「你有看某書了嗎？趕快去看，版權快到了。」九歌出版社是台灣老牌的文學出版社，當年與純文學、爾雅、大地、洪範並稱文學界的「五小」，是通路認定的優質品牌，創辦至今超過45年。九歌的辦公室話題除了選書企劃與作家，總編陳素芳早改用電子書閱讀器改書稿，並將改稿筆記匯出到電腦中整理；而發行人蔡澤玉也是電子書閱讀器愛好者，常與同事討論電子書市場。

20年前的電子書市場

九歌是第一批加入電子書平台的出版社，包括聯合線上、城邦原創、中華電信Hami。當時iPad尚未面世、Kindle電子書僅能閱讀英文，台灣已有人使用電腦閱讀中文電子書。蔡澤玉表示，書本排版方式轉為PDF檔後，並不適合在電腦或手機上閱讀，因而電子書業績慘澹，不如痞子蔡在網路發表《第一次的親密接觸》所刮起的網路旋風。

雖然銷售不如預期，但九歌從此將「電子書」放在版權合約中，在握有諸多經典作品的「五小」中，是態度最積極的一家。

長銷作品為何沒有電子書？

九歌當年創立宗旨為「為讀者出好書，照顧作家心血結晶」，愛書人分為了解電子書、排拒電子書二派，作家亦然。

▲九歌出版社總編陳素芳習慣拿閱讀器讀書稿。謝平平攝影

出版社可出版實體書、電子書滿足不同派別讀者，但作家對電子書的排拒，卻始終無解。

早年經典作品，如琦君的作品《水是故鄉甜》等，九歌都已發行電子書，讓年輕世代也能一睹為快。但至今仍有資深作家認為，電子書可能造成網路盜版，拒簽電子書授權；也或者握有經典作品版權的出版社並未出版電子書，因此許多膾炙人口的作品至今未能上架。

▲九歌出版社發行人蔡澤玉。謝平平攝影

追尋長銷作品的年輕世代

蔡澤玉觀察到，有特定的年輕世代從網紅或學校老師、大學創作課程中得知早年經典作品，因而提高電子書銷量，如：傅佩榮、張曉風、余光中等，部分電子書甚至追上實體書的銷售量。

有作家開始經營社群，得以跨越30年鴻溝，與年輕世代共同探討文學，也是近年不可忽視的趨勢。此外，電子書平台上的「試讀」，對於銷售也有相當助益。

電子書營收還無法期待

不單關注電子書銷售量，九歌也思考各種吸引讀者的出版方式，如和作者聯合發行電子書，具體方式有很多種，與電子書平台聯合發行也不無可能，但困難點在於合寫版稅如何計算？利潤如何拆分？

九歌創立之初，一本書售價與一張電影票相差無幾。蔡澤玉表示，當時還能說出版是個好事業，因有起碼的銷售量，就能支持出版叫好不叫座的作品；但如今紙價月月漲價，2022年底，出版社已無法用「預付三個月留紙」的方式對抗漲價，只能按當月紙價付錢，「每月紙價漲0.1%，一年就超過1%了，何況我們用量都相當龐大。」

而出版社還要吸收平台折扣費用、書本運費、退書費用等，但與電子書相比，實體書的營收仍占有九成五，今年台北書展趕上九歌年度選書，業績比去年成長三成，值得慶祝。

「從我踏入出版業開始，年年都在討論銷量下降的問題，但大家又嘗試各種辦法掙扎搏鬥至今，我真的很佩服出版人。」蔡澤玉除繼續在閱讀市場中觀察脈動，也期盼在電子書市場中找到新利基。

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2024年2月台北書展閉幕該日，台北國際書展基金會董事、時報文化董事長趙政岷站在台上，眼神放著光說道：「人潮、熱情和人們與書的距離，都回來了。」單月出版40本新書的時報文化，不只見證疫情後的人潮回流、出書標準的改變，連「新歡」電子書市場的培育，都出了一份力。但目前難題眾多，對編輯考驗最大的莫過於，「新書銷售宛如天氣，完全無法預測。」但他表示，出版社不能悲觀，得繼續上場，把打擊率找回來。

▲電子書結合有聲書，滿足讀者更多需求。謝平平攝影

陪市場一起長大 成立數位部門

數十年前，時報已成立數位營運部門專攻電子書市場，提供愛書人另一種選擇，「當時市場尚未成熟，但我總覺得，電子書是未來的機會，雖然大家（出版社）動作很少，時報就站在支持的那方。」

隨著電子書內容陸續增加，時報出版的電子書銷量也每年穩定成長二至三成，及至電子書平台百花齊放帶動閱讀風氣，如同網紅的影片標題「閱讀時間增加了」，出版社也從當初「可能可以賺錢」到「確實獲利」。目前電子書營收占比為5%，與實體書相比，好比毛豆比南瓜，但因呈現成長趨勢，至今仍被時報相當看重。

而有聲書亦是如此，降噪耳機的流行、無線上網等皆帶動「聽的行為」。許多知名作家也因想體驗看看，親自錄音。

但台灣民眾對「內容付費」未有共識，花費一、二十萬製作有聲書，投入未孵育完成的市場，是否有助有聲書市場持續成長？趙政岷表示，時報已製作百支有聲書，但擁有上萬免費頻道的Podcast非常可能迫使有聲書市場萎縮，能否成長，仍待觀察。

台灣電子書價格，算高嗎？

台灣電子書定價為實體書的七、八折左右，此由台灣數位出版聯盟所建議，與國外電子書相比，讀者認為過高。

趙政岷首先指出，目前台灣實體書價格與國外相比，仍是偏低。出版一本書需要編輯改稿、排版、書封設計、製版等成本，過往多控制在書價的三成；現今書價上調並非利潤空間增加，而是反應印刷人工與紙張成本上漲。

其次，過往書籍銷售量從四、五千本起跳，如今只剩一、二千本，在前置作業不變、印量減少的情況下，每本書分擔的成本自然更多。

而若只做電子書，出版社還需吸收平台下殺的折扣補貼，幾乎無法回本，仍須出版紙本書增加營收。

書不會消失，消失的是誰？

每週可收到20件左右投稿的時報文化，現有五成為賠錢出版。趙政岷感嘆，三年前可不是這番光景，「我就開始想，是不是可以少出一點不能賣的書？」即使面對知名作家，也要問清楚出書目的，若是希望賺取版稅，就直接勸退，「千萬版稅的年代，已經過去了。」若想宣傳個人理念，那就善用社群媒體，出書不見得是個好選項。

