許多人認為，當國家發生重大經濟問題，領導人或政治人物會召開全國財經會議，邀集經濟學者、財經官員、工商業領袖等齊聚一堂，共商國是。這群菁英很快就找出問題癥結並對症下藥，加上官方與民間有共識，願意動用一切資源，迅速有效地解決問題。

用經濟學解決美國大蕭條

最有名的例子非凱因斯（John Keynes）以《就業、利息與貨幣的一般理論》（The General Theory of Employment, Interest, and Money。簡稱《一般理論》）解決美國1930年代大蕭條莫屬。另一說法是，凱因斯先以有效需求理論和乘數效果概念，說服羅斯福總統擴大政府支出，在新政推出之後，才有《一般理論》的出版。在大蕭條那個悽慘不已的年代，人們謀生不易，對未來毫無指望。這時，偉大的經濟學家凱因斯主張，問題出在總體需求不足，建議擴大政府支出，鼓勵民間消費等，有效提升需求，使經濟恢復活力。總之，羅斯福總統所推行的新政，與凱因斯理論契合，大蕭條於焉消失。

這應該是經濟學有史以來最重大的成就之一！經濟學家從此受到極高的重視。於是，很多人認為，我們作為一個平民百姓，不論國家經濟發生什麼問題，都不必擔心，反正有經濟菁英來幫我們解決。

不過，羅斯福新政解決大蕭條雖然是主流見解，仍有少數不同意見：有一說是二次大戰的發生，帶來龐大需求，解決了大蕭條；另一說則是人民用各種方法熬過了不景氣，改變了生活型態，無形中化解了大蕭條。這些爭議或許見仁見智，但老百姓想盡辦法熬過不景氣，這件事倒是帶給筆者莫大的啟示。

沒有凱因斯，有些小市民還是能夠對抗大蕭條

筆者最近讀到，關於美國緬因州（State of Maine）小鎮沃特維爾（Waterville）猶太人在大蕭條時期的調查研究，很有意思。根據普查資料，1929~1931年沃特維爾各族群中，以猶太移民開店做生意的比率最高，每百人有12.1人開店。而且猶太人的店存活率也最高。要在大蕭條中開店，除了勤奮，還要能夠應變。一位猶太裔市民回憶，他父親原本賣羊毛下腳料，大蕭條期間完全沒生意，但他父親發現人們需要毛毯，於是請人把下腳毛料織成毯子拿去賣。最後他們買下了一間工廠。

開店的好處是有穩定的收入，而當時物價非常便宜，所以這些猶太人存了一些錢，財務基礎日益穩固。在大蕭條當中，有的改建房屋，有的買更好的房子，而且，他們願意花錢栽培子女，讓他們受高等教育，成為律師、醫師、會計師等專業人士。換言之，大蕭條期間這些猶太移民不僅生活頗為滋潤，還利用當時的低物價、低利率，建立穩固財務基礎，培養子女，使族群的社經地位不斷上升。

經濟學之父亞當．斯密（Adam Smith）認為，每個人追求自己的利益，透過市場機制這隻「看不見的手」（Invisible Hand），就會達到社會整體的利益。換言之，即使沒有經濟學家、沒有大有為政府的出手相救，只要每一個人追求自己的利益，讓自己生活過得更好，經濟問題也自然解決。

▲1930年美國大蕭條時期，紐約失業和無家可歸的人在市政旅館外排著長隊等待領取免費晚餐。Getty Images

傳統智慧其實是人類的經濟寶典

為什麼這些小人物在大蕭條時代還可以過好日子？傳統智慧可以和現代經濟理論相提並論嗎？

我們換個角度想，人類大約在2,500年前開始鑄造並使用金屬貨幣，也就是說，人類有比較頻繁經濟活動大約有2,500年。在這當中，必然發生了無數次的經濟問題。而經濟學發展至今，頂多只有250年，因此，大多數時間，人類發生經濟問題，是沒有經濟學家幫忙解決的，只能靠每個人各憑本事去面對，有的人成功，有的人失敗。

無論如何，成功的經驗會被記錄並傳給後人；失敗的經驗也會被記錄並作為警惕。因為解決經濟問題，至關重要，所以傳世智慧必然以經濟行為規範為優先。如果生活都成問題了，哪還有餘力去關注文學、藝術或是科學、哲學？所以每個民族都會將這些經濟經驗視為珍寶，世代相傳，成為一種演化而來的經濟智慧，留存在每一個民族的傳統思維當中。

