如何在代工為主的經濟體中，創造出國際性的品牌，一直是台灣企業界念茲在茲的課題，政府也投入許多資源協助，期盼協助台灣企業厚植品牌實力。經濟部工業局4月初特地舉辦一場「品牌領航大師對談」，邀請台灣「品牌教父」施振榮與「流通業教父」徐重仁進行一場跨界的高峰論壇。這場論壇開放報名後，250個名額快速「秒殺」。為饗許多無法親臨現場的讀者，以下即為兩位大師觀點的紙上忠實呈現。
施振榮（宏碁集團創辦人暨智融集團董事長）
人文科技島：品牌生活型態演繹
今天很高興受邀來談談我個人對台灣發展的願景，我將以「人文科技島」作為主題。
二十幾年前，我記得是1989年，我在總統府提出了科技島的願景，也為了台灣的競爭力，提出了一個簡單的公式──「競爭力等於價值除以成本」，而且我強調，在討論價值與成本的時候，必須注意到：有形、無形，現在、未來，直接、間接。
這麼多年來，我發現大家不論在成本或價值方面，都只重視現在、直接、有形，相對疏忽了間接、無形、未來。因此，我認為這是「價值半盲文化」，不論政治人物也好，企業經營也好，都是看短、看有形、看現在，但從社會要長期進步的話，實際上六面向的價值都需要去考量。
對品牌這個課題來講，其實就是無形的、未來的、間接的價值，而這裡面卻會發生現在、直接的成本與挑戰。所以大家雖然認為品牌很重要，但其實要有效營運品牌，實質上大家大部分都還在摸索中。
台灣有成為「加值中心」的機會
在1996年，我發現台灣的科技島已經成形。但科技是比較有形的東西，科技的存在其實是為了生活品質的提高，所以應該再加上人文、以人為本才對。後來在2006年，我又提出台灣應該要做亞太加值服務中心，不斷地加值，不斷地為人類的生活加值，而且不能把舞台局限在台灣，不能把台灣做小，是要為人類的文明盡力。
那麼，要談加值，台灣在科技、製造、硬體、資通訊方面都有相對的優勢。如果我們把製造業服務化，就加上了品牌；如果我們把服務業加上科技化、科技加上人文藝術，就是加值。
我兩年多前被請去當「國家文化藝術基金會」董事長，其實台灣軟實力相對也有它的基礎，只是到目前都沒有好好整合利用。我絕對認同藝文對加值是非常重要的。研發理性加上感性並進的產品與服務，在我們今天思考的課題裡都包括在內。也就是說，今天談的品牌不只是微笑曲線（參見附圖）的右邊，其實跟左邊也有關，但是必須要把所有生產鏈都做一些加值。
台灣的高科技產業雖然大部分不是透過我們的品牌，但是我們在高科技產業研發的能量是用到全世界去，我們的知識相對就有價值、就加值了。所以從這角度來思考未來發展。
創新整合以創造新的價值
談到創新，文字上的「新」，好像是有創意就是新東西、就好像是創新，但是創意必須要有可行性，能夠很好的執行落實，更重要是能創造價值。這就是微笑曲線上的「由右引左」，從右邊創造客戶的需求，來引導左邊的創意、研發、創造智慧財產權。
台灣在許多發明展的金牌拿一堆，有很多創意，但是沒有落實，沒有讓這些創意創造出價值。我們的年輕學子有這麼多創意的能力，但要讓它真正對人類創造價值，才是最重要的。
所以市場是創新的龍頭。創新需要落實，因此必須承擔很多風險，我常講，創意可能讓你傾家蕩產。在這邊我想分享一個觀念，我們的文化中常有個習慣，「我有甚麼好的idea（創意、想法），我不能告訴人家，怕被別人偷了」，其實idea不值錢！競爭障礙不是靠idea！我們的系統其實也是這樣設計，idea是沒有智慧財產權的。你要透過一個idea，有效落實，建立一個競爭障礙，那這個競爭障礙就是智慧財產。而品牌就是在架構一個競爭障礙。
那麼，就要談到市場。大家注意微笑曲線的橫軸，左下方是「全球性的競爭」，是智財，而右下方是「區域性的競爭」，也就是當地化的競爭。也就是說，就算我們有全世界最好的東西，但要拿到不同的市場中，像是拿到美國去，我們也會碰上問題，因為那是服務的一環，服務業本身也是比較屬於當地化的。
所以我們經營大市場能力的建立，品牌塑造、通路建立、服務機制的建立，都需要很長時間，但是我們要迎接它，我們要看未來。這些需要投資、需要整合，只談創新不夠，實際上需要用創新的方法把價值鏈整合起來，這是非常重要、非常需要的能力。
講到整合，我有一句話說：「你在做整合的時候，再強也強不過你最弱的一環。」這在做整合時需要瞭解，否則沒有競爭力。
提升競爭力新思維
