書名：閃電擴張：領先企業如何聰明冒險，解開從1到10億快速成長的祕密 作者：雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、克里斯．葉（Chris Yeh） 譯者：胡宗香 出版社：天下雜誌 類別：商業策略、領導、經營管理 出版日期：2019年7月 3 日
許多從車庫誕生的新創小公司，要成為全球大企業，像Airbnb、Amazon、slack一樣成功，那簡直是鳳毛麟角。這些失敗的公司和全球巨頭，真正的差別何在？最近出版的《閃電擴張》作者雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、克里斯．葉（Chris Yeh）試圖回答這個問題。
霍夫曼這本書是將他在史丹佛大學熱門的創新創業課程首度完整公開。他認為不論是新創企業或老牌公司、不論是10人團隊或是萬名員工、不論是科技業或是傳統產業，之所以能成功，祕密不在創新，也不在人才、創意與資本的結合，關鍵在這些公司掌握了一套成功方法，而這套祕方就是「閃電擴張」──以一系列出奇制勝的戰略，快速擴張並徹底擊敗對手。
霍夫曼的這一套課程，在史丹佛人氣火爆，風靡商業界，甚至政治圈，今天我們可以用中文就一睹其風采。而許多人認為，自己的公司並非高科技業，也沒有強烈的網路效應，也適用閃電擴張嗎？本篇選材，正好也能回答這個問題。
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。
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儘管閃電擴張可能最適用於高科技領域，但這些實行原則與技巧，對任何產業都有幫助，只要這個產業提供的機會展現出強大的成長因素（市場規模大、分銷管道強、毛利率高，並具備網絡效應），也能克服成長限制（解決產品與市場的適配、營運可擴展性問題）。
Zara給顧客想要的，而且更快提供
以西班牙服飾零售商Zara為例，這個產業和谷歌、臉書等科技公司的世界距離夠遠了。Zara創立於1975年，剛巧與微軟同一年。雖然花了較久的時間擴張，但它如今的規模和在服飾零售業的優勢地位，足以媲美高科技產業巨頭，也讓創辦人奧提加（Amancio Ortega）成為全世界第三富有的人（僅次於貝佐斯、蓋茲，比巴菲特還有錢）。
Zara身處龐大的市場，2016年全球服飾銷售額超過1.4兆美元。即使Zara的毛利率在2017年降到十年新低，還是有亮眼的57%（同一年谷歌是61%、亞馬遜是35%）。Zara擁有全球商店網絡可廣泛分銷，雖然服飾本身較難產生強烈的網絡效應，卻可營造相當高的顧客忠誠度，這使得Zara能擁有一定程度的長期優勢。
更重要的是，Zara使用了閃電擴張的技巧經營公司業務。速度是Zara快時尚商業策略的基礎，數十年來這個策略可用一句話總結：「給顧客想要的，而且要比其他人更快提供。」
Zara的每個經營面向，都以達成這樣的速度為核心，而且成果斐然：平均只需兩週時間，就能開發出一個新產品並上架（業界平均是六個月）；每年推出超過10萬件新設計，比競爭對手如H&M和Gap高出數倍。
Zara只有6天庫存量，對手H&M的庫存量是它的近10倍。1970年代，奧提加就訂下一個規則：Zara必須在收到零售服飾店訂單的48小時內交貨。今天，Zara依然遵循這個規則，即使它已從一個西班牙當地零售商，擴張為在非洲、亞洲都有店面的全球帝國。
為了獲取這些成果，Zara一路走來都在設法找到平衡。一方面解決營運規模限制的問題，另一方面採反直覺的做法，擁抱混亂，做不能規模化的事。如今這家公司已擁有龐大規模，你可能以為Zara為了改善利潤會轉向中國製造，就像蘋果為了生產iPhone而轉向中國一樣。但Zara與競爭對手不同，至今大多數服飾仍在西班牙製造。
Zara財務實力雄厚，在西班牙蓋了14間高度自動化工廠，由機器人生產「本色貨」，即尚未經過漂白和染色的衣服。Zara利用合作夥伴網絡，由超過300間西班牙和葡萄牙的小店，再將這些本色貨加工為成衣。儘管勞工成本可能比在中國生產高，因此比較沒有「效率」，但換來的好處是令人驚奇的速度與積極回應能力。
快速回應式製造對Zara的商業模式至關重要。服飾雖由Zara設計中心的小團隊負責設計，但中心裡的設計師會和打版師與商品銷售專員密切合作。每天都有來自Zara店經理的回饋意見，這些回饋先由商品銷售專員分析，接著呈報給設計師與打版師，再由他們當場畫草圖。平均每天創造出三件新品，產量驚人。這些設計接著發送到各個工廠製造生產，之後再送到合作商店做出成品。
Zara的物流模型延續這種對回應與速度的看重，產品以小批分銷，因此需要較頻繁的裝運。雖然物流成本較高，但這讓Zara得以在24小時內把服飾送到歐洲、中東與北美洲的店面，並在48小時內送抵亞洲與拉丁美洲。
