場景行銷革命與成長新模式

書名：場景行銷模式：在無限媒體時代，突破雜訊，超越演算法，打造自動獲利的顧客旅程

原文書名：The Context Marketing Revolution：How to Motivate Buyers in the Age of Infinite Media

作者：馬修．史威茲（Mathew Sweezey）

議者：洪慧芳

出版社：天下雜誌出版

類別：行銷、商業策略、消費者行為、市場分析

出版日期：2021年4月28日

傳統行銷所依據的基礎已遭徹底顛覆，而且這種改變不斷地延伸到各個領域，行銷人員赫然發現自己身處一個全新的世界中，遊戲規則也是全新的。我們花了好一段時間才意識到這點。從前適用於行銷領域的東西都失靈了，包括該做什麼（what）、該怎麼做（how）、該由誰來做（who），一切都永遠改變了。

幸好，我們有一些指導原則：透過研究那些高績效行銷組織，我們發現有一種方法可以在瞬息萬變的情境中自由穿梭，不分企業規模或產業類別，不管你是公司或機構的領導者、還是行銷團隊的成員，都一樣適用。不過，你需要做的不是把做過的事再做一遍，場景行銷需要一個重新設計的視角，以便觀察以下三大面向的改變：

◆ 我們該做什麼。在現今這個無限媒體的時代，行銷不能再依賴那些「吸引注意力」的方案（如今的消費者會過濾掉那些資訊），而是要深入消費者所處的場景中。誠如宜家的例子所示，行銷的範圍必須重新集中在多元無限的場景中，幫消費者實現他們眼前的目標。

◆ 我們該怎麼做。行銷人員不能只傳播靜態的資訊，而是創造並提供動態的體驗。特斯拉可說是這方面的翹楚，它很擅長塑造一些吸引消費者參與的體驗（稍後介紹）。所有企業都應該效法特斯拉，重新思考行銷的執行：行銷人員必須成為永續系統的工程師，透過敏捷開發與自動化來創造規模，而不是靠廣告覆蓋更廣泛的範圍。因為場景擴大後，所需要的個人參與度只能靠敏捷開發與自動化達到，其他方法都行不通。自動化的顧客旅程、AI網站、預測性且主動的客服等這些整體系統取代了舊有的廣告活動。

◆ 該由誰來做。現在主要的雜訊創造者是個人，而不是企業或品牌。這表示管理高層必須重新思考行銷的角色，以鼓勵消費者行動及推動成長。在這種新的商業模式中，行銷的角色擴大了，並且擁有許多工具可以大幅提升淨利。例如，Salesforce的行銷打造了一個名為「開拓者」（Trailblazer）的客戶社群網站，讓客戶在上面相互交流，也與公司交流。結果，參與這個社群的客戶在Salesforce服務上的開支，比沒有參與的客戶多了一倍；而且他們持續使用Salesforce服務的時間，是未加入社群者的四倍。換句話說，Salesforce不必拉進新顧客，就大幅提高了獲利。

本書將告訴你，行銷在範圍、執行、角色上如何轉變，以及品牌必須遵循的成長模式。從前我們謹守著「打造—行銷—銷售」的概念，但現在品牌想要生存下去的話，就必須翻轉及擴大那個模式，把它變成「行銷—銷售—打造—行銷」。我稱此為「場景行銷模式」（Context Marketing Model，簡稱CMM）。

《看》雜誌編者按：

顧客旅程，即為消費者的決策流程，從被觸發的需求開始，會經歷6個階段：構思→認知→考慮→購買→成為顧客→推薦。

特斯拉：顧客旅程中的場景行銷

當你比較賓士與特斯拉時，「行銷第一」的模式無疑是贏家。賓士把大規模的廣告視為主要的成長模式，特斯拉則是加倍關注整個顧客旅程的場景，以推動其成長。

特斯拉的行銷始於顧客旅程（參見編者按）的構思階段。眾所皆知，該公司專注於一個共同的目標：讓世界擺脫化石燃料。透過徹底創新，專注於永續生活（不只是關注電動車），是特斯拉的品牌策略核心。關於特斯拉的報導，大多著墨於其不尋常的商業策略與非傳統的選擇，例如把汽車運到外太空（公司創辦人同時擁有一家太空探索企業）。相反地，賓士只關注汽車。這個關鍵差異可以解釋，為什麼截至2018年，CNN.com上提及特斯拉的次數超過兩萬三千次，但提及賓士的次數僅五千次。儘管特斯拉獲得的媒體關注大多非關電動車，但它強大的「目標焦點」效果也外溢到產品討論上。目前在電動車的討論中，特斯拉的市占率最大，是22%；賓士只占5%，位居第八。

除了構思以外，特斯拉也掌握了顧客旅程中其他階段的場景。在考慮階段，與電動汽車有關的搜尋結果都是由特斯拉稱霸。最近搜尋「最佳電動車」時，會跳出《美國新聞與世界報導》的一篇文章，該文介紹了八款最好的電動車：其中兩款是特斯拉，Model 3還獲得榮譽獎。在該篇報導中，其他的電動車廠頂多只提到一次。