接下來我想對於台灣長期發展的定位，對於製造業跟服務業，提出一個簡單的定位。這包括前面所講的，我們必須「從降低成本到創造價值」、「從製造業到服務業」、「從自製率到附加價值率」、「從科技創新到人文創新」。
過去二、三十年我們都在談自製率，民眾要買MIT的。自製率就是有形，附加價值是無形的。大家眼睛能看到的都是看到「哪裡製造」，電腦以前都是我們台灣製造的，但是裡面附加價值率最高的卻是Wintel（微軟的Windows軟體平台＋Intel的硬體架構）。光是Windows就已經是看不見的軟體，其實Intel的硬體架構中你看得到的chip（晶片），它如果不是放X86的架構的話也不太值錢，那也是看不見的智慧財產權在那邊。所以看不見的價值是很高的，附加價值是看不到的東西。
剛剛我們談到理性跟感性，有很多感性的東西都看不見，理性的就看到很美，但實質上有很多背後的故事，所以我覺得整個附加價值是很重要的。所以科技的創新，如果能加上人文創新的話，我們競爭力可以一直無窮進展。
台灣能贏的定位
那麼台灣能贏的定位是甚麼？我談製造業跟服務業。
製造業方面，我認為應該定位在「全球研發製造服務中心」。首先，台灣的製造業其實已經相對的最全球化了。全球化是為各品牌公司提供製造，而且不光是高科技，鞋業也是。在許多國家，如東南亞、東歐、拉丁美洲都有，我們的製造業已經在服務全球，為了人工密集，或是貼近市場、就近服務，都已經全球化。未來我希望看到的是，在當地製造的Know-How、技術、產品都是我們的，甚至連整廠設備，不止SOP（標準作業程序，Standard Operating Procedure），所有有形、無形都可以通包，整案可以輸出。
但是，不能只有製造，這個製造業是有研發的製造。因為我們對很多市場的服務能力，包括品牌、行銷、售後服務、通路管理的能力，其實還有待未來50年到100年發展。尤其我們只有2,300萬人，還有很多產品是B2B（business to business）的工業產品，中間必須透過很多加值單位，我認為一定要有研發。所以我認為台灣製造業要贏的話，必須定位在「全球研發製造服務中心」。
那麼服務業呢？我個人認為以台灣為中心，做為「全球華人優質生活創新應用示範重鎮」，要特別注意，是「示範」，這表示規模不是在台灣。因為你要做服務業一定要當地化，一定要走到全世界各個角落。
你要把服務業的整案，包括Business model（營運模式）、SOP、ICT（Information Communication Technology）平台、人才訓練教材、模式，全部都整案輸出，附加價值就比較高。這樣我們一定會受到全球歡迎，因為我們不管製造業或服務業都真的變世界公民，這會造就當地很多就業人口，同時落實當地生活品質的提升。
所以我認為，台灣應積極建構培養「人文科技整合創新能力」的新舞台。
當然大家會問，我明天都已經過不去怎麼辦？那當然明天比較重要。（眾笑）我一直認為，只要過得去的話，總是要未雨綢繆。我用數字來跟大家報告，每天我的時間，睡覺8小時之外，你剩下16小時都在煩惱現在有甚麼好處？就算你現在要用14小時，那你還是有2小時想想未來吧？一定有時間、一定有能量，否則實在太無聊了。先講到這邊，謝謝大家。
施振榮小檔案：
施振榮被譽為「台灣品牌教父」。1976年創立全球品牌Acer，被許多國際媒體推崇為最有遠見的領導人。曾經獲得《Time》雜誌選為「亞洲英雄」、美國《商業周刊》評選為「全球25位最傑出的企業管理者」、《世界經理人文摘》推選為「全球15位最能創造時勢的企業家」。他的「微笑曲線」和「全球品牌，結合地緣」的國際化模式，把台灣ICT（Information Communication Technology）產業推上國際舞台，經營管理模式被哈佛商學院列入個案研究。
徐重仁（商業發展研究院董事長）
品牌的著地：如何深耕在地化的服務
今天很榮幸來這邊跟各位交流，我們今天談的品牌，大家都知道非常重要。但其實拿國家來說，也是在打品牌，像我們最近常會談到韓國，我常覺得不可思議，一個Gangnam style（江南style）就能夠創造人家對韓國的印象。我們也知道，韓國近年無論在產業或品牌上都做出了非常傑出的表現。