「書啊，一百年後也不會消失，但出版業現在已經掉到不容易活下去的處境。」但他認為，怪誰都不對，面對新的世代與大環境的改變，出版社當然要跟著改變，例如：過往要求作家12萬字才能出版一本書，逐漸改成6萬字、3萬字，現在甚至1萬8,000字搭配插畫，也能受到讀者喜愛；過去以作者為重的出書模式，現在加入讀者的口味與喜好。

出版社不要轉型要進化

「未來五年，我覺得銷售量會一直掉。」趙政岷不諱言出版業的難題，但他認為，看清楚大局後，就該上場練打擊率，找到對的內容與對的形式，進化成可控制市場變因的新世代出版社。

他提醒讀者，看書可以訓練思考，是沉浸式體驗的最佳選擇，大人須擬定讀書計畫，重拾200頁的閱讀樂趣，「不讀書，是國安問題。」

而他感到慶幸的是，台灣從中央到地方，各級官員都到台北書展露臉助陣，相比鄰國書展僅有總統夫人到場，仍讓他感到這塊土地充滿希望。

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2024年2月25日，台北國際書展落幕，參觀人次回到疫情前水準，達55萬人次。可喜的是，版權洽談媒合熱絡，重量級作者與繪本作家如：黃春明、白先勇、五味太郎、宮西達也，讓現場熱鬧滾滾；年輕群眾更擠滿各大活動現場，等待與作者面對面接觸。各大電子書閱讀器的型號上，盡是「Sold Out」標籤，直至最後一天、最後一刻，攤位前仍站滿試用人潮。

觀察1：亞馬遜催生電子書產業發展

2006年，Google收購了成立一年就風靡全美的YouTube平台，百萬網紅蔡阿嘎也在該年成立頻道。2014年，4G網路開通，影音從此以迅猛之勢成為一般人的生活日常。然而，台灣新書出版總數在同年創下十年最低，而電子書卻從當年的1,640種增加至2022年的19,614種。書寫改變了，閱讀口味也變化了，以各家電子書閱讀器閱讀不同書種，成為閱讀新時尚。

但說台灣電子書發展晚，也不盡然。2007年，亞馬遜電商平台發表第一台電子書閱讀器Kindle前後，當時日本、美國、台灣挾科技優勢，推出電子書閱讀器，日本如SONY，台灣如：宜銳科技、歌林、明碁等，不落人後。但2010年，亞馬遜電子書銷售量已超越實體書，Kindle閱讀器在全球出貨量超過900萬台。而其他大廠則因無軟體（電子書平台）支持，敗下陣來。直到2010年，iPad問世，帶動新一波台灣電子書風潮，台灣的電子書平台如雨後春筍，軟硬結合，演變成今日熱絡景象。

▲時報文化公司董事長趙政岷表示，電子書營收僅占該公司總營收的5%。謝平平攝影

觀察2：電子書能否拯救台灣出版業？

深究其實，閱讀器乃是為了閱讀書籍而產生，當人們的日常都掛在網路環境中──唱片公司與出版社都能深感其痛──日常生活必不可少的閱讀，勢必少不了來場革命。而當線上音樂串流媒體平台Spotify費了九牛二虎之力，將音樂產業從盜版造成銷售每況愈下的困境中拯救出來，我們不免設想，電子書或許能讓出版社在網路世代中，再次大放光明。

台灣第一家上櫃的出版公司「時報文化」特別成立單一部門主責其事，每年業績均有二至三成的成長。時報文化公司董事長趙政岷表示，該部門帳面上為獲利，「但前置作業的編輯、校對、排版、設計這些成本，都不算在這個部門中。」時報文化也製作有上百支有聲書作品，加上配樂，每支成本上看20萬，與一本實體書不相上下，但電子書營收僅占該公司總營收的5%。

「九歌出版社」則是台灣第一批加入電子書城的純文學出版社，發行人蔡澤玉表示，在網路還未如此盛行之時，閱讀兼具娛樂活動，一定的銷售量允許出版實驗性作品，「是個好事業」。但如今書價已超過一張電影票，加上小眾繼續分流、紙價月月上漲、娛樂項目多樣化，出版人的壓力不可謂不大。

▲台北書展電子書攤位相當熱門。謝平平攝影

所幸今年書展人潮回流，對出版社而言，不無小補，而對電子書閱讀器大廠來說，則是收穫滿載。Pubu電子書城業績成長200%，創辦人蔡競賢期待未來五年，閱讀器市場滲透率達到20%，推動傳統出版社投入的動力，「電子書銷售額若是現在的二倍，就能損益兩平。」

而社群、網紅也是帶動銷售的極大助力，樂天Kobo攤位除有書展模特協助解說，也邀請網紅分享使用小技巧，現場閱讀器幾乎銷售一空，周邊商品連帶明顯成長。該公司電子書營運本部長周立涵表示，台灣電子書發展已過萌芽期，即將開始爆發成長，而台灣本土閱讀器品牌數量之多，也讓日本老闆感到不可思議。

▲HyRead資深協理林柏村。謝平平攝影

主打可借閱國內多家公共圖書館館藏的HyRead電子書店攤位天天擠滿閱讀器試機人潮，預計2025年擴大攤位面積。凌網科技資深協理林柏村表示，如今閱讀形式轉換了，企業願意投入資源，相互良性競爭，這是國家競爭力強盛的表現。

▲台北國際書展上孩子試用電子書閱讀器。謝平平攝影

電子書閱讀器讓民眾重拾樂趣，也可讓忙碌的家長放心把不傷眼的閱讀器交給孩子，後市看好，從各大品牌磨刀霍霍，今年將再推出新機，即可得知。

▲喜歡閱讀的民眾，可選擇較小尺寸電子書閱讀器。謝平平攝影

Readmoo讀墨電子書在書展現場推出13.3吋預購活動，被業界視為勇氣可嘉；Pubu今年將再推出6吋、7.8吋的彩色機種；Kobo預計推出彩色閱讀器與個人出版服務；HyRead預計年中推出10.3吋彩色機種，而網友敲碗的特殊機種則不排斥繼續與募資平台合作。

電子書，到底是科技業，還是出版業？與實體書關係又是如何？出版社會如何看待它？值得關注。

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書名：逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊

作者：張敏敏

出版社：天下雜誌

類別：領導、管理、危機處理、危機管理

出版日期：2024年2月2日

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在極端特殊或令人喪氣的情況下，透過「可視化領導」（Visible Leadership）甚至可決定這趟逆境，最後是成功或是失敗。

