王品集团甫于1993年创立时，是一家资本额只有500万的小公司。经过19年的演变和成长，如今王品已演变为资本额高达62亿的餐饮集团，旗下店面总共219家，预计今年将突破300家大关，雄据台湾餐饮业龙头宝座！
一般人不免好奇，台湾餐饮业是红海市场，店家、品牌不断推陈出新，竞争异常激烈，为何王品能持续称霸连锁餐饮界？王品的利基到底是甚么？
策略1： 家家直营店 老板亲自监看顾客反馈
王品董事长戴胜益表示，王品的店面都是「直营店」，所以每个命令都能传达到中枢神经末梢，质量得以良好控管：「我们要永续经营，不是想赶快收加盟金，我们不会这样做。」
副总经理周光禹解释，相较于直营，「加盟店」招募的员工不一定能达到总部的要求，也缺乏资金的奥援，质量难以顾及。
以服务质量为例，在王品集团里，顾客满意度是由董事长戴胜益直接监管，每家店每个月整理的顾客反馈，不管好坏，戴胜益都亲自过目。每个月第二个星期二开月会时，全台每位店长、主厨会聚集到台中开会，如果某家店面该月没接到任何负面反馈，戴胜益就会在大会上自掏腰包，当场颁发奖金一万元；若某家店面连续三个月都没有客户抱怨，又会在月会上加码五万奖金。连自家人、王品副总周光禹也不由得赞叹：「他真的很重视每个客户的反馈！这也是形塑王品服务质量口碑的关键。他不只是嘴巴讲，手也照常在给！」
有奖赏，相对来讲也有警惕。每当某家店面接获较多抱怨时，戴胜益同样会在月会时当着几百人的面，直接「提醒」该店店长。
策略2：
「契作」直接下单 挑选最好食材
近来美牛瘦肉精有条件开放，加上H5N2禽流感爆发，台湾民众面对食品安全问题的威胁，无不人心惶惶。
在王品集团中，食品卫生安全问题是由副董事长王国雄直接控管。集团里有食品安全管理部门，每个月到店面做检查，做好报告后直接送到王国雄的桌上。
戴胜益对于王品的食材很有信心，强调「王品挑过的，你不用再挑了」。他笑着说：「因为我们的采购量很大，都是给现金的。从过去到现在、到未来，来到王品用餐，所有的食材都是最好的，因为厂商都把最好的食材留给我们。」
戴胜益得以如此信心满满的原因是，王品对于食材供应采「契作」方式，在购买食材时，可以不用透过盘商，而是直接向食材生产者下单，不仅量大而且还是现金交易，合作的厂商自然想稳固关系，进而提供最好的食材。周光禹举例：「例如杏鲍菇农场，我就告诉你，王品要跟你买最高等级的杏鲍菇，一年10顿，每个月交1顿给我，是卖给社会具有知名度的公司，又是现金交易，厂商会非常珍惜。」
周光禹强调：「我们也不要厂商送礼、回扣，就是非常干净的。」原来，台湾餐饮业有个陋习，那就是由大厨决定食材向谁购买，因此不时会发生厂商为了稳固交易而贿赂大厨的情况。如此一来，取得的食材就不一定是标准高的。而在王品，员工都是股东，自然而然就杜绝了这种不良风气，也就能保证食材的质量。
对于国外肉品的采购，王品不透过国内肉商，同样直接找国外农场下单，一条鞭作业进口肉品。为了避开美牛的风暴，周光禹表示，现在王品肉品来源也分散到世界各地，包括加拿大、澳洲、纽西兰，「不知道哪里会出问题，但一出问题就马上停那个地方。」
策略3： 成本控管强 节流功夫他人望尘莫及
有道是：「开源节流！」
质量控管到位，就能够创造客源、建立口碑。而王品成功的另一个经营强项在于成本的控管，也就是节流的部分。
「我们的利基点在于非常、非常能够掌握成本！」戴胜益自豪地宣称：「（旗下的任何品牌）别人若用同样的装潢、同样的食材、同样的服务，用跟我们一样的定价去做的话，他们大概要赔20%。」
由于王品经营到现在，已有足够的经济规模，购买食材时可以不用透过盘商，直接在国外包下整座农场，食材直接进口，省下的成本惊人！
另外，对一般餐饮业者而言，店面租金通常占营业额很高的比例，平均约15%。但王品就不同了，戴胜益表示，王品的营业额很高，相对而言店面租金比例就下降很多，约只占不到5%。相较其他业者，足足省下10%！
而由于王品集团名气打响，所以不需要选择租金最贵的商圈，而且店面不一定得设在一楼，二楼也行，所以租金也省下很多，加上戴胜益本性节俭，整个公司也形成节省的文化，他笑称：「在王品里没有公司简报，大家都是废纸再利用。在背后空白处写写东西，能讨论就好了。」
王品也没有购买公务车。戴胜益谈到，一般规模较大的服务业者，通常都有几十部公务车，加上雇用司机、保养费、油费，林林总总是一笔很大的开销。有了公务车，假公济私也在所难免，但王品这些都节省下来了。
因此，王品能立于不败之地，是因为不但能开源，更能节流！