但其實，我記得在三十幾年前到韓國去的時候，會覺得「竟然會有這麼貧瘠的國家」，那時韓國是糧食缺乏的時代。有次去旅行住在一家飯店，他們沒有提供早餐，我就問管理員哪邊可以吃早餐，他說他帶我們去。到那邊後我就說「謝謝」，意思是「那我們就要吃了，謝謝你」，結果他竟然坐下跟我們一起吃。沒想到第二天，我們偷偷摸摸去，他竟然還跟上來，而且陪我們坐、陪我們吃早餐，最後是我們付錢。所以當時給我們很震撼的印象──韓國怎麼這麼貧窮？
現在的韓國呢？我到美國去拜訪零售業時，一些超市業者跟我講，他沒有看到這麼認真的國家，為了要推廣韓國農業產品，農業部長親自到各個業界去拜訪，就為了把這品牌打出去，農產品也好、辛拉麵也好。辛拉麵可以行銷全世界，就表示韓國的努力與堅持值得我們去學習。
星巴克品牌故事
我個人基本上認為，一個品牌的產生有很多因素，接下來我舉幾個例子。1970年代時，日本已經到處是coffee shop（咖啡廳），但十幾年前Starbucks（星巴克）引進日本卻引起很大的震撼。我就跑到日本東京第一家Starbucks去看，也去了美國Starbucks本家，兩相比較，美國的Starbucks比較像我們小時候附近鄰家的冰果室，而日本把它upgrade（升級），一個普通的品牌，但是日本把它變成高檔的品牌。
以我的經驗，美國Starbucks的強項是整體行銷能力。當然一個品牌，它的產品──coffee本身品質一定要好，顧客要喜歡，這是基本；第二就是它的行銷手法，它不做廣告，卻透過置入性行銷，在很多好萊塢電影中，你會突然看到一個男主角或女主角拿著Starbucks的咖啡，無形中大家慢慢會產生印象。我覺得它在整個image（形象）的塑造上，非常下功夫。
此外就是它的design（設計），星巴克除了美味的餐飲外，最強調它的氛圍。台灣不同的Starbucks就有不同的設計感，有強調綠能的、有跟書共處的、有以旅行生活為概念的、也有滿滿懷舊記憶的，其實每家店都完全是由美國幫台灣設計的。施董事長講商品品質很重要，但是最重要的是你怎麼做行銷，怎麼打開這個通路。
無印良品品牌故事
另外一個品牌是MUJI（無印良品）。MUJI是一個日本的品牌，受到一般大眾的喜愛，那它早期怎麼產生的呢？日本有一家西友超市，想創造差異化，於是它想到自創自有品牌。它在超級市場中弄一個角落，展售不一樣的商品，它是很素雅的。比如運動鞋，現在運動鞋都很花俏，設計感很豐富，但它的運動鞋是純白的，沒有任何設計，但強調品質很好、價格合理。
在將近三十幾年前，這樣的商品不過是擺在貨架上的一小部分，但後來它體會到消費者族群中，不是所有人都追求豪華、華麗，也有人喜歡樸實，於是它不斷發展商品，現在甚至已經提供系統家具，如果你要搬新家或是改裝，可以幫你設計整套。
MUJI是很特別的例子，不是一開始就想要做一個品牌，當時也沒有想到會變成一個單獨品牌。現在基本上你看到「無印良品」這四個字，就代表沒有設計感的、好品質的商品，接下來MUJI就變成一個brand（品牌）。
品牌著地的策略
那麼「品牌著地」要有怎樣的策略呢？不管創造品牌也好，或是經營品牌也好，不可能跟消費市場沒有關係，必須從消費市場去思考顧客的需求，然後不斷創新、求變，創造顧客需要的價值。
也就是，怎麼樣去掌握市場的脈動呢？這是我認為創造品牌最重要的。以我個人的經驗來說，先進國家包括美國、歐洲、日本，我都把它視為是台灣的實驗室。在自創品牌的能力還不足夠的時候，我會從中掌握世界潮流，而且能夠知道如果引進這個品牌來台灣會不會成功。
那麼，假設台灣的條件足以自創品牌時，同樣道理也可以跟先進國家學習，你的標竿在哪裡？它可以學習的地方是甚麼？它的business model是甚麼？我認為必須透過市場的需求，不斷搜尋、不斷瞭解消費者，瞭解市場真正的需求是甚麼，你才會產生洞察力與直感力。
掌握品牌四步驟
我覺得掌握品牌有四個簡單的步驟。第一步是「簡單就是力量」，第二步是「創新服務行銷模式」，第三步是「透過媒體公關與代言人推動品牌形象」，第四步是「持續提升消費者感動與認同」。
第一步就是要「簡單」。甚麼叫簡單？像是naming（命名），你要怎樣讓顧客容易記憶？我們用ibon當例子，當時從日本引進時，我們就在想要取甚麼名字，有人說要叫information center（資訊中心）或是其他英文名字，但這讓顧客沒有記憶點。當時很多蘋果很多產品很紅，i來i去，我就想說我們也來個i好了，那要接甚麼呢？就接bon好了，bon不是法文，是爆炸的聲音，（眾笑），這就是ibon的來源。
