2009年，凱基證券併購了台証證券，資本規模達新台幣320.72億元，證券經紀市占率由3.73%提高到8.43%，僅次於元大證券的12%，成為台灣市場第二大券商。
2010年3月凱基證券原董事長王慎完成了併購大任後轉任董事及資深顧問，原美亞產險董事長魏寶生接任凱基董座，開始凱基合併台証後的新里程碑。
魏寶生政界、金融業界資歷豐富，曾任最末任財政部保險司司長和金管會第一任保險局局長。2005年由公轉私，在友邦投顧、友邦證券、美亞產險擔任董事長。2008年金融海嘯後，全球金融業領導人都面臨了嚴苛的市場考驗。魏寶生有何獨到之處能夠帶領企業在逆境中脫穎而出？除了以上顯赫的資歷以及累積過人的實戰經驗外，魏寶生尤其專精於人力資源管理，對待員工格外有一套！
作風1：
身段柔軟、處事圓融的「寶哥」
有個讓人莞爾的故事，可以充分見識魏寶生的管理風格。
一次，一位凱基的員工在上廁所時，正巧董事長魏寶生也走進廁所來。兩人肩並肩，員工正感尷尬時，魏寶生手機響了，不得已接起電話，談起公事。一旁的同仁開始緊張不安。員工通常很懼怕和老闆一同搭電梯與上廁所，這位員工的心理壓力不可言喻。
出乎意外地，上完廁所後，魏寶生轉頭和同仁幽默地說道：「下次上廁所電話響要跟我一樣，上廁所也要講手機喔！」那位同仁頓時爆笑，尷尬的情緒瞬間無影無蹤。魏寶生往後呼叫「那位和我上廁所的同仁」，員工們就知道是誰了，部屬與上司的關係瞬間緊密許多！
這就是魏寶生平時為人的習慣，頭髮半白、面目和藹、在業界有「寶哥」稱號的魏寶生，以身段柔軟、處事圓融為人稱道，對待員工更是如此。魏寶生說道：「我非常喜歡搞HR（Human Resources，指人力資源管理），每次到一個單位時，我都跟人資部門講，我說你一定要服務大家，HR很重要，因為我們金融服務業人才最重要！」
魏寶生接著說：「HR是一個服務單位，他要為公司、員工服務，同時要幫我想辦法激勵員工。」所以除了過年過節、績效良好時，人力資源主管要提醒魏寶生寫獎勵信，還得幫助魏寶生注意員工生活的細節。魏寶生舉例：「我很希望同仁有喜事的時候，盡量讓我知道；有喪事時，一定要讓我知道！」
作風2：
從婚喪喜慶中深入認識員工
喜事是錦上添花，而喪事是雪中送炭。很多位高權重者，出席下屬的婚喪喜慶往往出於禮貌性，敬個禮、握個手便匆匆離去。魏寶生卻不然，他會盡量擠時間全程參與員工的婚喪喜慶，從中更深入認識這位自家員工。魏寶生說道：「喜事或喪事，你可以更瞭解他的家庭背景、家裡的關係。你跟員工關係更近，你就有話題了，而且搞不好有些事情你可以幫他、他可以幫你，所以這都是很重要的細節。」
目前在凱基信託任職專戶管理部經理的周廷亭，一路從美國國際集團（AIG）的友邦投顧、友邦證券跟隨魏寶生到現在的凱基證券，很熟悉魏寶生的為人。周廷亭談道：「魏董真的很照顧員工。以前我在友邦投顧，家父生病時，魏董就親自來探視。那時有同事生小孩，甚至有同事流產，他都有去關心。」
照顧員工不只是在婚喪喜慶中，魏寶生在日常工作上亦養成和同仁緊密互動的習慣。同樣從AIG跟魏寶生到凱基的老部屬、目前在凱基證券法令遵循部擔任資深副理的張文佩提到：「有的董事長跟員工的距離比較遠一點，畢竟中間還有一些高階主管。可是魏董很喜歡跟大家打成一片，看到你就會問候近況。他很重視與員工間的溝通。」
作風3：
