在台湾，中小企业产业群聚现象的研究，多从社会学中藉用诸如信任、网络、关系、或是资源共享等各项观念解释现象，鲜有从策略管理与经济学的角度探讨产业群聚的文献。
不过，在这次我们深入台明将玻璃加工产业却发现，适当地利用经济学与管理学的知识，竟能深入刻画台湾中小企业的产业群聚现象，特别能够了解台湾中小企业经营者，如何利用高度竞争的产业环境发展群聚策略，创造非凡价值。
完全竞争 玻璃加工群聚效应
在全球各地，产业群聚为数众多，各有不同的运作方式。探索各群聚内厂商如何在既竞争又合作的关系中相互协调，是了解各群聚成功或失败的必要过程。这个了解，同时用到了一点经济学与管理学。在研究台明将玻璃加工产业群聚后人们会很容易发现，由于玻璃加工产业的厂商为数众多，产业的进入障碍低，生产技术通透，产品高度同质，产业的技术信息透明，个别厂商无法影响价格。此外，上游的玻璃原料制造商为独占厂商，倾向剥削这些下游厂商，再加上国际劳工低廉的竞争在这十几年来日趋激烈，最终使得玻璃加工产业几无利润可言，厂商毛利率低（仅约2%），在在暗示着玻璃加工产业趋近于「完全竞争市场」。
在实际到访台明将之前，我们收集了很多报章杂志对台明将玻璃加工群聚领导人林肇睢总经理的报导。许多人对林总经理的侠义之情充满敬意。例如，当台明将一有订单，林总经理会优先供应群聚厂商生产，只有在群聚厂商订单已满，才由自己生产，台明将随时保留20%的产能支持其他厂商，以调节国际大厂淡旺季的需求。此外，刻意不与群聚之第三方争利，台明将不购买其他厂商已有的玻璃加工设备，还鼓励第三方发展专业能力。最令人印象深刻的是，林总经理免息提供资金、设备、厂房、土地、以及原物料等资源，帮助那些他认为有实力有意愿，但却一时经营不善的第三方，让他们在经营逐渐上轨道后才分期摊还各项支持。
以市场为师 恢弘领导者的成功特质
针对林肇睢总经理上述的豪杰之举，许多人相信他的行侠仗义是造就成功群聚最核心的关键。也有许多人认为，是他的宽怀与远见造就了大家的成就；而一个成功的企业家，就应该具备这种宽宏伟大之情。也有人觉得是台湾中小企业厂商间长期的合作关系促进了他们的信任，在这种信任之下，让他们彼此坦诚无欺；甚至有人认为，上述的长期互信关系也让个别厂商不敢脱队，以免丧失各项人际网络的奥援，避免在未来遭受其他网络成员的排挤。
深入研究台明将后发现，林总经理确实有这种个人特质与魅力。不过，现行台明将的主要合作成员，是他们发展群聚时第二波甚至第三波才加入的厂商。在台明将第一波也是过去长期合作的厂商中，许多人并不认同他的群聚策略。也就是说，台明将的群聚并非倚靠过去的关系发展起来。此外，台明将对群聚厂商非常开放，认同群聚策略者欢迎加入，不认同者可随时离开，毫无约束，就如同完全竞争市场下的「自由进出」特性。台明将只是对第三方进行分级协调，对认同度高，表现优良的厂商优先供应订单。
竞争不争 群聚厂商坦诚信任
也就是说，前面提到长期的合作，或是关系网络等，都不是台明将群聚策略成功的原因。台明将与群聚厂商间，显然彼此存在相当的信任，让林肇睢总经理愿意分享各项资源，并刻意节制自身的厂商规模，甚至让第三方优先生产订单。到底是什么背景造就了这样的互信呢？答案正是前面提到的完全竞争市场。
表面上，高度竞争的市场无利可图，但由于市场完全竞争，信息相当通透，竞争反而提供了充分的管理资源。经济学原理课本总是以生产稻米的农人作为完全竞争市场的案例。完全竞争市场虽然高度竞争，但由于竞争对象太多了，就像拱猪游戏里的「猪羊变色」，厂商间反而「竞而不争」，甚至相互合作以赚取更多利润。邻近的农人之间，不但不会互相攻击，反而会一起栽种、施肥、灌溉、收割甚至销售。而林肇睢总经理的远见，正在于他懂得利用完全竞争市场提供的充分讯息，当作他的管理资源，来组织产业群聚。前述的信任与互信正是源于此处。知道农人间会互助合作，再看到林总经理对第三方在设备、土地、订单、原料等各项支持的措施作对照，就显得易于理解多了。
玻璃群聚 像厂商一样的市场
也正是完全竞争市场的特质与它所提供的通透讯息，创造了低交易成本，让林肇睢发现扩大自身厂商规模，以集中生产的方式，或以垂直整合的大厂商生产加工玻璃，不会是最有效率的选择。反而是让第三方有他们各自的独立空间，再加上适度的协调，才造就了台湾玻璃加工业这种灵活的群聚效应。在这个群聚基础上，群聚厂商积极发展专业分工，吸引到国际大厂IKEA的订单，创造出整体的高度成长。从台明将发展群聚至今近十四年来，营收放大五倍，但员工数仅增加二十人的事实，足以证明市场竞争的确对群聚内厂商间的资源分配与价值创造，提供了充足的管理支持。
厂商内是合作关系，厂商之间则是市场的竞争关系。高斯（Ronald Coase, 1991年以他对制度、厂商组织的贡献而获诺贝尔经济学奖）的理论说「厂商」与「市场」间的取舍，全视「合作」或「竞争」间哪个交易成本较低而定。有趣的是，台明将林肇睢总经理利用「市场」来管理的带领下，群聚厂商协同行动，组成「像厂商一样的市场」（firm-like market），也就是一个以合作取代竞争的市场，合力提升产业竞争力。走进任何一家台明将玻璃群聚厂商的厂房内，人们看不到深奥难解的技术，也找不到关键特殊的生产设备，也不依赖经验卓著的技师，放眼所见与普通中小企业厂商无异，毫无秘密可言。令人赞叹的是，台明将的成功正是他擅用市场所提供的管理资源，将群聚的能力发挥得淋漓尽致。