city coffee也是，當時也有很多idea，但很多英文不容易記，也不能考顧客的英文對吧？所以叫「城市咖啡」不是很好嗎？基本上原點就是說，一個品牌本身要回歸原點，就是你能不能讓顧客接受。
關於第二點「創新服務行銷模式」，舉剛剛的ibon為例，日本人看到我們的ibon會很訝異──你們台灣怎麼可以在便利店買到高鐵票！他們還買不到新幹線的票呢！這就是一種創新。當然，創新的服務行銷都要回到原點，讓顧客真正能受益。
另外像是7-11，我們擺了很多桌椅，可以讓客人享用食物，不斷地有創新。甚至客人也會自己想到很多利用方式，像是有些爸爸媽媽會跟小孩子說，「放學後如果爸爸媽媽慢一點到，你們就去附近7-11坐一下。」結果一到下課時間學校附近的7-11都擠滿小朋友，有時店長還要指導他們寫功課呢！
像這個桌椅，經營這個到底能獲得多少利益是另一回事，可是提供給客戶方便、額外的服務，他對你非常感激，就會對這品牌產生忠誠度。這就是不斷透過創新服務、不斷經營，才能夠讓客人對品牌產生好感。
第三個關於「代言人」的部分。麥當勞有麥當勞叔叔，那7-11有甚麼呢？有人說可以找大明星，但我就想，大明星代言成本都很貴，動不動就幾百萬、幾千萬，而且大明星也可能會變小明星啊！
所以我們就自創代言人，就是大家看到的可愛open將。而且我們還為open將創造story（故事）：他是從外太空坐飛碟來的，本來要跟妹妹去日本，結果飛到台灣上空時，open將很頑皮，探頭出來，就掉到台灣來了，他妹妹跑到日本去。所以他妹妹在日本，他在台灣，兩個人有時候還會見面。這就是創造一個link（連結），創造出一個品牌形象。
當然，第四步就是「持續提升消費者的感動與認同」。隨著虛擬通路的發展，我們把實體與虛擬緊密地連結在一起，就創造出一個讓大家印象深刻的品牌。大概這樣，謝謝大家。
徐重仁小檔案：
徐重仁為現任商業發展研究院董事長。在統一集團內工作35年，其中26年擔任統一超商總經理，一手規劃台灣7-11成為台灣第一大零售業公司，引領台灣連鎖便利商店蓬勃發展，被稱為「台灣流通業教父」。2012年10月接任商業發展研究院董事長，是商發院第一位來自企業界的董事長。
品牌大師的對談與交流
施振榮：
任何自然人、任何法人，有自己的名字，就一定有自己的價值，也就有一個對應的定位。個人在組織裡可以很小、可以很大，但不管大小都有價值，都活得有意義。找出價值，就可以定位。
社會是多元的，需求很多，你可以找到你認為需要創造價值的、你自認為有價值的定位，不在大與小，而是有價值的定位。先有一個價值，把這個價值彰顯以後，慢慢的大家就有認知，大家體驗到它的好，慢慢口碑也好，知名度就慢慢增加。
另外一點就是，台灣到底有沒有條件做品牌？我看到社會上這麼多創意、這麼多成功案例，足以證明我們有絕對的能力做品牌。這麼多隱形冠軍，很多都是B2B在世界上領先，都已經有條件。我們有創新、研發的能力，要在國際上發揮的話，我們相對的投入時間、對國外的認知相當不足，所以需要累積一點時間。
徐董事長剛剛舉的很多例子，都是在地化的創新，7-11在美國誕生，在日本壯大，但發揮最大價值的地方卻在台灣。在我們熟悉的市場，我們是絕對有能力，因為我們是多元社會，民主政治客觀環境、國際化都比其他華人社會更好，而城市型的新加坡與香港只是一種模範，它們不是全面性的。在這樣情況下，台灣對於華人未來服務業的發展，實質上是占最重要角色。
徐重仁：
我有很多代工業的朋友，過去的黃金時期，代工真的讓他們壯大。但現在無論哪個產業都到了十字路口，無論IT、服飾、鞋子等都一樣，都想要自創品牌。
想要自創品牌可能嗎？不是不可能，而是絕對可能。你看日本的UNIQLO或西班牙的ZARA，這些東西都是「後發品牌」，卻創造了非常大的影響力。我覺得是他們能夠透過整個產銷整合達成的，從製造、販售、通路，包括整個供應鏈管理。
過去製造就是製造，它可能經過批發商，批發商再透過賣場、零售店去販售，那這結構是很死板、很固定的。但未來很可能你會看到製造跟販賣通路很直接地link（連結）在一起。所以我個人覺得，未來在整個創業概念上，如果沒有把這些結合在一起，那就還只是過去代工業的時代而已。