喜歡和員工一起搭車、搭電梯
忙碌的魏寶生平常與員工見面的機會很少，卻很會利用時間拉近與員工的距離。魏寶生的「撇步」是──他很喜歡和同仁一起搭車、用餐，「因為在車上、在吃飯時可以聊天！」員工們一開始不習慣時都很緊張，但魏寶生卻樂在其中。
乘坐電梯也是，魏寶生不喜歡CEO的專屬電梯。他笑著說，董事長的位置本來就高處不勝寒，若搭電梯也跟同仁分開，就失去和同仁拉近距離的機會。所以一有機會，魏寶生就會和員工一起搭電梯，趁機主動聊聊天，問候同仁。
剛到凱基時，員工們由於害羞不習慣和董事長一起搭電梯，所以魏寶生總是主動出擊，看到同仁時主動大聲道聲：「早！」員工們漸漸習慣，開始有互動。有時遇到業務上有關連的員工，在電梯裡魏寶生通常會在其他同事面前誇他幾句，讓這位員工很有面子。魏寶生解釋：「主動親近，久了這互動就開始了，在溝通上、在交待任務上，就會發現有很多的方便，這也是某種程度的leadership（領導統御）。」
作風4：
把自己定位為同仁的「特助」
在大公司內部，部門與部門間的本位主義一直都是難以處理的麻煩事。尤其證券業者服務客戶時，複雜的財務需求往往需要不同的部門處理，而部門間都是利潤中心制──替自己賺取利益往往先於協調整合。然而，部門間的協調整合，才是為公司整體賺取最大利潤的關鍵。這時協調整合的事情就得由董事長出面，「每個單位你有本位，你有你的預算，所以在業務上，當然先以賺錢為主。但是站在我董事長的立場，對不起，為了拿下這客戶，你的部門犧牲一點，他的部門獲點利，因為我是站在公司的立場，你犧牲，他占點便宜，我都知道！年終時我們再來結算，因為這是teramwork（團隊合作）。」
另一個凱基的本位主義問題是，2009年凱基證券併購了台証證券，兩個不同公司的文化、典章制度得協調整合，這可不是小事。魏寶生坦言：「這是我來凱基的目的之一。」
那該如何作到協調呢？魏寶生強調，自己立場的獨立性很重要，「我既非原來的凱基，我也不是來自台証，所以我的立場就比較獨立。你不要告訴我你凱基有多好，或是台証有多好，大家都一樣，現在是新的凱基，大家一起努力！我來呢，就是把大家的未來創造出來。這話一講，大家不就是在同一條船上嗎？要超然、沒有私心，人家才會相信你。你有私心誰會相信你！」
因此，在工作上，魏寶生有一套獨特的「特助觀」，把自己定位為同仁的特助，他風趣地說：「沒事不要來找我，有事一定要來找我，沒事就代表你就處理了，你來找我的時候都是最難解決的問題。你沒辦法解決的問題，就是我價值發揮的時候。」
所以他希望下屬能拿捏尋求「特助」的必要性，因為通過同仁找他解決問題的過程中，魏寶生也在觀察下屬的領導能力，「可是你常常來找我，小事都來找我，你的leadership（領導統御）就有問題啊。可是你有重要事情不來找我，出事時，對不起我就要罵人了，所以大家就要去拿捏。」
所以員工都知道，不會有人去找魏寶生閒聊，然而魏寶生到各部門「串門子」的時候，就表示一定有要事，「我去串門子的時候都不必約，一定約得到，因為同仁們知道一定是有事，否則董事長不會下來找我。」
魏寶生獨特的「特助觀」，一方面在同仁面前把自己的姿態放低，但同時卻凸顯出董事長這個職位的價值──處理各部門沒辦法處理的事情。魏寶生形容這種與同仁間工作上的微妙關係：「看似親密，卻又緊張。」
「寶哥」的人力資源管理術，果然有一套。