本書個案的主角薛克頓其實非常了解個中道理，或許這也是他撐得起「逆境領導者」這個稱號的原因：他每每在危難時，總是會讓團隊成員「看」到他的出現。

▲英國極地探險家薛克頓。公有領域

用現在的話說，就是薛克頓很會刷「存在感」。

薛克頓刷「存在感」的事蹟，散落在這趟700多天旅程的各個時刻。例如：在「堅忍號」將沉之際，薛克頓最後一個離開船隻，並在眾人的目光中，揮舞軍旗，高聲大喊，意圖激勵人心，展現意志力。

▲困於冰中的「堅忍號」探險船。公有領域

又例如，棄船後，人員和物資緊急撤到冰上的第一個早上，薛克頓冒險跑回「堅忍號」，硬是把沉重的油桶從冰水中撈上來，為的就是可以生火煮出熱牛奶，將熱牛奶送到每個帳篷、每個人手上。除了遞送溫暖，也希望他的出現讓成員有安定感。

我們縱然不必刻意模仿薛克頓，但每位領導者都必須知道，在逆境中，領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號，符號意味著某種意義。這樣的意義，在逆境中要特別說明：它可以讓成員放下個人私慾，提醒自己縱然在生死之際，仍應展現心靈層次的高尚。

刷存在感的兩個重點

但，「可視化領導」的操作，有兩個重點：1. 情境必須極度特殊；2. 領導者的回應必須有極大張力。

兼具作家及記者身分的菲利普．卡普托（Philip Caputo），在暢銷書《最殘酷的夏天：美國人眼中的越南戰爭》（簡體中文書，原文A Rumor of War），描述越戰時期他擔任美國海軍中尉的真實經歷。他在書中細膩地寫了一段美軍行軍時被敵人突襲的現場，輔以其他隊員的視角，為我們提供「可視化領導」的絕佳案例：

「我和我的整排軍隊在行進時，突然遭遇自動步槍的猛烈射擊。只見子彈擊中樹木，撕碎樹葉，折斷樹枝，剎時，海軍陸戰隊員個個驚慌失措，直覺且慌張地向看不見的目標猛烈開火，我眼看大家用盡全力把彈匣清空……這分明是浪費子彈！

……我當時並沒有特別感覺害怕，事情實在太突然了……或許，我其實是嚇呆了吧。身為中尉，我承認我腦筋一片空白。

但就在這時候，我聽到排長坎貝爾（Campbell）的聲音在我的上方和後方響起。我看到他喊著：『停火，你們這些傻瓜，給我停火！』

我看到離他腳邊不到3公分的地方，子彈打在地面，噴出塵土。但這位瘋狂排長完全不顧自己在敵人的來福槍射程內，我甚至覺得他把這裡當成是自己的練靶場，他任意地在現場走動，只見他急著對大家下指令：『停火！你根本不知道你在朝什麼地方開槍，該死的！停火！』」

這位排長完全無視自己身陷險境，不顧自己安危，反而讓兄弟們回過神，也總算把指令給聽進去，停止再繼續浪費子彈。這時，卡普托總算有機會重整軍隊，而得以帶著弟兄躍出樹叢，最終，拿下勝利。

把時空拉回現代。

全世界最大的零售商沃爾瑪百貨（Walmart）創辦人山姆．摩爾．沃爾頓（Samuel Moore Walton），就經常以「可視化領導」，讓員工了解「行動力」的重要性。

他會無預警地造訪全美各地的沃爾瑪商場，有時候，他甚至一天會拜訪十家店，就為了讓員工知道，他和員工一起奮戰，也意圖拉近和團隊的關係。

例如，有一次沃爾頓半夜兩點半醒來，買了一盒甜甜圈去倉庫卸貨區和工人分享，並問他們對公司有什麼建議。

另有一次，他突然跳上沃爾瑪半掛式卡車的駕駛座，駕著卡車跑了100哩，只為了親自體驗沃爾瑪的運輸系統。

HP創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett），也是以「可視化領導」，讓員工了解「彼此信任」的重要。

有一天惠利特經過某個部門時，注意到一個小細節——倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖了起來。惠利特看到後，生氣地拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈，然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌，旁邊留了一張字條：「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」

戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美國大陸航空（Continental Airline）的執行長，他在1990年代早期剛接手大陸航空時，也曾刻意使用「可視化領導」。

當時，美國大陸航空在前十大航空公司的服務形象，敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言，無疑是致命的傷害。他透過和幾位員工對談，發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事，如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼，公司甚至還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作（例如倒水、供餐、回應燈號等）；記錄不完整，也罰。博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務，行之已久，某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的SOP沾沾自喜。

對一個剛上任的CEO而言，要改變一個僵化的組織文化特別難，但博求恩決定趁此危機來做個大事。

某天，他要求團隊帶著公司發的服務手冊，到一個開放式停車場集合。博求恩到場後，沒說什麼，大家只看到他也拿著一本服務手冊，逕自往一個55加侖大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊，丟進桶子。接著，他大聲地要大家也走過來，把手冊也都丟進桶子裡。告一段落後，博求恩當著大家的面，往桶裡倒入汽油，接著火柴棒一點，只見成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。

博求恩想傳達一個訊息：不要盲目地使用手冊，重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人，應該使用智慧，為了顧客、為了公司，選擇做對的事！

▲來自「可視化領導」所營造的力量，可以照顧別人，同時成全團隊。Adobe Stock

領導者有時需要刻意演出

故事回到薛克頓第二次南極的「寧羅德之旅」，那次是薛克頓領隊，進行他人生第一次帶隊遠征。在不得不回程時，薛克頓及另外4人的食物已經極度短缺，勉強配乾肉餅及馬肉果腹，但，這點食物哪夠果腹？薛克頓走到懷爾德旁邊，拿出一個當天配給的小餅乾，要懷爾德收下。這件事情讓刻意對薛克頓保持距離的懷爾德，心生感激，並且向上帝發誓，他將以忠心回應，且永遠不會忘記這一刻。

這是來自「可視化領導」所營造的力量：情況已經如此險惡，跨不過去就是死路一條，而他，竟然還可以不顧自己，照顧別人，成全團隊？！

一位領導者不需要辯才無礙，不需要靈巧好動，即使是安靜內斂的性格，也都能夠操作「可視化領導」。

你覺得這是「刻意操作」嗎？你覺得這樣做很「假」嗎？

但這樣有心為之的舉動，卻有鼓舞士氣的大作用。特別是當眾人在面對生死交關、突如其來的危險，已經完全心力交瘁時，此舉很可能是扭轉結局的關鍵。

想到此，在帶領團隊時，你願意「演」一下嗎？

1分鐘筆記：

• 顧逆境中領導者的刻意演出、動作、行為，會吸引團隊成員關注，創造團隊成員的經驗，並以此形塑他們對領導者的認同感。

• 反差愈大，情況愈極端，可視化領導愈有效。

• 可視化領導往往需要領導者帶頭做，或是帶著烈士精神往前衝。

（以上節選自《逆境領導》第7章〈讓你的領導被看見〉第192頁～第200頁「展現可視化領導，刷存在感」）

2019年，突如其來的COVID-19疫情重挫旅遊產業，根據交通部觀光署的資料顯示，疫情前的2019年1月至12月，台灣出國人次共計1,710.1萬，國外來台人次則為1,186.4萬。而疫情爆發後的2020年1月至2022年12月，三年間出國人次統計共417.8萬，來台人次僅有241.4萬。

