企業經營「雙飛輪」：商業模式＋獲利模式

書名：從選擇題到必考題：台灣中小企業數位轉型實戰

作者：陳顯立、謝銘元

出版社：法意資產管理股份有限公司

類別：經營策略、企業轉型、創新、商業模式、數位轉型

出版日期：2020年12月17日

近幾年市場常言，有一個好的商業模式，這門生意幾乎是成功了一半的保證。真的嗎？在我作為天使投資人多年的經驗裡，此句應該要修正為：「有好的商業模式，加上有明確可執行的獲利模式，才是有相對可能預見的成功。」畢竟，唯有賺錢的生意才是好生意。

商業模式跟獲利模式是兩個維度，不論是創業、做生意，都要釐清兩者的區別。不過一般情況下，一般人並不容易明白這兩者其實不相等。

比如近期進駐台灣的全球知名獨角獸WeWork，儘管以「燒錢式擴張」推廣共享辦公室的商業模式聞名，投資人卻開始問：「何時才能真正賺錢？」甚至最近傳出暫緩上市的新聞。依我看，目前還看不出來明確的獲利模式。

再看看這幾年中國風風火火竄出，又黯然失色退場的共享單車的新創企業，他們的確提出了很不錯的商業模式，有滿足消費者需求、有解決市場痛點、有迅速擴大市場占有率，可惜無法自行盈利讓企業持續生存。其營運費用是靠募資來處理，但這是無法持久經營的，錢燒完就沒了！且這麼做易受制於投資者，而無法專注在公司長期經營方向。

因此，企業應該有兩個飛輪效應帶動成長與營運：用商業模式打入並擴大市場，以獲利模式持續擁有市場。

賺錢盈利是公司的本質，有盈餘才能支持企業往前走的可能。常見的中國式補貼行銷擴大市場，這類的手法是商業模式，但沒有找到合適的獲利模式，就撐不起整個商業模式畫出的生存藍圖。

什麼是「商業模式」呢？

目標是：企業進入市場的「市占率」跟「速度感」，天下武功唯快不破。

什麼是「獲利模式」呢？

目標是：滿足企業生存（市占率／覆蓋率／速度）的狀況下，提供源源不絕的資金支持整體的營運前進。

商業模式是哲學問題，獲利模式是數學問題。過去產業在做生意時，首要在意的是獲利模式，確保能生存下去；然而現在的新創，反而比較在意商業模式，希望有新的方式開拓可能性。

就我看來，「獲利模式」和「商業模式」要平衡，才不會賺到不該賺的錢卻以為自己獲利良好，或賠到不該賠的錢，因而穩健嘗試創新且能經營得宜。

例如，誠品書店的商業模式，就是用書籍和文化商品塑造「文青氛圍」吸引消費者，而其「獲利模式」即來自於環境延伸的商場出租櫃位的保底抽成營收。

而若想做到「獲利模式」和「商業模式」的平衡，有個最常見的作法，就是生態圈經營法。這是一個許多世界級的企業，如：Apple、Google、Amazon、Facebook等，都常在使用的方法。其核心概念是打群架，聯合不同類型但核心價值一致的企業，從只能提供單一服務，變成共同提供客戶全面性的服務。

在「獲利模式」上，生態圈內的企業會彼此共享客戶，而提升客戶購買率、客戶回購率、客戶忠誠度等。比如日本蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club（簡稱CCC）的生態系中，不同區書架附近，會有相關的供應商，如家電區附近有家電供應商、旅遊書區附近有旅遊諮詢處，園藝區書架附近有花盆種子廠商等。

在「商業模式」上，生態圈內的企業會彼此共享資源，而提升進入市場速度、市場占有率、獲客效率等。比如在誠品書店形成生活圈之前，如果要獨自切入海外市場辦展，只有一家企業對消費者而言吸引力可能不太夠，但誠品聯合了同樣重視文創、美學的品牌，如王德傳茶莊、Nicole's Kitchen果醬、阿原肥皂等公司形成生活圈後，便連年成功向海外拓點擴張，2012年香港、2015年中國蘇州、2018年中國深圳、2019年日本東京。

我曾為服務過的集團，設計過跨次集團的資源整合盈利模式，也是生態圈經營模式：

當時以高價位的夏普白色家電，打入在意生活品質的高消費者族群，再以永齡農場的有機生鮮蔬果，滿足這類層峰族群對健康的需求，最後加上集團內健康事業，讓消費者花錢買硬體（家電），持續不斷買軟體（蔬菜），定期或不定期達成服務接觸——健診與健康食品，完整啟動企業雙模式營運。

誠如資誠教育基金會董事長張明輝所說：「營收成長率高的公司不一定能賺錢！」

企業需要雙飛輪，商業模式與獲利模式，缺一不可。

（以上取材自《從選擇題到必考題》第一部〈顯而立見篇〉）