快豹科技公司創辦人張國基認為,很多新創企業會倒閉,其實只有大約20%的原因來自外部競爭,更主要原因通常是商業模式、現金流、毛利結構、團隊運作等自己的因素出問題。「也就是說,其實你只要專注地把公司基本顧好,你就不太會倒、不會『自爆』。」
他根據自己的失敗經驗,整理出一些簡單的原則,讓自己能隨時警醒自己,也給其他創業者參考。
1. 先有客人(市場需求),再做產品:
張國基認為創業最重要的一件事就是選題目、選方向,而這個題材必須是有市場需求、客戶一直需要的。也就是,你所能帶來的「價值」與你的營收、毛利正相關。「整個事業會不會成功,在你選題目那一剎那,大概就決定一大半以上。一開始的商業模式就已經決定你的毛利空間有多少、你能做多少服務、可以做多少加值服務,以及你能給員工多少薪資。」
張國基認為,選定的市場越大,需求越是「剛需」(剛性需求,指硬性的、必須的東西)越好。例如e-mail雖然使用頻率有減少的趨勢,但卻是絕對不會消失的工具,因為不管用apple或android手機,一定要有e-amil帳號登入。也因為e-mail市場夠大,即使變小一些,還是可以有很大空間。
2. 做product base(產品基礎),不做project base(接案基礎):
除了方向很重要,張國基認為你所提供的產品或服務,最好有辦法能持續優化、累積、規模化,用很少的人就能服務很大的需求。而這個核心就是做product base(產品基礎),不做project base(接案基礎)。
他舉自己幫客戶發e-mail為例,可以做成軟體賣斷,也可以做成平台。而快豹選擇平台就是因為可以持續優化,可以出第一版、第二版、第三版,專心做好一個產品即可,有機會用極少的人就能服務更多人、規模化。但project base就很難,每次都要重新跟客戶開始、教育客戶。
3. 做能專注、持續、累積的事情,不是所有客人都是「好客人」:
張國基認為,接案基礎的模式,如果遇到不好的客人,很容易耗費過多時間、精力、資源,反而無法好好服務其他客戶。而產品基礎則是針對某個需求設計出產品,覺得好用的客人就用,覺得不適合的就不用,也就是把所有精神全放在做好這個產品,有這樣需求的客戶自會接受。
因此,有客戶詢問可否幫忙設計電子報、做客製化,或是根據客戶公司的架構做調整,張國基通通拒絕,「我們專心處理的事是『送達率與開信率』,要不斷優化它。比方說我們要搜集個人行為,研究甚麼時間寄出信最好,把每件事情做到極致。但只要客製化,就會拖慢我們,機會成本很大。」
4. 量力而為,量入為出,以固定收入支付固定成本:
曾經過早規模化、陷入接案惡性循環的困境,於是張國基提出幾個簡單的準則讓自己不會再深陷失敗,包括有多少收入就做多少支出;量力而為,量入為出;以固定收入支付固定成本。但是不是固定成本其實要看不同的商業模式,他認為每個月能夠穩定、估得出來的收入,才能算固定收入。
例如辦公室租金、薪水支出等,都是固定的。張國基曾在沒有錢的時候,就去接案、借錢,但這都不是固定收入,「等於我是拿不固定的收入一直去付固定的支出,就超級累,洞會越滾越大,得要去不停找非固定收入,到最後就會開始亂做。有的人他原本可能想做一個product(產品),最後只要有人付錢他就做,就變成project base。」
當然,如果不承擔一些大一點的風險,公司很難成長,「根據量力而為、量入為出原則,如果能預估冒大一點的險還在能力範圍內,那我還是會去試,那就能夠成長。」
5. 如果要外包,把自己擅長的事外包:
因為要量力而為、量入為出,張國基很謹慎用錢,在人力有限下需要外包,他思考的是:「到底要外包甚麼給人家最符合經濟效益,而且最不會出錯?」於是他發現,應該要「把自己擅長的事外包」,才有辦法稽核、修正。
張國基以自己為例,經營電子豹時,他透過寫部落格做行銷,「寫部落格是苦工,也是最長久有效的方法,我就自己寫、寫了很長一段時間。本來不是我的專長,但寫久就抓到訣竅,開始變快。那時候我就開始外包幾個人幫我寫,我就又可以去做別的事、學其他東西,而且我能判斷他寫得好壞、教他怎麼寫。」這樣,就不會因為外包出錯而浪費時間、資源。
6. 要先成為人家的人脈,他才會是你的人脈
創業很多人會說一定要有人脈,但張國基認為,如果自己沒有任何東西,認識很多人也沒有用,「過去我也會去認識很多人、送禮啊、拜訪啊,但就算人家要幫你、給你錢,你總要有個等值的東西給他。很多人認識你又怎樣?當我很慘的時候,也借不到錢。」
如今張國基經營有成,反而很少社交,「我就在乎我的公司、產品、客戶,但因為我產品做好了,客戶變多了,人脈自然會來找我。把自己變更好,就會是人家的人脈,那當然他就成為你的人脈了。」
相關文章:
創業陣亡率超過90% 不懂失敗 怎麼會成功?
TeSA共同創辦人周振驊 跳脫製造思維翻轉谷底
快豹科技創辦人張國基 慘賠1500萬後站穩腳步
新創四要素 少走回頭路