書名：管理的本質：迎戰複雜與變局的高績效之道，打造每個人都能實踐的核心能力 作者：佛瑞蒙德‧馬利克（Fredmund Malik） 譯者：李芳齡、許玉意 出版社：天下雜誌 類別：管理學、企業管理、經營管理、商業經營 出版日期：2019年11月1日
「管理」究竟是一門科學還是藝術？這是所有管理學課程的必談課題。但被喻為現代管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）傳人的佛瑞蒙德‧馬利克（Fredmund Malik）則認為，管理既不是科學，也不是藝術，而是一門「專業」。
馬利克以嚴謹的思維方式與敏銳的分析聞名，40年來在西門子、克萊斯勒、BMW、德意志銀行等知名企業擔任顧問，致力於解決機構組織的現實問題，建立可以傳授和學習的專業管理通用標準。
他認為，管理並非經理人的特權，也不限於商業，而是任何專業人士、每個階層的人都應該學習的基本能力。每個人都是經理人，都需要調動資源、創造價值。
因此他撰寫了這本《管理的本質》，釐清對管理認知的普遍謬誤，幫助大家正確清楚地認識管理的原則、任務、工具與責任，並提供確實的執行方法，協助每個人都可以從自身啟動，向組織擴大，共創高績效。
從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。
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由於做決策如此重要，以致我們以為所有經理人都會仔細分析所有層面，訓練自己的決策技巧，運用決策方法，以最審慎的態度做這項工作。遺憾地，很少經理人真的這麼做。除此之外，還有很多不正確觀念和錯誤，對決策品質造成負面影響。只要我們能多加留意，揚棄一些陳腔濫調，不難避開這些錯誤。
錯誤1：以為問題很明確
多數經理人太快制定決策（狹義的決策），以為決策所涉及的問題很明確。我認為，在做決策時，應該以「問題是否明確」為前提，因此必須先找出問題。
這是決策過程的首要工作。我談的當然不是不重要的、沒甚麼影響性的決策，而是大的、有影響性的、起初問題並不明確的決策。我們在制定決策時，必須推論，或從一大堆資料、看法、含糊不明的想法中過濾萃取。
例如，營收正在下滑，是行銷出了問題，還是跟品質有關？是定價錯誤抑或廣告方向不對？是因為競爭者、經濟情勢，還是我們的銷售團隊欠缺效力？是受到單一因素影響，抑或結合多項因素所致？如果是多項因素的影響，那麼各項因素的影響比重如何？
教科書往往善意提醒，要經理人做決策時以事實作為出發點。但在做關鍵決定時，究竟何謂事實呢？完全客觀的事實並不存在。或許你會說，至少可以從你對事實的看法開始。但這又是完全不同的一回事。
若不能正確了解問題，就永遠無法做出正確決策。若未能正確了解問題本身，就算把決策過程中的處理、分析、評估等每個部分做得非常仔細，也不可能得出正確的決策。
大多數人在學時都不喜歡解數學題。他們並不討厭算術本身，而是不容易理解問題究竟在問甚麼。這也是何以好的數學老師會針對數學題打兩種分數：一是理解問題，另一則是寫對方程式，且往往會給前者更多分數。
如果方程式以正確的步驟演算，則即使出現誤差也很容易找到。然而，若套用錯誤的方程式，則不管你如何精心計算，也得不到任何答案。
所以，我們首先得思考的最重要問題應該是：「這到底是怎麼回事？」如果可能的話，應該花時間徹底思考此議題。
▲美國二戰名將巴頓將軍與其妻兒。Getty Images
錯誤2：以為能夠快速制定決策就是優秀經理人
大多數經理人傾向贊同此種觀點。即使是最高層的管理者，也不難發現典型的好萊塢電影景象：辦公桌上擺著七具電話。雙耳和肩膀各夾著一隻話筒，手上正準備拿起一隻，發號施令到世界各地，不斷給予指示和下訂單。股票交易員就是這種狀況。但除此之外，這畫面只應電影有，與良好的管理和決策無關。這只是一幅經理人的諷刺漫畫。
真正優秀、高效能的經理人，所做的決策並不多，但他們總是在經過周詳思考後才制定決策。他們知道決策所涉及的風險，知道決策總會造成令人失望或不是那麼滿意的影響與後果。他們也知道，為了矯正不良決策導致的錯誤，所花的時間、工作與精力遠多於做決策所花的工夫。
當然，有時優秀經理人被迫迅速制定決策，或是當場做出決策。必要時，他們會這麼做，但會盡量避免這種情形發生，不讓自己經常在受到壓迫的情況下做出草率決策。