「大慶旅運社」執行長李桂棻表示，2021年到2022年上半年是旅遊業最難過的時候，受疫情波及最深的旅行業者，在國人無法出、入境，甚至三級警戒，台灣幾乎全境封鎖的情況下，營收幾乎歸零。大慶專案經理周德曄詳述當時慘狀：台灣約有近4,000家旅遊業者，其中10人以下的中小型旅行社約占80%，整體旅遊業從業人數大概7萬人，包括：領隊、導遊、旅行社業務人員、管理階層、行銷人員，疫情期間大概有90%的相關從業人員，基本上處於「零收入」狀態，而終止營業的旅行社則超過百家。

在營運壓力下，不少大型業者開起了餐廳，如：雄獅旅遊的員工在疫情期間變身為外送員；可樂旅遊、山富旅行社轉投資電商平台；鳳凰旅遊多角化經營旅館、餐飲、健身房等。澎湖起家的大慶旅運社，則在疫情期間仰賴貨物運輸、與其他大型旅遊業者合作，以及發展永續旅遊，成為少數未跨業經營，依舊能度過疫情危機的業者。

▲1967年成立的「大慶旅運社」，是澎湖第一家註冊的旅行社，獨家代理高雄到馬公航線的台澎輪客運、貨運業務20餘年。大慶提供

三代經營：澎湖船運為底，同時拓展海外市場

1967年成立的「大慶旅運社」，是澎湖第一家註冊的旅行社，獨家代理高雄到馬公航線的台澎輪客運、貨運業務20餘年。1974年，大慶在台北成立分公司，迄今傳至第三代李桂棻。

公司第一代、李桂棻的外公以船運代理起家，當時所有的船隻進澎湖，包括報關，都由大慶負責。傳到李桂棻的母親，開始拓展海外版圖。早年台灣因十大建設經濟起飛，出國需求量變高，大慶順勢發展海外旅遊服務，是少數以澎湖旅遊市場為基礎，同時擴及海外市場版圖的業者。

李桂棻接手後，將船運與旅遊市場區隔開來，台北分公司完全負責旅遊業務，從事「分散風險」布局。2003年爆發SARS疫情時，李桂棻就建議公司：「雞蛋不要放在同一個籃子裡。」早期中國大陸線約占營收的90%，SARS之後，大慶開始把出、入境、國內旅遊進行盤整。到了COVID-19疫情前，大慶的出境、入境的營收比例，已經調整至7比3，出境以東北亞、東南亞、中國旅遊並行，也涵蓋一些歐洲旅遊；入境則涵蓋國內旅遊，旅客主要來自港、澳、中國、新、馬，其中中國教育參訪團占有一定比例。

生存不易：大型業者與平台夾殺

李桂棻指出，儘管疫情前算是台灣旅遊業的高峰期，但小型旅遊業者早已面對大型業者與平台的夾殺。所謂平台，是指提供消費者旅遊體驗以及行程的線上平台，如：KKday、Klook、ezTravel、Tripbaa等。疫情前，中小型規模的旅行社，在價錢上拚不過這些平台，量體也比不過大型旅行社，危機感很深。

周德曄補充道，近年來「自由行旅遊」人數占比很高，例如：媒體報導華航子公司虎航2023年平均發了10.8個月年終獎金，反觀星宇航空只發1個月，兩相對照便可看出涵蓋商務旅遊、會議拜訪、員工與企業旅遊等的「團體旅遊」，與「自由行旅遊」人數的落差。而傳統航空公司，如：長榮、華航、星宇，與旅行社屬於合作夥伴，廉價航空與旅行社則介於競、合關係。

▲大慶「客製化」的旅程中加入「無形的」附加價值，如：「兩大家族、三代同遊」澎湖專案，獲得客戶好評。大慶提供

遊程差異化：以「溫度」強化客戶滿意度

面對強勢競爭，大慶在旅程規劃上做出差異化，並強化客戶經營，創造黏著度。李桂棻舉例，大慶專擅的「絲路─絲綢之旅」，遊程中結合中國當地導遊、講師，做深度講解，讓整個旅遊並非走馬看花。此外，大慶也與機關學校團體配合，經營軍公教客群，做大陸線深度文化旅遊。周德曄表示，大慶希望能開發地方創生的深度旅遊，強調人與自然、人與當地社群的結合。

由於大慶著重「客製化」旅程，客戶的滿意度是回購的關鍵。李桂棻強調，客戶經營靠「溫度」，必須在客製行程中加入「無形的」附加價值。她舉一個「兩大家族、三代同遊」的案子為例：該遊程正逢父親節前夕，大慶刻意在遊程中安排一些與父親互動的橋段，並錄製成影片。當祖父輩看到中生代的孩子們流露出的情感，非常動容，「他們覺得有一個很好的回憶紀錄，非常具有意義。」有了這次的經驗，客人主動表示如果時間允許，每一年都希望由大慶安排兩大家族的出遊。

李桂棻認為，相較於贈送實質的禮品，非實質性的回饋，像是愛、家庭關係等無形的禮物是非常重要的，「旅遊過程當中，還可以帶給消費者什麼樣不同的人生意義，這也是未來我們想要去推動的。」

目前，大慶的客製團客戶中，至少超過八成是回流客。李桂棻表示，大慶之所以能經營到第三代，「溫度」是一個很重要的點，「如果我們沒有代代把『溫度』傳承下去的話，客戶可能在過程當中就大量流失了。」

▲危機也是轉機，李桂棻形容，疫情彷彿讓大家都按下了「暫停鍵」，藉此重新洗牌。葉俊宏攝影

疫情存活術：船運與B2B市場維持營收

談到疫情的慘狀，李桂棻心有餘悸。旅遊業算海嘯第一排，當時有許多飯店業、旅行社，或是遊覽車公司，都面臨了非常大的困境。一些同業甚至轉型販售伴手禮，賣農場的雞蛋、水果等商品度過危機。