美國一位富裕的猶太裔老太太被問到：「請問妳的致富祕訣是什麼？可不可以和大家分享？」她的回答很有趣：「很多人以為有錢人比較聰明，不然就是掌握了什麼賺錢祕訣，其實不是的。例如我，沒受什麼教育，也不聰明，有的只是父母、祖父母自小教我們的傳統習慣而已。例如不浪費、要節省，永遠要想辦法找出更省錢的方法。這是非常快樂的事。這樣過生活，就可以存下一筆錢，然後買房子。」如何開始呢？「很簡單，你去賣場買東西，結帳時一定要注意核對。他們喜歡在商品上貼著特價，結帳掃描時卻是原價，這已經是司空見慣了，你一定要注意。」

由於經濟是人類生活的共通事物，因此，各民族所傳承下來的經濟智慧也都大同小異。就以華人的勤勞節儉來說，和猶太、德國、印度、日本等，其實沒什麼差別，頂多各有不同的地方特色罷了。所以，這些老掉牙的傳統才是寶。不論世界發生什麼經濟危機，只要我們謹守老祖先傳下來的經濟智慧與告誡，融入生活中，沒有什麼不迎刃而解的。所以，沒有凱因斯，你還是可以過得好好的。

身體力行

台灣現在最大的經濟問題之一就是高房價，遠高於薪資水準的房價讓人望而生畏。很多人把重點放在預測房價走勢上，到處問房市景氣如何？是否會崩盤？還會繼續上漲嗎？政府還有進一步的打房措施嗎？這些當然都是正當而理性的思考，沒有什麼不對。但是，這些都是預測，沒有人可以事前得到百分之百正確的答案。不如務實一點，多跑多看，努力尋找適合自己預算和需求的房子。如果房價實在超出自己的能力太多，也可以給自己訂一個合理的目標，努力存錢。

以上都是老生常談，卻是經濟大智慧。祕訣無他，唯有身體力行而已。

最近中國官方發布的青年失業率超過兩成，青年真正沒工作的比例，一般相信要更高很多，很多人乾脆躺平不再努力，或者專靠父母生活做職業子女。這種現象不只表示中國經濟現況和前景不好，也很可能引發更嚴重的社會政治不安。對未來保持高度樂觀的希望，是中國政治經濟的重要支柱，但現在人民正在失去希望，中國政府若不在各項基本面務實改進，未來的發展和穩定將遭遇甚大的風險。

中國其實就是一個超大的泡沫

很多年前有位在海外的中國學者跟我說，中國其實就是一個超大的泡沫，許多方面都是藉對未來超乎實際的希望，來吸引更多努力和投入，而把成長撐在一個很高的水準。經濟泡沫是其中最明顯而且關鍵的力量。當預期成長率很高時，國內和國外來的投資就會很多，使生產能力快速增加，進而使經濟真的快速成長，預期自動實現。而這快速成長又可帶動不動產和其他的新投資，也使人們樂觀地希望明天會更好，因而願意忍受當前的專制、貪汙、不公平、以及缺人權等等問題，從而使政治社會維持穩定。

現在失業率高漲和經濟成長率下降使年輕人失去希望，低成長率和國際情勢使國內外投資者失望，習近平要長期甚至到死都獨攬大權的可能性，也使很多嚮往自由民主或是想爭奪權位的人失望。支撐幾十年大泡沫和政治社會架構的希望既然大幅下降，就像房屋的大樑、大柱子短了會倒塌，中國若不配合做大幅的結構和心理改革，原有的大政經社會架構可能會倒塌。

中國存在很多方面的不公平和貪汙腐敗問題，也缺乏自由民主法治，對人權保障不足，中國所得、財富以及利益的分配也很不平均。但這幾十年來中國人民能夠忍受，除了因為共產黨高效率的高壓控制之外，也因為人民對未來有很樂觀的期待或希望。現在別人拿高薪，幾年後我也可以拿；現在別人特權貪汙，幾年後也會輪到我。所以多數人選擇忍氣吞聲，願意按現行的架構或遊戲規則來追求自己未來的發展。

