的愿景就是『宜兰人生病，在宜兰治疗』。很简单！很简单！」
简立建显然深切感受到了「愿景」的鼓舞。他表示：「台北有六、七家医学中心，有将近十家市立医院，每家都金碧辉煌、都比我们大。台北人享受的医疗质量高，但一线之隔的宜兰，医疗资源却这么少。你不急、不重的病人，可以慢慢找资源、慢慢转，但你急的、重的，就没办法转。往台北跑耗费心力太大，像我发现这边很多癌症病患都疏于治疗。」
凭着这股傻劲与愿力，徐乃维医师也兼任医务秘书一职，四处奔波，或回到荣总跟各科室主任情商，让更多医学中心等级的医师来到宜兰协助。荣总体系也大力支持宜兰医院，北中南三家荣总都调派医师支持。
变革4： 保障薪资，给予医师专业自主权
在健保体制下，急重症医疗的给付偏低，这是长期以来难以克服的系统性问题。因此，要将宜兰医院定位为「急重症医院」，唐高骏面对的财务压力不小。
然而，唐高骏抱持着不同于一般人的信念：「做为一个有担当的医院负责人，我不认为我应该考虑健保。医疗的本质、医疗最伟大的地方，就在于实时挽救病人生命，所以急重症是永远不可或缺的一块。」 因此，宜兰医院的急诊医师、重症医师，唐高骏一律给予保障薪资，不受健保给付影响。「医疗的行为绝不应该受到健保的影响。」他坚守着这一条底线。
那么，财务压力如何克服？
除了在采购上尽量降低成本，如药品项目尽量降低，或与民间合作添购仪器设备；在人事编排上尽量有效率，如以尖离峰来轮班，而不多聘人力外，徐乃维还研究公务人员的各种规章条文，不断调整叙薪、管理规则、作业流程，提出更有效的管理与薪资制度。副院长陈玉枝也透过病房的空间规划、争取各种公民营企业健检业务等方式，设法开源节流。
唐高骏认为，医师的薪资保障是必要的，他称其为「忍耐投资期」。当医师稳定后，医疗质量就好，病患才有信心，未来医院绩效才能上来，就会有真正的盈余。
唐高骏除了在财务上不愿受到健保制度的羁绊外，他也给予医师高度的专业自主权。「好的工作环境、可以充实自己的机会，比薪水还要重要。我们的薪水也许还不一定能跟其他大医院相比，但我不会因为今天健保局政策改变了，明天计算机就死锁，同一个药就不能用，我不会这样做。」
因此，在健全的制度以及未来愿景的驱动下，不少初期派遣性质的荣总医师，与荣总合约期满后，都直接投入宜兰医院。2003年，原本两百人的医院已扩充到五百多人，且在2003年底，医院已经有了真正的盈余。 时至今日，阳大附医已从僵化官僚的公家医院，摇身一变成为溪北──兰阳溪以北地区，唯一重症医疗服务提供商。根据卫生署统计的医疗服务量，有77%的病患被送到这儿。
署立宜兰医院的后期与现在的阳大附医，可谓门庭若市。看上午门诊的医生常持续看诊到下午一、两点，甚至午餐都没得吃；而下午看诊的医生，看到晚上也是家常便饭。
阳大附医目前已是研究型大学的附设医院，未来也将往医学中心迈进。一波一波的挑战，将持续考验着浑身是劲的唐高骏与他带领的团队。
唐高骏小档案
现职： 国立阳明大学附设医院院长 国立阳明大学医院管理及急重症研究所教授 中华民国重症医学会理事长
学历 香港中文大学APEMBA硕士 美国约翰霍普金斯大学公共卫生学院硕士 国立阳明大学医学士
经历 国立阳明大学医务管理研究所专任教授 台北市立联合医院忠孝院区院长兼医疗副总院长
研究兴趣 医务管理实习、医院管理实务、医院组织变革
