數位化時代，各種相關商品、工具、平台迭代速度不斷加快，數位開發人員或經營管理人才的技能也在不斷蛻變。但企業在推展數位化轉型的過程中，或多或少都遇到過系統開發完成後不如預期的窘境。不同企業面臨的問題不盡相同，有些是與工程人員溝通不良、有些是人員管理問題、有些則是整體企業數位思維不足。
▲數位化時代，各種相關商品、工具、平台迭代速度不斷加快，數位開發人員或經營管理人才的技能也在不斷蛻變。Adobe Stock
Fable寓意科技執行長施政源表示，「要介接新的科技，很需要橋梁。」成立於2012年的寓意科技，旗下合作的工程師近300位，主要協助中小型企業進行數位轉型，甚至一些大型企業如台積電、玉山銀行等也是其合作對象。不同客戶有不同需求，有的需要軟體技術、有的需要系統開發、有的需要外包管理，針對不同需求，寓意科技發展出顧問服務，不再只是協助平台開發、軟體維護，近年來更專注培養PM（Product/Project Manager，產品經理/專案經理）協助營運，包括公司策略、走向、人力需求等。
在協助企業的過程中，寓意科技發現一些企業的痛點，以及在經營管理上面臨的問題。施政源認為，人才不足、團隊缺乏自主意識、部門間溝通不良，是台灣企業目前很普遍的問題，可予以改善。
▲有案子、有生意、有方向，但沒人做，是現在台灣很多中小型企業遇到的問題。Adobe Stock
人才不足→發展「自組織」團隊協助企業拓展
「有案子、有生意、有方向，但沒人做，是現在台灣很多中小型企業遇到的問題。」施政源指出，不少外商來台灣招聘，加上區塊鏈興起，使得很多年輕人寧願投入區塊鏈產業，也不願去傳統產業工作。
人才短缺，該如何培育人才？施政源認為，可以從自主意識、好奇心與紀律這幾個方向著手。「我們看人才很重要的一個環節就是，他會不會自己主動去做一些突破、分享跟精進。有自主意識才會有企圖心，才會想辦法拓展生意，想辦法拓展在公司的地位。」
施政源強調，台灣人的能力、知識範疇、研究方法，均不比國外差，但普遍缺乏自主意識或是不敢展現，「很多人有自主意識，但不敢揭露；或是我對這個生意有想法，但不敢碰撞。」企業要成長，勢必要有更多有自主意識的主管，領導「自組織」（Self-organization，或稱自我組織）團隊，才能因應時代的需求。
因此，過去習慣由老闆發號施令、「由上而下」（Top-down）的領導模式需要調整，企業主應準備讓公司的團隊有自主意識，要讓員工能「由下而上」（Bottom-up）提出計畫，且要創造一個可以犯錯的環境，因為強調自主意識，員工犯錯在所難免，要讓員工透過犯錯成長，最終才能負責公司的某項業務並成長。
此外，也要適度地揭露商業計畫。施政源表示，台灣有不少企業真正賺錢的項目並非人力所投注的地方，他認為商業計畫要適度地揭露給一些潛在的候選人，「要吸引真正的人才幫助你，勢必要告訴他怎麼賺這筆錢，之後可以再賺五倍、十倍，要告訴他能發揮的地方在哪。」他強調要讓做的人感興趣，知道他未來的成就在哪裡。
缺乏自主意識→好人才須具備好奇心與紀律
另一個很重要的面向是「好奇心」。很多人工作五年、十年之後好奇心會消失，可是數位領域有很多東西都是新的，沒有好奇心就不會去研究、就很難成長。
此外企業也必須有紀律。施政源表示，很多公司在乎員工的創意、溝通、談判能力，但回到根本，很多人最後的問題是紀律，沒有建立執行的紀律。如果企業日常事務繁忙，很可能會忽略一些事情，但有紀律的人會想辦法去達成任務，「就像運動，一旦成為生活紀律，即便遇到不同的事情，或時間結構改變，還是會盡可能找出時間去完成。」
▲企業經營中很多事情因為沒有順暢的溝通而導致內耗。部門間如何有效溝通，是企業必須重視的。Adobe Stock
部門間溝通不良→人員外包、顧問健診、成立專案或子公司
部門間如何有效溝通，也是企業必須重視的。很多事情因為沒有順暢的溝通而導致內耗，施政源指出台灣大部分公司的組織結構屬於「功能」（function）導向，透過行政單位、行銷單位、技術單位等部門進行運作，習慣上的溝通方式是集中到部門主管，再由部門主管下達命令，如此由下到上，再由上到下的溝通型態，易造成部門間人員不能溝通或是溝通不順暢，大部分部門的衝突都來自於此。
因此，寓意科技協助企業顧問案時，首先要做的便是「盤點」該企業，有如公司的健診，透過工作坊（workshop）的形態，讓公司成員互相能夠溝通、讓更多的資訊能揭露，了解公司真正的問題，才能提供有效的解決方案。
▲施政源認為，企業要進行改造，可以委由第三方團隊來進行。吳長益攝影
針對上述問題應如何進行重整，施政源提供幾個方向：
1. 聘請外部人員或外包：涉及組織改革的事情，可以聘請新的營運長或主管，透過一些活動或項目，去做人員的增聘、刪減來平衡組織結構，也可以將項目外包。基本方向是「手跟腳包出來，腦袋不包出來」，也就是越接近公司核心、數據面的部分較難外包；越偏近前端、一次性的，如工程、客服，可以外包。
2. 委託顧問公司：透過顧問公司來進行改造也是另一種方式。施政源認為，仰賴第三方的外部團隊來重塑企業文化較為可行，因為老闆是利害關係人，提出的要求容易讓員工認為是基於老闆私人的利益。透過顧問公司來進行，可以讓員工明白某些規劃與改變與人生職涯有關，公司越好，自己便是重要的功臣。且第三方的說法，大家比較願意聽。
3. 成立子公司或專案：另外一種做法且是最近比較常見的，就是直接成立一家子公司或小公司做新的業務，做出成績後再回頭進行改造。也可以成立專案小組，以產品或業務導向，進行跨組織的整合，調度一些人至該專案小組。例如配置行銷人員、工程師、產品經理、設計師等成為一個跨部門的組織，然後藉由這個組織去做一些改造的帶動，這些人分屬不同部門，可以採用雙主管的做法，一為產品主管，另一個則是功能主管。
施政源認為，發展「自組織」或以產品導向進行跨部門合作，對於台灣中小企業的轉型或拓展，十分有助益。