現在對未來的希望下降甚至破滅，很多人將尋求其他的做法，中國若繼續鼓吹原來高成長等等希望，只會讓人民更失望。中國若要維持穩定，也不能以穩定它現有架構為目標，而是要設計一個新架構，使它能容許人民有新的努力方式，也能讓人民產生可以掃除目前各種壞現象之希望。

中國股市和房市還有「希望」？

希望的改變所能產生重大影響，在股票市場最為明顯。當某支股票被認為要繼續上漲時，很多人就會想買進以獲取未來漲價的利益。即使大多數人都知道那家公司沒賺錢、也不值得那麼多錢，很多人還是會買，因為他相信未來會有人用更高價來買，所以即使公司不好，買股票的人還是可以賺錢。於是有些股票就可以在這種對未來不見得正確的期待下，繼續上漲到很不合理的價位。

而當人們的預期轉成股價要下降時，人們的行為就會反過來爭相拋售股票，以避免成為最後一隻老鼠，股價就會快速下跌，失望也自動實現（請參閱：陳博志，《看》雜誌第4期本專欄，〈泡沫經濟的大笨蛋理論〉）。其他方面藉樂觀希望支撐的發展，道理也是這樣，希望大幅下降時發展情勢就會逆轉。

不動產市場的泡沫和波動原理和股票市場類似，但其存在期間和破滅後的傷害卻可能更長更大。而中國目前正面臨不動產市場長期成長和上漲之後很可能要逆轉的情勢。多數大都市的房價在下跌，極大的不動產事業如恒大和碧桂園都已出事。以前中國一些都市不動產下跌時，可以在其他城市再點燃泡沫，但現在已近乎全面出問題，恐難用炒熱其他地區的不動產來避免整體不動產泡沫的破滅。

中國多年運用超出正常比例甚多的投資以及不動產開發來拉高其經濟成長，這些提早的投資開發，現在極可能要以大量的資產閒置、跌價以及長期投資低迷來償還。勉強要再支持不動產產業和泡沫，只會使將來問題更大，而中國將來卻很可能更沒有能力對付這個問題。中國要誠實面對人民發大財、甚至自己有房可住的希望破滅，建築投資的下降也拖累整體經濟成長率，而降低大家對經濟成長發展的希望等等實際問題。

不動產之外的投資也會形成希望和現實連帶下降的惡性循環。不動產和國際情勢造成的低成長，依經濟學的加速原理，會因為沒必要有那麼多生產設備，而使投資進一步下降，並使成長率和希望再進一步下降。

▲中國經濟由債務引發的骨牌效應將導致不可避免的崩潰。Adobe Stock

中國對外貿易、對內政治進退失據

中國在經貿上目前受到國際批評乃至抵制的主要原因，是中國多年來採取了很多不公平的貿易產業政策和行政干預，以及中國藉其經濟和軍事力量對其他國家的敲詐恐嚇。但中國似不太願意檢討改進它的政策，反而想用管制原料出口等方式來升高經貿衝突。這也恐非正確的做法。

中華人民共和國的前前身大清帝國當年和英國開打鴉片戰爭前，名將林則徐認為英國人不喝茶就活不下去，所以只要不賣茶給英國，大清就可以戰勝。當時也有一種說法說西方人的腿無法彎曲，只要在地上撒豆，他們跌倒就難爬起來，大清就可打勝仗。中國現在要和西方對抗的想法沒有這麼離譜，但一樣太一廂情願。這種對抗方式無重大效果或失敗時，人民只會更失望。

在政治方面，很多外國人當年希望中國經濟發展之後能變成自由民主法治而尊重人權，也有很多中國人抱有這種希望。但中國近年來國內、外政策的演變，並未朝這希望發展。包括習近平修法連任及對待異己和香港的做法，以及對外國的強硬作風在內，對中國朝自由民主發展的希望也幾乎消失，國際社會要防堵中國的侵略，中國人民也要逃離中國或勇敢起來反對貪汙、不公以及極權統治。即使是中國共產黨員、甚至中國高官，也可能因為理想或因為被鬥爭排擠，而失望到想要採取不同的行動。