在購買階段，特斯拉排除了買家與業務員議價的可怕耗時流程，改用寶拉．湯普金（Paula Tompkins）在全方位行銷網站ChannelNet提到的「賦權」（empowering）體驗：湯普金利用特斯拉網站來安排試駕，幾秒內就收到簡訊確認她的預約。

不久，她又收到一封電郵，裡面有MyTesla.com的連結，那是一個個人化的網站。她可以在自己方便的時候，連上那個網站去設定汽車，深入研究她關心的細節。特斯拉也派了一位顧問（不是業務員）來服務湯普金，幫她權衡各種選擇，讓她對汽車有更深入的了解。那次談話直接影響了她最後的選擇，讓她知道四輪驅動選項並不適合她。

特斯拉在成為顧客階段的場景效果可能是最出色的。該公司提供全天候二十四小時的技術支援，並在維修到期時主動提醒車主。過了一段時間，特斯拉會介紹車主了解引薦計畫，把車主轉變成推薦者。該計畫向引薦的車主及買車的朋友提供1,000美元的現金獎勵。據《個人電腦雜誌》（PC Magazine）的報導，一名代號為Wei70644的頂級推薦者，推薦了188人買特斯拉的車子，一個人就幫特斯拉帶來1,600萬美元的銷售額，他的獎金大約是13萬5,000美元。這是一股強大的營收驅動力。這些階段結合起來，就是一個環環相扣的場景化品牌體驗從開始到結束的樣子。

比較賓士的「打造—行銷—銷售」模式與特斯拉的「行銷—銷售—打造—行銷」模式，結果相當明顯。2016年5月，當特斯拉開始接受中價位Model 3的訂單時，二十幾萬名顧客在開放預購的24小時內支付了訂金（當時連實體商品都還不存在），特斯拉在全球的預售營收超過100億美元。該公司在美國國內的銷量為27萬台，是同年賓士C級轎車（不只是電動車）總銷量的三倍。更重要的是，特斯拉在沒有盛大的宣傳活動或口號下，就創下如此驚人的佳績，無疑是一項令人印象深刻的成就。更驚人的是，Model 3每輛車的平均廣告費是6美元，賓士是926美元。

特斯拉只是無限媒體時代迫使企業改用場景化營運模式（為了創造場景化體驗而調整事業）的例子。它不需要做廣告，因為場景行銷本來就是特斯拉營運的一部分：只在消費者有興趣花時間並透過一個更高的目標產生連結時，才去接觸消費者。

你可能會想，特斯拉當然成功，畢竟它是在無限媒體時代創立的公司。如果你的公司已經固守有限媒體時代的作法幾十年了，該怎麼做呢？企業如何做出那樣的轉變又不至於陷入混亂？我在整本書裡一再提到，那種轉變不僅是有可能的，也是企業生存所必要的。公司設置一個體驗長（Chief Experience Officer，簡稱CXO）有助於實現這個目標。

體驗長：引領整個事業的顧客體驗

場景行銷需要一個新的高階管理者，其職責範圍遠遠超過傳統行銷，深入所有的部門。這個人就是體驗長（CXO），他的主要任務是確保顧客的場景（即時體驗）能驅動公司在消費旅程每個階段所採取的每個行動。

這個角色不是什麼新概念，早在1999年，《體驗經濟時代》就提出過了，但如今市場開始重視這個提議。全球的場景化品牌都朝這個方向轉變，肯定行銷是企業的主要經濟驅動力，並在管理團隊中增設體驗長一職。2017年，全球歷史最悠久且規模最大的行銷機構之一陽獅集團（Publicis）聘請了一位體驗長。2018年，J. Crew聘請了在星巴克長期擔任高管的亞當．布羅特曼（Adam Brotman）來擔任體驗長，使他成為僅次於執行長吉姆．布雷特（Jim Brett）的關鍵人物。各行各業類似的任命愈來愈多，管理高層的角色與職責也有顯著的變化。

體驗長（或你喜歡的任何名稱）必須負責所有的場景工作，包括技術（場景平台），確保所有的主管都積極為顧客旅程策略做出貢獻。體驗長必須很擅長協作，把焦點放在體驗上。如果公司內部的團隊無法比以前更合作，場景平台的相連技術就無法運作。那種協作需要管理高層以身作則，展現強大的示範效果。事實上，根據Salesforce的研究，高績效行銷組織在整個顧客生命週期中的協作能力是低績效行銷組織的17倍。

隨著組織結構的改變，體驗長下面的職位也承擔了新的職責。行銷長變成更有創意的角色，負責品牌的聲音，他做的事情比較像傳統的藝術總監或創意總監。資訊長從管理內部網路，變成管理用來取得及分享資料的系統網路，那些資料是用來驅動場景平台的。體驗長與資訊長緊密合作，確保那些支持品牌體驗的技術盡快演變，符合政府規範。誠如澳洲ME銀行的體驗長英格麗．普賽爾（Ingrid Purcell）所述，她的角色「完美地融合了創意、顧客關注、技術。」

品牌指派一個銜接各部門的新主管，專注於創造場景化的顧客體驗之後，接著必須邁出的下一步是：證明這些努力是值得的。

（以上節選自《場景行銷模式》部分前言及第13章〈新商業模式〉第274頁～第279頁。原文有刪節。）