因此，迅速的、如同自發般的決策，多半被視為直覺反應，經理人（包括最優秀的經理人在內）總對自己的直覺力引以為傲。事實上，真正優秀的經理人會和直覺保持一定距離。誠然，直覺總是伴隨著強烈的確定感，但前提是必須事先知道我們的直覺何時正確、何時錯誤。雖然，主觀確定感多半非常強烈，卻也是非常危險的顧問，正確或錯誤的機率各半。
因此，優秀的經理人跟其他人一樣，也會使用直覺，但不仰賴直覺。他們與效能較差的經理人之間的區別，並不在於擁有更多的直覺，而是在於他們能以更深思熟慮及自我批評的方式審視直覺。他們深知直覺反應個人內心，而非外在環境。這些內在活動有可能因為偶然、基於經驗或相似性而與外部環境一致。
美國的巴頓將軍（George S. Patton）以快速決策聞名，其決策表面上看來像是自發的、直覺的、瞬間做出的，彷彿是他的第六感。而且，如今回顧起來，他的這種第六感很少失誤，幾乎都是對的。在二次大戰歐洲戰場上，他所指揮的美國第三軍團所向披靡，這些既快又好的決策扮演決定性角色。巴頓將軍如何做到這點？是天賦、與生俱有的能力嗎？不是。巴頓終其一生都在他的專業領域中受訓與歷練，為工作準備（他並不知道自己會不會執行此工作，何時執行，也不知道細節）。此學習與準備是如此地充分、周密、徹底，可說幾乎無人能比。
一次大戰期間，巴頓已是美國遠征軍的中校，非常熟悉法國的地勢環境。他曾於1913年前往法國騎兵學校受訓；在先前的戰役中，他親自走訪法國本土戰場，帶著地圖偵察郊區，對法國的地理環境瞭如指掌，並在腦海中刻下地勢的立體印象。巴頓畢業於西點軍校，曾接受過如下的訓練：假設現在是1863年7月2日下午四點半的蓋茲堡戰役，此時此刻的情況如何？接下來兩小時會發生甚麼狀況？在軍校時，巴頓總是以學究般的態度仔細解答這些作業，因此他後來那些看似直覺的決策，並不是源於天賦，而是非常努力習得的專業知識，以及終生專心致力於鑽研如何指揮作戰的問題。二次大戰期間，當巴頓一度因為他的快速決策而遭到質疑批評時，他說：「關於戰爭這件事，我已經學習超過四十年了。當醫生在手術進行中決定改變目標，止住這條動脈，切得更深，或是移除另一個也染病的器官時，他所做的並不是倉促決策，而是根據知識、經驗和長年訓練做出的決策。我所做的和這完全相同。」
當然，企業界也有這樣的人，可以做出快速且正確的決定。但是，有多少人能本著良心說自己的確具有充分的準備和知識，並據此發展出可靠的第六感？
年輕的或者剛培訓出爐的經理人，絕對沒有這樣的資格與把握；那些在高度多角化的企業中管理26種完全不同事業部門的經理人，絕對沒有這樣的資格與把握；那些在不同產業的17家公司董事會或監督委員會任職、對每家公司的了解僅限於出席三、四次會議所得的資訊者，絕對沒有這樣的資格與把握。
我當然知道，決策速度太慢可能導致公司癱瘓，但也有可能因為決策太快而使公司陷入災難。評估何謂適當的、周詳的決策這個問題沒有通用的準則，需要判斷力（可經由磨礪而變得敏銳）、經驗歷練（需要時間）和大量的專業知識（不可與聰明的說話技巧混為一談）。
我建議，以下兩類決策尤其只能以緩慢的、非常縝密慎思的方式做決定：一是有關人事的決策，二是有關薪酬制度的決策。在這兩個領域，快速決策幾乎總是出錯，後果非常嚴重。
錯誤3：滿足於過少的現有選擇
第三種常見的錯誤是，我們太容易滿足現有的選擇。高效能的經理人會從以下前提假設出發：永遠都有比我們目前所知更多的選項。
他們當然知道，到了某個時點就必須停止再尋找可能的選擇，不能過於偏激執著。但是，他們不會只滿足或屈從第一個好選擇，甚至連部屬提出的看似最佳分析，也不見得會立即接受，而是不斷追問：「有沒有別的選擇？」他們知道，儘管這麼做可能不受歡迎，但這是審慎管理的基本法則。
我要再次強調，此處談的不是無關緊要的決策，而是真正重要的決策。充分或盡量檢視所有可能選項，當然耗費時間與成本，這也是優秀經理人只做少數決策的原因之一。他們只專注於少數最重要決策的原因，正是在於他們知道需要花相當多的工夫與時間才能做出好決策。
錯誤4：決策本身更重要
制定決策確實重要，好決策也很難達成。相較之下，大多數人都非常輕忽決策的執行。不論在何時何地，組織管理階層已制定卻未執行的決策不計其數。大多數時候，制定、記錄，並宣布決策，而後在組織中消失，永遠未促成任何結果。