「稱霸世界」可以鼓舞民心和希望？

很多人判斷中共中央在這種情勢下，可能以民族主義、外國在欺壓中國、以及中國將要稱霸世界等說法，甚至不惜發動戰爭，來鼓舞民心和希望。但這也是很難成功的方法。中國可以或即將稱霸世界的說法，主要依據是所謂「東升西降」，說美國已稱霸一兩百年，霸主該換人做了。這說法像算命的說法，更像是漢朝黃巾之亂所用的「蒼天已死，黃天當立」口號，是迷信而非科學或有證據的說法，有點知識和理性的中國人很難相信而由此產生希望。若真有很多中國人相信，其他國家就會更擔心中國對外的侵略威脅，而使中國更難發展。而某種想稱霸的行動失敗時，必有更多人會更失去希望而不是擁抱義和團式的希望。

美國的霸權確可能漸漸下降，但那不是因為某個上天定的兩百年期限已到，而是全世界都在發展並走向自由平等，不再可能由一個國家指揮乃至統治所有其他國家。美國百年來的霸權也不是高高在上統治其他國家。美國確實主導了百年來的國際新制度發展，但那些制度不管對錯，美國自己都要平等遵守。美國的權威現在下降的主要原因，乃是很多國家都在興起而可以和美國有不同意見，而世界則在走向多個力量和國家並存的平等狀態。這種新情勢顯示，中國若想違背潮流而成為美國和歷史上任何國家都不曾擁有，而可指揮控制其他國家的全球霸主，那一定會失敗而且對中國人民造成很大的傷害。

中國經濟最近遭遇不少困難，美國諾貝爾經濟學獎得主保羅‧克魯曼（Paul Krugman）和其他人說中國陷入了所謂中所得陷阱，不易再快速發展。國家到了中所得之後確會面對很多困難（請參閱：陳博志，〈中所得陷阱的成因和中國的現狀〉，《台經月刊》，46卷10期，2023年10月）。但中國現在最重要的問題還是失去希望。

中國過去幾十年因為更早期低度發展時積蓄了不少未用的能量，又得到好的國際時機，且大膽運用不公平政策，所以經濟得以快速成長，但其中很多因素已經改變或消失，中國已成為中所得的大國，必須改採不同的發展政策，也要平等尊重其他國家及自己的人民。高成長和統治別人都不是可行的目標或希望，要讓人民有得到自由平等繁榮的高品質生活的希望，讓其他國家有得到一個不威脅侵略的鄰國之希望，才是中國正確該努力發展的新希望。

國民政府遷台後，為讓本為殖民地的台灣能站上國際外交舞台，著手興建國立故宮博物院、圓山大飯店等具有國家象徵的建築。其中圓山大飯店除軟、硬體帶有濃厚家國象徵之外，人員訓練務求具備泱泱大國的氣度，因此早期員工自稱「圓山人」，與「故宮人」有異曲同工之妙，都擁有販夫走卒難以一窺堂奧的神祕感。

圓山大飯店於2019年開放西密道，2021年再開放東密道，吸引大量民眾體驗當年為元首設計的逃難設備如何細心，而這也成了圓山大飯店的獨門生意。

不過，與密道同樣引起民眾注意的，還有今（2023）年中旬遭到天井木作天花板砸中的斷首金龍。屈指一算，這條龍已超過百歲，且國籍為日本，膚色原為青銅色，日治時期在「台灣神社」神苑中負責噴水，搭配一飛沖天的姿態，堪稱上品。

日本在第二次世界大戰投降後，這隻銅龍被移至圓山大飯店室內，加上假山造景，成了一條中華民國籍的「金龍」。

▲1973年10月10日圓山大飯店主大樓落成開幕。圓山大飯店提供

早年神祕的圓山大飯店

圓山大飯店的興建分為二期，第一期在1952年完工，隨後十年中陸續完成金龍廳、翠鳳廳、麒麟廳，成為國外元首訪華時的落腳處，因此，餐具、寢具、桌椅俱皆充滿中國文化元素。位於愛河旁的高雄圓山大飯店也於1957完工，二處建築皆由建築師楊卓成設計。

▲1958年翠鳳廳落成。圓山大飯店提供

▲1963年麒麟廳落成。圓山大飯店提供

台灣1969年開始執行第五期「四年經建計畫」時，圓山大飯店第二期建設的14層主樓開始動工，高雄圓山大飯店也遷移至澄清湖旁。因是招待國外元首與大明星的處所，圓山大飯店一直由蔣宋美齡外甥女孔令偉（孔二小姐）拍板大小事，對外更是諱莫如深。