所幸，傳承三代的船運代理業務，讓大慶得以有驚無險。李桂棻表示，就算人們不旅遊了，還是有一定的貨物運輸需求。

危機也是轉機，李桂棻形容，疫情彷彿讓大家都按下了「暫停鍵」，不管是平台還是大型旅行社，都面臨同樣的問題，等於藉此重新洗牌。尤其當國外疫情嚴重，而台灣尚未受到波及時，國人不能出國只能在國內旅遊，國內旅遊線反而有了優勢。而大慶原本即深耕澎湖、離島旅遊區塊，疫情期間B2B（Business to Business，企業對企業）的同業市場需求反而暴增。

不過，儘管有船運與B2B的營收，但量體還是沒有辦法達到疫情前的水準。李桂棻坦言，疫情時營收下滑的程度驚人，高達50%~80%以上，尤其在三級警戒時沒辦法做任何事情，真的就是靠勞動部給予的補助撐過黑暗期。

疫情後，2023年1月至11月，交通部觀光署統計來台人次共567.2萬，出國人次1,073.9萬，雖然旅遊明顯升溫，但周德曄表示，仍不到疫情前的七成。其中日本線人數已經回到疫情前的八、九成，但是長程線與中短程線，特別是大陸線，基本上不到三成，很多特殊線路做不起來，自由行的占比變高。周德曄認為，旅行社回溫大約要再晚一、二年，預期是2025年至2026年。也因此，大慶營收雖有成長，大概也只是回復60%左右。

此外，整個旅遊產業的復甦還是頗為混亂。李桂棻分析道，因為疫情期間旅遊產業人力流失太高，這些人目前在其他行業可能做得還不錯，也穩定了，一下子要叫那些人再回來，不太可能。

▲大慶透過大稻埕茶貿易之旅，切入永續旅遊，讓遊客體驗在地文化與傳承。大慶提供

未來方向：永續旅遊拓展海外市場

疫情期間，大慶旅遊重新省思營運的方向。2021年在同業的引薦下接觸「永續旅遊」，透過培訓與工作坊，大慶得以檢視過去的產品與活動是否符合「永續旅遊」的精神與價值。

▲大慶於2023年取得綠色旅行標章認證。大慶提供

李桂棻表示，永續旅遊要求在旅遊過程中，降低對文化與環境的衝擊，同時又要增進地方的觀光經濟收入。由於體認到文化與環境在永續旅遊中有很重要的占比，大慶2022年透過推出著重文化的大稻埕茶貿易之旅，以及著重環境保育的小琉球遊程，提出GTS（Green Travel Seal，綠色旅行標章）申請，並於2023年取得認證。

▲大慶在永續旅遊上，主要推動有關環境保育的小琉球遊程。大慶提供

儘管永續旅遊商品尚未帶來實質的營收增長，卻帶來供應鏈的轉變。李桂棻說明，小型旅行社並非海外業者合作的首選，他們寧可跟大型旅行社合作。但是從2017年、2018年聯合國開始倡行SDGs（Sustainable Development Goals，永續發展目標）後，海外旅遊業者的心態有所轉變，已經從大型旅行社，慢慢轉變成與拿到有認證的旅行社合作。台灣目前大約只有不到10家的旅行社取得GTS認證，大慶因而開始有更多的機會與歐洲業者合作。

儘管取得了認證，但還是得面對市場的檢驗。李桂棻強調，永續商品不見得賺錢，因為在市場上不確定是否賣得動，這也是永續旅遊與現實面的落差。她坦言，目前永續旅遊的溝通成本很高，因此還需要用傳統遊程的基底去維持基本營運，再利用永續商品進行轉型。過程中，也需要花時間調整商品，直到走入商業模式，最終方能達到獲利的程度。

成立於1979年，千富企業有限公司以代工起家，主要提供車件、銑件加工，應用於汽車、醫療、3C、自動化設備等產業。2005年拓展至組裝、2008年發展出機械設計能力，並於2013年開發自有品牌Sloky，研發出全世界「最小的扭力起子」，取得多國發明、新型專利及扭力設計專利，從純代工到目前代工與品牌7比3的占比，成功走出品牌之路，並透過數位化提高效率，近5年來，業績增長30%，目前員工數125人。

▲千富企業以代工起家，主要提供車件、銑件加工。葉俊宏攝影

隨著公司數位化發展的推進，千富近年來也展開了企業的ESG（Environment環境保護、Social社會責任與Governance公司治理）永續經營，邁向「零碳之路」，並陸續取得各項認證，包括：ISO9001、ISO 14001、ISO 13485，以及IECQ QC080000的RoHS（歐盟市場必定要注意的綠色法規）證書，足見千富朝向ESG的企圖與努力。

其中，IS09001為品質政策，讓企業能以顧客為導向，加強溝通，提升品質，創造顧客滿意度；ISO 14001為環境政策，旨在讓企業符合法規，並提升公司形象，涵蓋汙染預防，增進環境績效，以及善用有限能源，達到節約能源，保護自然環境的目的，並鼓勵全員參與，加強環保教育，且承諾持續改善，確保企業的永續經營；ISO 13485是醫療器材品質管理系統標準，規範了醫療器材的專業要求；IECQ QC 080000則是有害物質管理系統技術標準。

▲千富全廠區LED照明，讓公司更節能減碳。千富提供

千富取得的具體成效包括：相較2021年，2022年減少7.5%的垃圾量；電力部分，全廠區全面採用LED面板燈，以及配置智慧電表，2022年的電費比2021年減少20%；導入線上簽核系統後，在紙張的用量上，也減少了11%。

Environment：讓Sloky成為零碳品牌

對於「Environment環境保護」未來的執行方向，專案經理莊翔捷表示，2023年參與「臺灣數位企業總會」所推動的「零碳大學」課程後，千富將依循業師的建議逐步推展，在盤點現有的條件後，決定朝向ISO 50001、ISO 14064、ISO 14067三個認證，對公司進行全面的碳盤查。

其中，ISO 50001能源管理系統，讓企業能夠建立所需的系統與過程，以改善能源績效；ISO 14064溫室氣體盤查管理系統，針對企業的溫室氣體排放進行測量與報告；ISO 14067的目標是碳足跡，提供企業如何減少溫室氣體排放的策略和指引規範。

▲千富安裝智慧電表，有效降低用電量。千富提供

莊翔捷表示，要先盤查自己的用電以及全部的碳用量，生產一個產品時，哪些機台用了多少碳，才可知道如何去核銷──是透過自己生產綠電、或者是去買綠電、或者採用別的方式去涵蓋所產生的碳。

