成立於1997年的Netflix（網飛），創辦於美國加州，一開始只是一家小型地區的DVD郵寄租片商。到了2010年，它擊潰當初市值大自己1,500倍的影音出租巨人Blockbuster（百視達）。2018年7月，Netflix在全球擁有1億3,000萬訂閱戶，遍布全球190個國家，不僅是一個影音串流平台，更擁有龐大的自製節目內容（如紅遍全球的原創劇集《紙牌屋》），終結HBO於艾美獎的贏家地位，公司市值超越娛樂龍頭迪士尼，乃至於與Google、Facebook、蘋果、亞馬遜等一線科技巨擘，平起平坐。
Netflix為何能慧眼獨具、轉型切入新世代需求的串流媒體服務、打造原創劇集、開拓全球市場190多國？Netflix強就強在它的人才策略與眾不同！
在Netflix擔任人才長長達14年的Patty McCord（珮蒂．麥寇德）幫助該公司塑造出獨特的高效能文化，她協助創作的「網飛文化集」，重新定義了管人是怎麼一回事。她認為，多數公司在人才招募、激勵及打造優異團隊方面都做錯了。她揭開Netflix人才策略的著作──《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX維持創新動能的人才策略》（POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility），筆調幽默輕鬆，富涵個人經驗與心得建議，將顛覆企業用人邏輯、觀點。
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。
▲大塊文化提供
書名：《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》
作者：Patty McCord（珮蒂．麥寇德）
譯者：李芳齡
出版社：大塊文化
類別：商業、策略、經營、管理
出版日期：2018年8月27日
這是一本為所有層級的團隊領導人撰寫的指南，探討如何建立高績效文化，以應付現今商業快速變化帶來的挑戰。Netflix（網飛）或許是一個特別顯著的例子，但所有公司——從新創事業到巨型企業，全都必須變成優異的調適者，有能力預測新的市場需求，能夠抓住重要機會和新技術，否則，競爭將更快速淘汰它們。
我發現，不論甚麼領域、發展階段與規模的公司，它們面臨挑戰的基本問題都非常相似，也非常急迫，所有公司都想知道相同的東西：它們該如何創造一些自己的Netflix魔咒？更確切地說，它們該如何在自家公司打造出令Netflix如此成功的那種敏捷、高績效文化？這就是本書探討的主題：如何從Netflix公司身上汲取啟示，把我們在Netflix發展的理念與實務應用於管理你的團隊或公司。
經常溝通公司遭遇的挑戰
當我建議盡可能廢除更多的程序及核准流程時，總是有人問我：「如何做？這怎麼可能？要用甚麼取代規定、流程、審核、科層制度、准許程序？」這個問題的答案是：清楚、持續地溝通必須執行的工作的來龍去脈，告訴員工：「我們目前的處境是……我們想要達成的是……」經理人花愈多時間透明化地溝通及說明該做的工作、事業面臨的挑戰，以及競爭環境大局，政策、審核和獎勵誘因就變得愈不重要。
就算你無權廢除政策、程序、獎金、制式年度考評，你仍然可以更清楚、更坦誠、且持續地溝通事業挑戰，以及員工應該如何應付這些挑戰。這麼做可以促進更及時的績效改進，以及更敏捷地調整目標，也鼓勵員工提出疑問及分享意見，得出如何改進產品、客服和事業本身的寶貴洞察。當我本身開始深入學習及了解Netflix的業務時，我領悟到每一個員工充分了解公司業務的重要性。
溝通的心跳
當然，隨著事業成長得更繁複，有關營運狀況的溝通也變得更龐雜，至於有關事業未來發展的溝通，其繁雜程度就更不用說了。思考公司領導人及人力資源主管該如何做溝通，教導所有經理人如何做溝通，而且是一貫地、持續地進行溝通，這些工作相當耗費時間，重點在於建立強勁的「溝通心跳」（heartbeat of communication），這必須透過試驗及修練。
▲影音串流平台Netflix擁有全球190國家的1.3億訂戶。Getty Images
有段期間，瑞德和我在會議室分批會見新進人員，每批十人，用PowerPoint投影片向他們解說，那是我們打造「網飛文化集」的伊始。我們對新進人員說：「這是提供給你們的小抄，你們應該期望彼此做到這些，也應該期望Netflix的管理階層做到這些。」後來，我們發展出「新進員工學院」，每一季撥出一整天，每個部門的每位領導人針對其掌管的業務重要議題與發展做出一小時的簡報說明。這個學院的構想源自Netflix現任內容收購／原創副總辛蒂．荷蘭（Cindy Holland），有一天，她和我在後台觀看Netflix主管團隊向一群投資人做事業經營簡報，她覺得她從中學到很多東西，轉過頭對我說：「我們辛苦地對一群陌生人解說這些，為甚麼不對自家員工這麼做呢？」於是，我們開始推出這個學院。
Netflix人應該會帶著難以置信的神情與口氣，回憶當年在新進員工學院汲取的資訊量，簡直就像從消防水龍帶喝水。他們在那些詳盡的簡報中聽取的資訊，包括每一個部門使用的評量指標及目標，這不僅讓員工得以深入了解公司業務，也帶領他們認識各事業部門的主管，但更棒的是，他們可以向這些人提出詢問。
確保上下雙向溝通
溝通必須是雙向的，必須讓員工也能夠提出疑問、批評和意見，理想上，應該讓他們能夠對上至執行長的所有經理人這麼做。在新進員工學院，我們在整天活動的一開始告訴學員：「能有甚麼收穫，全看你們如何投入，若你們不詢問，就不會獲得答案。」我現在回顧，深切覺得這是這家公司成功的一個重要基礎，它授權所有層級的員工無拘無束地提出疑問，請求釐清，不論是關於公司期望他們去做的事，或是關於管理階層做出的某個決策。這不僅使員工更知悉與了解公司的業務，歷經時日，也在全公司灌輸好奇求知的文化。
此外，經理人也往往因為某個員工提出了一個好問題而獲得重要洞察，以下舉個例子。在新進員工學院，泰德．薩蘭多斯解釋何謂內容擴窗（windowing of content），這個詞指的是劇情電影發行的傳統制度：一部電影首先在戲院上映，接著在飯店旅館房間播出，接著發行DVD，Netflix可以在此時競標其代理權。在提問與答疑環節，一名工程師詢問泰德：「為何要採行內容擴窗這種運作模式呢？看起來很蠢。」泰德回憶，這個疑問使他當場愣住，他發現，這雖是個傳統，但他真的不知道理由，因此，他坦白回答：「我不知道。」泰德告訴我，他後來一直思考這個疑問：「這疑問使我質疑有關內容擴窗的一切，就是這個疑問，使我多年後完全自在於一次將全套影集釋出播映，儘管，過去從未有人對電視影集採行這種做法。」
絕對別低估任何層級的員工提出的點子及質疑的價值，其產生的價值可能會令你大吃一驚。
（以上取材自《給力》第2章〈所有員工都應該了解公司業務〉，第56頁～第59頁）