▲圓山大飯店神祕總經理孔二小姐的粉紅色衛浴。葉俊宏攝影

《紅房子：圓山大飯店的當時與此刻》作者李桐豪採訪了圓山老員工，從各自的角度談這位日夜作息顛倒、著男裝卻擁有粉紅色衛浴的神祕總經理孔二小姐；而昔日曾直達蔣家天聽的圓山大飯店，近年來在台灣本土意識崛起後，終於可以從「台灣神社」開始談起。

▲圓山大飯店前的一對石獅，是否為林本源所捐獻，目前有不同看法。Adobe Stock

這對石獅，誰是捐獻者？

圓山大飯店原址為日治時期的「台灣神社」，後提高為「台灣神宮」，是日治時期最重要的神社，日本官員來台必定參訪。神社範圍從「明治橋」（已拆除）至圓山大飯店，沿途除石燈籠、石碑、鳥居、拜殿、本殿等建築，還有不小的花園。神社整體面積達193公頃，規模宏大與其地位相匹配。

▲吉田初三郎繪台灣八景別格台灣神社。文化部典藏網

而民間除捐錢、捐地之外，氏族、企業家也陸續奉獻石獅、銅牛、銅龍等雕塑，以豐富花園景觀，如在台日軍奉獻一對日式的獅子、狛犬（現存劍潭公園）、台灣總督石塚英藏與板橋林家林本源奉獻的都是中國石獅。此外，偽「滿洲國」進獻銅牛一對（現存二二八紀念和平公園），而噴水銅龍則由當時在台經營飯店、巴士公司有成的日本企業家館野弘六奉獻。

不只銅龍引起民眾關注，圓山大飯店前的一對石獅是否為林本源所捐獻，目前也有不同看法。

台灣石獅達人陳磅礴對比日治時代照片、台灣總督府圖面紀錄，提出不同於古蹟專家林衡道的看法。陳磅礴認為圓山大飯店前（非牌樓前石獅）的石獅應為石塚英藏所捐獻；而林本源捐獻的石獅與現存二二八和平公園「急公好義坊」前的大石獅幾乎一模一樣。

被譽為「台灣史蹟百科活字典」的林衡道為板橋林家後人，他表示圓山大飯店前的石獅因日人勸說，林本源只得捐出，應有所本。但陳磅礴提出的文獻與照片，亦是強而有力的證據，惟目前未有定論。

▲日治時期在「台灣神社」神苑中負責噴水的銅龍（左方假山上），搭配一飛沖天的姿態，堪稱上品。文化部典藏網

雕塑家蒲浩明大讚 齋藤靜美的百年銅龍

6月22日，圓山大飯店天花板遭白蟻蛀蝕掉落，百年金龍因而斷頭。知名雕塑家蒲浩明負責修復斷首金龍，短短一週內即告完成，他讚嘆日人齋藤靜美在百年前製作的龍身優雅，且與傳統的龍有所不同。

▲蒲浩明在一週內完成斷首金龍修復工作。蒲浩明提供

蒲浩明的父親為知名雕塑家蒲添生，二戰後開設台灣首家鑄銅工廠。二歲就在鑄銅工廠玩耍的蒲浩明解釋，銅龍有肌肉、有骨骼等，「他還有做脊椎骨」，後爪則牢抓地層，彷彿即將拔地而起。

龍為神物，見者幾希，因此過往藝術家多以水墨圖為本，製作雕像。而日本在推行明治維新後，大量引入西方美術教育，尤重寫實與光影表現，解剖學更是必修課程。蒲浩明表示，人體的骨骼、肌肉是生命力的來源，齋藤靜美不只以西方手法賦予銅龍生命力，還有一定的靈氣，包括龍身的扭動、龍鬚的飛揚、龍頭的上仰等，「我可以觀察到他（齋藤靜美）的心態。」