▲透過數位化與ESG，千富廠房早已擺脫傳統車床廠就是「黑手」的印象。葉俊宏攝影

千富希望在2027年取得以上認證，讓Sloky成為零碳品牌，做到「零碳的黑手黨」。莊翔捷說明，過去一般大眾對車床、銑床工廠的既定印象就是「黑手」，但現代化的工作環境早已跳脫過去的認知，且品牌成立後，更需跳脫代工廠以營利為本的思維模式，看重的是品牌價值與使命感。

Social：注重員工的幸福感

至於永續經營中的「Social社會責任」，莊翔捷表示，現階段目標是「提升千富125個家庭的幸福感」。

1.HRM系統提升員工福利

導入HRM（Human Resource Management，人力資源管理）系統後，千富的員工相當有感，包括：公司各項通知更為主動、及時；員工在外面的餐廳用餐享有折扣；過年過節的禮贈品不再只是定型化的禮品，能更彈性地透過線上平台換領商品等，都相對提升員工的幸福感。

▲千富每個月的餐車提升員工的幸福感。千富提供

2.餐車

千富透過福委會安排員工福利，包括每個月的第一個禮拜三中午提供「餐車」，希望讓員工能吃到熱騰騰的食物。餐車的選擇則由福委會安排，透過員工票選進行挑選。莊翔捷表示，最令他感動的是，每次的餐車活動結束後，員工會將使用的餐具做好垃圾分類，東西都疊得好好的。顯見在公司的推動下，員工對於ESG的關注已溯及己身。

▲千富透過團隊建設活動凝聚員工的向心力。千富提供

3.課程與戶外活動

千富還提供「賦能員工」的課程與戶外活動：有將近20位主管上過卡內基課程；不同單位則會視員工職能與需求，安排員工公差上課，或安排外訓老師開辦專班，進行兩天一夜的團隊建設活動。莊翔捷明顯感受到員工從原本拒絕學習，轉變成樂於學習。

此外，千富以多元的安排，滿足不同員工的需求。例如：每年舉辦騎腳踏車、登山、游泳，以及各種不同型態的旅遊與活動。莊翔捷表示，千富員工約20人有腳踏車環島的經驗、10人攀登過玉山、5人橫渡過日月潭。

▲千富贊助新竹高工Sloky商品。千富提供

4.贊助學校

千富將Sloky扭力起子贈送給各科技大學，包括：龍華、元智、萬能、德霖，以及新北、新竹高工等學校，希望台灣學生可以看到MIT的產品。莊翔捷表示，過去千富以MIT為榮，現在則希望透過Sloky讓世界看見台灣。他希望學生離開學校後，便會找尋Sloky的商品，而不是其他國家的產品。

此外，千富贊助台北市信義國中男子籃球隊多年，該校籃球隊在2023年的全國國中籃球聯賽（JHBL）中獲得季軍。

千富也帶動員工做公益，參與「臺大-復旦EMBA境外專班課程」推動的「小豬撲滿」（Piggy Bank）活動，任命員工為愛心大使，在各部門放置撲滿，讓員工自由樂捐。莊翔捷表示，當初做這些是希望創造員工的幸福感，並非為了ESG而做。但回頭看就發現，過去所為都在「Social社會責任」的範疇裡面。

▲千富企業第二代：總經理莊惟捷（右）、專案經理莊翔捷（左）兄弟攜手推進企業ESG永續經營。葉俊宏攝影

Governance公司治理：推動企業數位化

2018年，千富開始了數位化轉型，初期挹注約400萬導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）系統，讓一切「有料、有價、有進、有出」。莊翔捷強調，他是在上過林明樟（MJ）老師的超級數字力課程後，據以產出「資產負債表」、「損益表」、「現金流量表」三大報表，才得以掌握公司財務與獲利的實際狀況。

莊翔捷認為，數位化過程中，導入ERP產出三大報表至關重要，企業經營必須要先內審，如果不知道自己狀況，就無法做未來的決定，「要知道有多少籌碼，能夠賠到什麼程度。什麼都不知道的話，根本不敢做下一個動作。」

緊接著，更導入SFT（Semi-Fungible Token，即時生產資訊追蹤）系統、線上簽核、HRM（Human resource management，人力資源管理）、微軟Teams協作、CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）、KM（Knowledge Management System，知識管理系統）、IoT（Internet of Things，物聯網）、MES（Manufacturing Execution System，製造執行系統）以及戰情室，每一步都讓工作更「可視化」。

▲千富透過數位化進行公司治理的改善。千富提供

莊翔捷以電子簽核為例，說明推行這些系統的效益，「簽核很花時間，總經理永遠簽最上面的文件，簽核的過程都是時間，而時間就是金錢。如果一天產值125萬，花兩天簽核就有250萬不知道耗費到哪裡。」因為導入HRM以及電子簽核，在效率上大概節省了八天的時間，同時紙張也減少了，有效地回饋到環境保護的環節。

千富第二代負責人、現任總經理莊惟捷表示，數位化要成功，關鍵是凝聚員工共識，「例如ERP，有些公司還沒『導』完，公司就感覺快『倒』了。」千富在導入系統初期，同樣遇到員工反彈，當時有員工說：「以前都不用做，現在要做，好像是我卡住一樣。」千富因此與員工進行溝通，辦了凝聚營，讓員工知道導系統不是要他離職，而是要他留下來繼續前進。兩天一夜之後，沒有人離開。

系統成功導入後，為千富創造更優質的工作環境，也帶來實質的業績增長。莊翔捷強調，不論數位化轉型或ESG的推展，都必須有資金推動。千富2013年創立Sloky品牌、2018年業績連續成長後，才得以順利推動數位化轉型。

有「世界最小扭力起子」之稱的Sloky，由台灣千富企業有限公司研發生產，主要行銷歐、美、日。

▲由千富研發的Sloky扭力起子，主要銷售至歐、美、日。千富提供

千富企業以代工起家，2013年創品牌後，帶來30%以上的營收增長，也讓客戶從原本僅有數家拓展至近200家，其中不乏因為與Sloky品牌結緣，另外進一步發展出的車銑件代工關係。

代工的宿命：一直被換

千富成立於1979年，主要從事車件、銑件加工。「車件」（或稱車床），簡言之是一種旋轉式加工設備，刀具沿著工件旋轉軸心的軌跡進行切削。而「銑件」（或稱銑床）則是一種「進給式」（沿特定方向推進）的加工設備，銑刀以不同的運動軌跡對工件進行切削。

千富的車件、銑件產品廣泛應用在各領域，儘管使用的清一色是日系機台，且第一代師傅是早期由日本師傅傳授，有著扎實的技術工底，但千富二代、現任專案經理莊翔捷表示，「代工」可能因為價格不好、或是市場已無需求、或是客戶自己拿去做了，就是走不出「一直被換」的宿命。