這種對速度的專注直接承襲自創辦人，並驅動著整個組織的運作。在2013年的一篇側寫中，《財星》描述奧提加在等紅綠燈時，看到一個年輕機車騎士穿著牛仔外套，上面滿是1970年代風格的補丁。奧提加馬上抓起行動電話，打給助理，在電話中描述了那件外套，然後命助理把這個設計送去生產部門。
Zara女裝潮流部門負責人賈西雅（Loreto García）對《財星》說明了為甚麼需要以閃電般速度回應潮流，她說：「今天看起來很棒的東西，過兩個星期就變成有史以來最糟的主意了。」
以小批次生產運送，儘管很混亂，造成效率低落，Zara的毛利率卻仍持續超越對手H&M（55%）和Gap（29%）。關鍵就在Zara優先考慮速度而非效率，避免了賣不出去的設計樣式存貨過多，幾乎所有服飾公司的毛利率都因為這個致命問題被拉低了。
奧提加在十六歲的時候就設計了這個商業模式：不要預訂存貨放著，然後指望它會賣得好；應該先弄清楚顧客要甚麼，然後給他們想要的。
▲頁岩油產業不具有任何網絡效應，要如何採取閃電擴張策略呢？圖為美國石油產區二疊紀盆地。Getty Images
切薩皮克能源公司的豪賭
還有另一個例子，可說明閃電擴張適用於完全不同類型的產業，那就是2000年代頁岩油與天然氣產業在美國迅速崛起。能源產業擁有條件相當好的成長條件。石油與天然氣是高利潤的龐大產業，還有效率極高的分銷系統，雖然頁岩油產業並不具有甚麼網絡效應，但有強大的長期競爭優勢。
在能源產業中，通常的做法不是把土地買下來，而是以保證租借費與權利金租用九十九年的鑽探權。這表示，租用到對的土地，就等於對那片土地底下的石油與天然氣掌握了無法打破的壟斷權，至少在租賃期間如此。
閃電擴張讓頁岩油公司以驚人的速度成長。2002年，領先的頁岩油公司切薩皮克能源公司（Chesapeake Energy）公布營收為7.38億美元。短短四年後，營收翻升為73億美元，並躋身標準普爾500大企業。在讀完高中的時間內，成長了一個數量級。
切薩皮克能源公司由已故的麥克倫登（Aubrey McClendon）與合作夥伴沃德（Tom Ward）共同創辦，他們並沒有業界常見的探勘或精煉背景。麥克倫登與沃德沒有操作過鑽井平台或煉油廠，而是「油田代理」，也就是到實地與地主協商採礦權的專家。這種專長後來對他們的公司閃電擴張非常關鍵。
1990年代晚期，水平鑽探加上改良的水力壓裂技巧（破裂法），首度讓從頁岩層開採碳氫化合物有了經濟可行性。基本上，能源公司可以把水平油井鑽入岩層，然後將高壓液體打入鑽井壓裂岩層，釋放出更多石油與天然氣。由於傳統鑽井技巧在頁岩層行不通，這些岩層上方的土地從未有人租賃，因此，當破裂法首度讓這些碳氫化合物能夠被開採，採礦權購買市場完全是一片藍海。
第一個利用破裂法的，不是切薩皮克能源公司，而是米契能源公司（Mitchell Energy），1997年時就在德州巴內特頁岩層使用過這種方法。但是切薩皮克能源公司，把這個技術創新與麥克倫登的商業創新結合起來，成為史上成長最快的能源公司。
切薩皮克能源比其他同業的行動都快，派遣了許多油田代理積極租用土地，而且愈多愈好，金額沒上限，儘管地底下的天然氣礦床是否值那個錢還未知。
雇用一大群油田代理，付大筆錢取得未經評估的礦區似乎很沒效率，但直到油井開始產出，一切都改變了。切薩皮克能源願意進行閃電擴張，最後也證明是值得的，因為破裂法技術的改良讓他們的油井獲利能力驚人，至少一開始是這樣的。
麥可倫登與切薩皮克能源的例子，也說明為了超高速成長而犧牲效率在本質上的風險。閃電擴張可能大贏，也可能大輸，有時兩種情況都會發生。
切薩皮克能源為了擴張持續借錢，以愈來愈高的價格租用更多土地。從麥可倫登的行動來看，他好像以為自己的閃電擴張策略一定會成功，但切薩皮克能源公司在2008年的全球經濟衰退中受到重創。股價在2008年6月到達最高的62.40美元，之後就開始急遽下跌，2016年初甚至低至2.61美元（2017年的每股成交價在4到8美元之間）。
麥克倫登借錢購買切薩皮克能源的股票，在個人財務上也冒了很大風險。2008年他收到追繳保證金通知，不得不以巨額損失賣掉自己94%的切薩皮克能源公司股票。
麥克倫登後來被迫在2013年辭去執行長一職，但依然堅定不移的奉行閃電擴張。他在2016年亡故時是美國能源合夥公司（American Energy Partners）的執行長；他離開切薩皮克能源後向投資人募得了150億美元，創立這家公司。
即使軟體驅動高科技公司的商業模式型態無法完全應用在你的產業中，但仔細分析成長因素與成長限制，也許能為你指出哪裡可以找到閃電擴張的機會，並獲得隨之而來的獎賞。畢竟，T-shirt和油井都可閃電擴張，那任何其他行業也許可以。
（以上取材自《閃電擴張》第五章，第290頁～第294頁）