高效能的經理人把決策執行視為決策流程的一部分，對他們而言，好決策並非只是做決定本身，還包括執行階段。 做決策不容易，執行起來更是困難，最好的決策也可能在執行階段出錯。決策有可能會被誤解、扭曲或破壞。
因此，優秀的經理人總在決策流程的每一步驟裡牢記後續執行階段，事先考慮參與執行的成員以及這些人必須知道的東西，才能了解並正確執行決策。
所以，他們會讓相關人員參與決策流程，目的並非為了激勵他們或者彰顯民主，而是促進決策的執行，盡可能提高決策的執行效能。因此，「參與式決策」（participative decision making）模式對經理人而言之所以重要，並非如一般管理文獻中所提的那些理由，而是為了決策的執行。此外，優秀的經理人也非常重視後續追蹤與貫徹到底，認真檢核重要事項是否確實執行。在這方面，他們不倚賴口頭或書面報告，而是親自視察。因此，優秀經理人特別注意涉及重大變革，以及那些在執行階段需要員工改變行為的決策。除非他們弄清楚為了執行此決策，需要對員工施行甚麼訓練，以及執行決策所需要的資訊與新工具，否則不會制定這樣的決策。
▲史隆擔任通用汽車總裁長達23年，讓通用汽車從一家小型汽車公司，一躍成為全球最大的汽車製造商，被譽為二十世紀最偉大的CEO之一。Getty Images
錯誤5：對於共識決的誤解
另一個普遍的誤解是以為組織管理必須以共識為基礎。在如何達成共識方面，誤解更為嚴重。
當然，在決策流程的結論階段，最後分析的共識很重要，透過共識達成的決策，成功執行的機率較高。許多經理人有力求和諧的明顯傾向，一些心理學理論也支持這種行為。如同我一再強調的，即使是最優秀的經理人，也只是凡人，當中有許多人寧願避免爭議或衝突，因而太快或太早試圖達成共識。這跟時興的「共識文化」（consensus culture）相符。
然而，真正重要的不是共識，而是歧見。在執行階段遭遇困難時，能夠持久而不會分崩離析的共識，並非是經由和諧的過程所達成，而是透過表達與溝通歧見後達成的共識。消除歧見的方式只有一種：坦誠公開。儘管這樣的溝通有時很麻煩，但我們別無選擇。
執掌通用汽車數十年的史隆（Alfred P. Sloan）對此有精闢見解，他將歧見當成是通用決策過程的一種系統性方法。在史隆擔任主席的決策會議中，爭辯通常非常熱烈。在某次會議中，史隆看出與會者對於一項重要決策抱持一致見解，他再次確認所有人對此議題有相同看法後，說的竟然是：「既然如此，我建議現在就停止會議，開始花些時間找出不同的意見……」
史隆非常清楚，一致鼓掌通過的決策多半不會是好決策，共識之所以存在的原因是沒有人徹底做好會前準備。史隆要的是不同觀點的看法，他總是積極尋求不同意見。他很清楚，公司付錢雇用經理人是為了獲得對重要議題的不同見解。至於那些共識文化的倡導者，根本不了解這點，這些人幾乎不曾有實際管理企業的經驗，甚至從未參與過任何重要決策流程。
在優秀的經理人看來，快速達成共識絕對是違反常理的事，他們不信任這種膚淺表面的「和平」，太清楚在這種和諧的背後，必然存有不同見解，只要徹底檢視就能將之暴露出來。他們也知道，這種歧見遲早會在執行階段出現，所以寧可先知道大家的真正看法、反對意見隱藏於何處，以及為甚麼。他們懂得如何誘導大家有系統的表達歧見，以達成能夠持久而不致分崩離析的共識。
這需要時間和金錢，有時還跟情緒有關，而且不見得受歡迎，但確實能夠產生更好的決策和更好的執行成果，這才是真正重要的。
錯誤6：唯有複雜的方法才能產生好決策
最容易犯此錯誤的通常是剛踏出校門的年輕人，尤其是那些學過複雜決策方法（例如效益分析、作業研究方法等）的年輕人。
有些人非常著迷於複雜的方法，其他人則是受到誤導，因而欽佩這些方法。事實上，重點不在於是否令人入迷或值得欽佩，而是究竟有沒有效。有些問題的確需要複雜的方法解決，但這些都是例外，不是常態。
大多數決策可以使用過程包含簡單步驟的流程，關鍵在於必須有條不紊地執行這些順序步驟，不能省略其中任一。此外，每個步驟都要審慎認真地執行。有些方法與技巧對個別步驟非常有用，但不能取代實際決策及其程序。好處是有助於形成資訊，或者更準確地說，能夠幫助處理資料，從中得出有助的訊息。
（以上取材自《管理的本質》第13章〈任務3：制定決策〉第234頁～第255頁）