為了活下去，只能不斷拓展客源，因此也練就了千富的應變力。莊翔捷說：「我們機台種類多，原因是接的訂單比較廣，所以這40幾年來還沒有被淘汰，因為我們一直在變。」

然而，2008年的金融海嘯，卻讓千富幾近滅頂，幾千萬的訂單成為庫存，營收也在一夕之間剩下原本的二、三成，員工大幅度縮編，甚至不得不變賣廠房。

▲千富第二代莊惟捷臨危受命擔任總經理，扛起了企業轉型重擔。葉俊宏攝影

將Know-how變商品：自創Sloky品牌

千富第二代莊惟捷臨危受命擔任總經理，扛起了重擔。莊惟捷認為，千富最大的問題在於「所有雞蛋放在同一個籃子裡」，業績僅仰賴二、三家客戶，他開始積極拓展客源。代工廠「被抽單」的陰影也讓莊惟捷有強烈的危機意識，因此極力想要創新，他不斷尋找出路，思考如何把千富的know-how（專有技術）變成商品，創造收益。

但這樣的想法一開始並未受到父親莊寶鑫的支持，他認為企業有技術就餓不死，不需特別轉型或做行銷。莊惟捷需要「戰功」來自我證明，他透過申請經濟部「協助傳統產業技術開發計畫」（Conventional Industry Technology Development，簡稱CITD）補助案取得發展資金，以此方式讓父執輩認同，「因為政府都已經願意給你補助，代表你這個案子的方向是正確的。」

莊惟捷首先從公司的痛點出發。由於車床、銑床機台經常需要更換捨棄式刀頭，鎖螺絲便成為一項技術活，太鬆、太緊都不行，過去只能仰賴老師傅的經驗，但經驗的傳承卻很抽象。於是莊惟捷以「扭控一字軸」的專業為基礎，開發出「扭力起子」，鎖好後會發出「答答」聲，確保螺絲不會太鬆或太緊。

▲代工起家的千富，為了能改變代工的宿命，2013年創自有品牌Sloky。葉俊宏攝影

商品開發出來了，莊惟捷找到各國代理商，希望繼續做代工、貼牌即可。但代理商卻認為發展品牌要註冊商標、做網站等，不願花錢投入。千富只好「自己的商品自己賣」，做網站、做行銷，最終以台語「鎖落去」為諧音，自創「Sloky」品牌。

2013年，弟弟莊翔捷加入團隊，協助哥哥莊惟捷推廣Sloky品牌。初期，兄弟倆先把商品推薦給同業使用，跑客戶時便送一套，並蒐集使用體驗資訊，作為產品迭代的依據。幸運地，第一張訂單透過貿易商獲得頂好超市3,000組扭力起子的大單，當時的Slogan是「鎖好了讓它告訴你」。

▲參展是千富尋找伯樂的主要方式之一。千富提供

參展＋SEO：讓Sloky被市場看見

推廣品牌前期，為了讓Sloky被市場看見，兩人大量參展，從一年6、7場，到後來超過10場。2014年，在全球最大的工具展「科隆五金展」上，莊惟捷收到了「這是近十年來，一個極具特色的商品」的反饋。

另一個曝光Sloky的重要策略則是經營「搜尋引擎優化」（SEO），提升品牌能見度。莊翔捷說：「我們去找客戶太難了，讓伯樂來找你比較簡單。」透過品牌名稱「Sloky」，以及「扭控」、「全世界最小扭力起子」等關鍵字，SEO猶如「讓伯樂找到你」的利器，創造網路上的能見度。

經過努力，莊翔捷表示，不少訂單都是客戶主動來信詢問。儘管難以判斷參展與SEO的因果關係，但兩者是相輔相成的，展覽與SEO大量同時進行的時候，展得越多，詢問也越多。漸漸地，Sloky終於被很多人看見。

由於商品具獨特性，雖然市場不大，但只要是「被鎖物」有一定的價值，鎖壞掉的成本高，就需要找Sloky這類工具。莊翔捷形容，千富做的是「藍湖」，湖不大，所以沒有人要來爭。

▲與美國知名槍械工具Fix It Sticks共同研發與行銷商品。千富提供

聯手知名大廠：成功攻下「好幾個藍湖」

不過，Sloky應用的領域卻是廣的，因此，Sloky的經營猶如「一個一個的藍湖」，可以和不同領域、不同品牌聯名或共同開發商品，其中不乏各領域的領頭羊。例如：與德國80年手工具品牌WIHA聯手，推出結合Sloky的套筒，打造名符其實的「Sloky inside」商品；與美國槍械工具品牌Fix It Sticks共同開發與行銷商品。

▲Sloky目前已取得了50多張海內外專利。千富提供

這些商品也分別榮獲台灣精品獎、日本優良設計獎（Good Design Award）、德國紅點設計大獎（Red Dot Design Award）等獎項。截至目前，千富Sloky已取得了50多張海內外專利，主要銷售至歐、美、日，品牌營收已成長至千富營業額的三成。

這一番轉型，千富從原本只有少數幾家客戶，拓展至遍布不同領域，改變了一旦被抽單公司便面臨困難的窘境，成功從代工躋身品牌經營行列，並且將商品不斷運用在新領域，或發展出新應用，拓展至3C、車用、醫療、腳踏車，甚至槍械，成功攻下「好幾個藍湖」。

▲莊翔捷認為，數位化要成功，員工的認同至關重要。千富提供

疫情衝擊：順勢全力推動數位化

這樣的發展進程，雖因遭逢新冠疫情而趨緩，但兄弟倆並未因此停下腳步，反而順勢推動公司數位化，過去耗費大量人力、物力，找不到東西、流程不清楚、資訊不流通的狀況，因而獲得改善。莊惟捷描述：「早期我們的生管人員一換的時候就雞飛狗跳，現在系統化之後就比較不會有這樣的問題。」

▲圖為戰情室儀表板示意圖。鼎新電腦提供

數位化也讓公司更為「可視化」，莊翔捷打比方說：「就像Uber Eats一樣，訂的人知道食物在哪邊，平台知道、外送員知道、餐廳知道，所有人都知道。我們希望系統導下來之後，生管、業務、廠務、客戶都可知道東西在哪裡，到哪個流程，最終希望能打造成戰情室，預判未來可能發生的問題，提早去做因應。」

