企業面對高強度競爭，不僅必須持續學習、蛻變，還得因應市場與環境的快速變遷所帶來的挑戰，迅速回應。因此許多企業採用「敏捷式」（Agile）管理應對。而身處其中的個人，當然就得要成為一個高績效的工作者。
在這個沒有標準答案的時代，那些成功的人究竟是怎麼做到的？如何面對數位轉型，快速交出成果？
日本益基譜管理諮詢公司（Industrial Growth Platform, Inc.，簡稱IGPI）合夥人、IGPI新加坡分公司執行長坂田幸樹（Sskata Kohki），曾在日本可口可樂、管理顧問公司Revamp服務，也曾協助成衣業、系統業進行組織改造。目前在全球五個國家領導八種國籍的團隊，協助日本企業和新加坡當地企業、政府機構推動專案。
坂田幸樹將15年來工作經驗，整合出《敏捷思考的高績效工作術》一書，協助職場工作者建立敏捷工作術所必須擁有的五種能力：構想力、機敏力、適應力、協調力與共創力。這些力量能夠幫助我們個人在這個霧卡時代中找到自己的定位，並能夠創造出獨特的價值。
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。
書名：敏捷思考的高績效工作術：在沒有答案的時代，繼續生存的職場五力
作者：坂田幸樹（Sakata Kohki）
譯者：許郁文
出版社：經濟新潮社
類別：管理、職場、成功、工作術
出版日期：2023年9月5日
在第四章的最後要解說小團隊的重要。
本章在開頭提到了賈伯斯規定每個專案的人數不得超過一百人的故事，不過團隊的人數增加在任何一個業界都是百害而無一利。
▲圖1：人月神話：人力倍增，工期也無法縮短一半。經濟新潮社提供
美國軟體工程師福瑞德．布魯克斯（Frederick Phillips Brooks）2004年出版《人月神話：軟體專案管理之道》（The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering，繁體中文版由經濟新潮社出版），書中提到為了縮短專案工期而增加人力，進度反而會拖延。
一如圖1所示，在系統開發的世界裡，十個人要花十個月才能完成的專案會形容成一百個月，此時若將人數改成二十人，也無法將工期縮短為五個月。
我過去曾多次挽救快要來不及完成的系統開發專案，而每次最先著手改善的就是減少人數，因為這些專案的專案經理都是因為誤信「程式設計師的人數不足，所以專案才會一拖再拖」的說法，才導致專案的進度一再落後。
反過來說，只要減少人數，就能不再繞遠路，專案也會跟上進度。
接下來本節將按部就班，介紹打造小團隊的方法。
每增加一人，產能就跟著下降
請大家回想一下，公司有新同事報到的情景。
這位新同事報到之後，理論上，舊員工的工作量應該會減少才對吧？
不過，其他成員真的會因為多了這位新同事，而不用常常加班嗎？
如果這位新同事真的像是超人降臨，所有人或許可以不用再加班，但大多數都不是這樣，即使人數增加，所有人還是一如往昔地加班。
有趣的是，假設這位新人調到其他部門，就會發現原本按照進度執行的工作突然停擺，這其實是因為我們習慣製造新的工作。
英國政治分析學家西里爾諾斯古德帕金森（Cyril Northcote Parkinson）在《帕金森定律》（Parkinson's Law）書中提到：「工作量會隨著參與人數呈正比增加」。
各位讀者是否都有過下列這種經驗：
● 明明換了更大台的冰箱，卻還是一下子就塞滿，而且要報廢的食品反而變多。
● 明明買了儲存空間加倍的智慧型手機，但是影片與應用程式卻變得更多，儲存空間一下子就不夠用了。
● 明明升了官、加了薪，但是存款還是沒有變多。
簡單來說，只要資源增加，就會不自覺用掉增加的資源，所以在增加團隊成員之前，務必三思而後行。
例行公事盡可能不要由內部負責
不管是哪個團隊，當然都渴望怪物級的新同事報到，各位讀者應該也有過不少次「這麼一來，工作就會變得比較輕鬆」的期待對吧？
要是結果一如預期，那當然是再好不過的事，但各位可別忘記，例行公事還是一個人做最有效率。
如果只是單純的例行公事，可寫個程式自動完成，也可以發包給便宜的外國公司負責，雖然這兩種方式在一開始都得投入一定的成本，但從後續的效率來看，還是有一試的價值。
比方說，我曾透過下列的嘗試減少例行公事。
● 花了一週寫了統整五十個部門的Excel檔案的Excel巨集，讓原本需要花三天整合的工作縮短成五分鐘。
● 取得資料之後，不在日本確認資料的內容，而是外包給菲律賓的公司，以兩倍的人數進行確認，藉此大幅削減成本與提高正確率。
建議大家盡可能讓這類工作內包轉外包，將時間用在需要發揮創意的工作。
▲圖2：兩個披薩原則。經濟新潮社提供
應用「兩個披薩原則」
到目前為止，介紹了不少小團隊的優點，但到底是幾個人以下的團隊才算是小團隊呢？
對此，我總是不斷提醒自己記得亞馬遜網站創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）所提倡的「兩個披薩原則」（The Two-pizza Rule）。
這個亞馬遜的原則是指「團隊的規模不要超過兩個披薩能夠餵飽的人數」，以兩個披薩可餵飽的人數來看，差不多是五個人的小團隊吧？
此外，準備如圖2所示，擴大組織的時候，也可以應用「兩個披薩原則」訂定相關的制度。比方說，由各團隊負責人參加的會議若以五人為上限，就能打造一個五乘以五等於二十五人的大團隊，然後底下的小團隊則由小團隊的負責人管理。
如果是能隨時看到彼此的五人團隊，就不需要另外建立分享資訊的制度。不過，當團隊的規模擴大至二十五人，就得建立分享資訊的制度或是最基本的上班規矩。
如果團隊人數超過二十五人，該怎麼辦？
此時就必須建立各種制度，讓分成三個階層的組織得以正常運作。
（以上節選自《敏捷思考的高績效工作術》第四章〈協調力：與不同質的人合作〉第192頁～第197頁）