從2018年迄今，數位化讓千富以相同的人力，提高了約20%的生產效能，創造了30%的營收成長。過程中，莊惟捷與莊翔捷做了很多關鍵性的努力：

1.取得員工認同

莊翔捷坦言：「買系統容易，落地難。人是最大的關鍵。首先是員工的抗拒，必須讓他們知道，導入系統不是只為了公司，而是為了大家，所以大家必須認同這件事情。」

莊惟捷認為，人才不容易培養，「與其從外面找，不如積極地教育內部員工，讓他們有數位轉型的腦。」因此，舉凡有工會、協會或私人機構提供付費或免費課程，千富會依照不同職能與需求，由公司出資讓員工參與培訓，讓公司成為「學習型的組織」。

2.施行「閉環測試」

導入數位化過程中，則要先做「閉環測試」，不需要一開始就全面導入，而是先找種子學員，一個區塊、一個區塊地推動，莊惟捷形容：「就好像航空母艦一樣，轉向很慢，不如讓一些巡航艦先去試看看，不行的話還可以小方面去做一些修改。」

莊翔捷舉例：協作軟體Teams是從研發部門開始導入，先購買幾個帳號，當疫情爆發，與國外開會、同仁開始在家辦公時，馬上就有一個及時的線上開會空間；CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）是從業務部門開始執行流程線上化、客戶資料數位化；KM（knowledge Management，知識管理）則是執行品保及IOS ISO（International Organization for Standardization，國際標準化組織）資料、機台維護知識、技能線上化。

整個數位化過程，除了前期投入較高，後續的一些費用在SaaS（Software as a Service，軟體即服務）出現後，每年訂閱的費用大約幾萬元，成本整體而言不高。莊翔捷也提醒，測試的時候，必須要有一定的預算，給予一定的空間、時間不斷學習，也要設定止損點。

3.目標清晰且持之以恆

過去千富曾延攬專業經理主導，但遇到問題需要溝通時，往往容易放棄，無法全面執行。因此，系統導入中，莊惟捷便親自主持每個禮拜的會議，不斷梳理組織流程系統，再逐步推向同仁。

推動數位化後，除了具體效能與營收的增長，莊翔捷也觀察到員工從拒絕學習轉為樂於學習：「人是有學習渴望的，當整個數位化風潮下來，儘管覺得麻煩，但是其實他們還是想學，學會了也是很開心。」

▲千富在轉型過程中自創Sloky品牌，找到更多的獲利空間，也找到差異化的藍海。葉俊宏攝影

轉型成功的關鍵： 穩扎穩打

莊惟捷認為，傳統產業轉型不一定要做品牌，而是在轉型過程中找到更多的獲利空間，或是找到具差異化的藍海。以千富來說，從代工到品牌，是因為要活下去，但也是因為要創立品牌，才更清楚千富的藍圖──希望Sloky是扭控鎖附的最佳方案，給大家更多的解決方案，帶給大家更方便的生活。

▲專案經理莊翔捷形容，Sloky像是一個信仰，帶領着千富屹立不搖。葉俊宏攝影

莊翔捷說：「代工追求的是利潤，千富是一個公司，Sloky像是一個信仰，是信仰帶領著我們屹立不搖，可以走更遠，可以看到未來。過去很難跟員工描繪千富的願景，但Sloky卻可以，也因此當Sloky與全球知名品牌合作時，員工也與有榮焉。」

Sloky能成功發展，莊翔捷認為，一步一步走得很慢，但踩得很穩，「不用吃透透，找到有緣的客戶、對的人，做這樣的生意就好了。」

此外，這幾年跟隨著「台灣數位企業總會」及企業二代會如新企會、緣遊會，以及參與各類課程，接觸到的業師、人脈，所給予的鞭策與引導，讓莊惟捷與莊翔捷更能夠在對的時間，做對的事。順勢而為，是千富轉型成功的關鍵，兄弟兩人由衷感謝與珍惜所有的伯樂。

2024 AI創新時代×永續碳排議題工作坊

AI智慧科技在食品供應鏈管理的應用，將為食品產業的發展帶來新風貌，大數據、AI人工智慧的機器學習等技術快速發展，協助食品製造與零售業做出更多以資料科學為依據的未來規劃與決策。東海大學智慧食品供應鏈管理工作坊，探討包括如何優化企業在製造、管理及服務之效率與創新，發展「智慧商業模式與全通路服務」來強化企業競爭力與市場商機。

時間：2024年4月17日 9：00～16：30

地點：東海大學波錠廳（台中市大道四段1727號）

報名費：單人票750元，雙人票1,400元

商業裡的視覺設計力

設計的本質，是解決商業與傳播的課題。當設計已然融入在日常消費場景中，注意力停留、商業價值溝通是設計的關鍵議題。品牌怎麼透過「設計」實現形象再造、行銷傳播、溝通整合、創造體驗等跨產業創意應用？透過4個面向掌握視覺背後的企劃邏輯與整合策略，深入設計領路人的思考、觀點與創新，實踐設計新商業價值。

時間：2024年4月19日 9：30～17：00

地點：張榮發國際會議中心（台北市中正區中山南路11號）

報名費：早鳥優惠券3,800元，雙人票3,800元

地球解方 2024永續設計行動年會

「地球解方」於每年4月22日世界地球日舉辦「永續設計行動年會」，號召跨領域共同參與全年、全民「設計＋行動」，促進永續創新發展與落地實踐！從FUTURE Action未來機會到Action NOW即刻行動，集結年度八大議題，包括：全球趨勢數據洞察、以人為本的企業永續轉型、未來能源創新應用、解方加速器、全球減塑公約與創新、實現循環的經濟價值、行動設計策略溝通、人才競爭品牌力等。

時間：2024年4月22日～4月23日9：00～17：30

地點：松菸誠品B1表演廳（台北市信義區菸廠路88號）

報名費：單日券3,317元，兩日券5,917元

近期本欄目推出的是阿丹的「快樂養雞農場」攝影實錄。一百隻蛋雞已邁入第八個月大。

看著小雞漸漸長成母雞，本期終於盼來了「一籃雞蛋」！這可是剛採收來的「當日鮮蛋」，阿丹開心道：「沒想到雞蛋也可以這麼漂亮！」

這些雞蛋有四種顏色：白色、淺棕、淺綠和淺藍。阿丹特別提到，其中有一顆白蛋是「小妹」下的。不過，淺綠和淺藍的雞蛋，在畫面中難以區分出來。

去年12月起，農場生產的雞蛋數量開始不斷增加，目前每天大約可收穫80到90顆。儼然是養雞專家的阿丹說，傳統品種的蛋雞產量較少，每隻每年大約可產蛋200顆，好品種的雞產量會更多。

這些雞蛋好吃嗎？阿丹顯然十分滿意，他說放養雞產的蛋，蛋殼較硬、蛋黃較堅實，味道比籠養雞下的蛋美味許多，且含有更豐富的維生素。

有了成功經驗，阿丹正準備要擴大生產規模呢！