蒲浩明表示，這條銅龍從「工藝龍」提升到「藝術龍」，在百年前是突破性的作法，也成為台灣接軌國際的標竿。

▲銅龍後來被漆上金色，龍首角度從上仰改為前傾，龍鬚則從飄向龍首後方改為龍首之前。此為金龍斷首修復後之樣貌。蒲浩明提供

圓山金龍為何二次託夢？

齋藤靜美製作的銅龍為空心，龍體厚度約為3厘米，內有噴水器、管線，龍鬚可轉動，惟在百年前，龍身應是古銅色，不曾上色。

▲1956年金龍廳與附屬餐廳落成。圓山大飯店提供

1956年，銅龍被移至圓山大飯店，上色為金龍，龍眼黑白分明，龍嘴則為紅色，符合大家對龍的想像。蒲浩明指出，龍身貼上多層金箔後，龍身肌理與細節較難辨識，至為可惜。

一樁意外讓金龍再次受到矚目，然而匪夷所思的是，就在金龍被砸到的前兩天，有圓山大飯店主管夢到金龍，說它不想在這個身體裡，因為這不是原來的樣子。而圓山大飯店董事長林育生7月中旬與日商聚餐時，對方竟也談到銅龍日前託夢該公司員工，同樣表達不願住在此「身體」中的意思。也就是說，銅龍一共託夢二次，且所訴一致。

談到銅龍託夢，蒲浩明表示自己無此經驗，但對於雕塑對象，通常自己會抱持敬意，如接下蔣渭水雕像設計案後，他前往蔣渭水墳前獻花、敬拜，默禱工作順利完成，「寧可信其有，不可信其無。」

但他指出，此次金龍斷首裂足有幾項不合理處，一、木造物竟可擊裂了金屬製品？二、龍首到龍身都被木造物擊中，為何只有龍首斷裂，龍身毫髮無傷？三、切口整齊。

蒲浩明指出，金屬製品遭受重擊，會發生彎曲、變形，並不會直接斷裂。但圓山大飯店的銅龍遭受重擊後，卻沒有彎曲、變形，而是直接斷裂，顯見多年前已被切為數段，且未以永久性「銅接銅」作法接合，而是採用水泥、黏著劑分別黏合。這也可以解釋為何金屬製品被木造物撞擊後，竟能造成斷首、裂足，且切口如此整齊的原因。

無論如何，短短一週，金龍修復完成，遊客又高高興興地打卡拍照。

談及順應本尊原意，也就是「金龍」復原為「銅龍」的可能性，蒲浩明表示，以現代3D建模應是可行。如何應對銅製品氧化問題？他表示，可以噴上奈米保護劑，也可以常常擦拭，「應該會有很多人搶著要擦拭龍身吧！搞不好會帶來好運喔。」

相關文章:

林育生翻轉24年虧損 圓山大飯店用歷史說故事

林育生的民主管理學 率圓山大飯店成功轉型

開放東、西密道 重現塵封50年圓山歷史場景

圓山大飯店的「西密道」，是世界上最長的密道溜滑梯，全球絕無僅有。2019年開放後立刻造成話題，來自各地的遊客，爭相目睹傳說中的「老蔣密道」。

▲圓山飯店的東、西密道，如今成為圓山飯店歷史文化資產，讓遊客一窺當年絕密。葉俊宏攝影

圓山大飯店建立於1952 年，於1973年落成，原址是日治時期的台灣神社。首任總經理孔二小姐，為保護當時國內政要及各國元首貴賓的安全，祕密規劃建造東、西兩側密道，是現在全球唯一室內有此設計的國際級飯店。

密道是否有軍事任務？密道真面目如何？出口通往何處？如今終於示人。

西密道：揭開最長滑梯面紗

2019年9月圓山大飯店開放「西密道導覽」，密道約85公尺，共有74個階梯，空間狹小，採S型的蜿蜒設計，降低被追兵用子彈射傷的機會。密道牆壁不平整的紋路有消音效果，共有超過50盞特殊材質的防爆燈。

最特別的是有一條長達20公尺，一人寬的磨石子滑梯道，方便緊急逃生，只是風險高，目前並不對外開放。

為慶祝圓山70週年，2022年9月西密道終於打開塵封50年的第二道門，神祕終點終於揭曉。西密道出口不是通往傳說中的總統府、松山機場或士林官邸，而是圓山大飯店西側的劍潭公園，門口被兩座高5公尺的石牆遮蔽，很難發現後面有門，一旁則是中山北路，可以連同劍潭公園裡的顏水龍水牛圖馬賽克壁畫、台北表演藝術中心一同遊覽。

▲孔二小姐故居中收藏的圓山飯店密道老照片。葉俊宏攝影

東密道：通往孔二小姐故居

2021年3月「東密道」正式曝光，入口處用光線與飾板做出多重時空，加上鏡子的反射，增添密道的奇幻感受。一入密道，耳邊傳來先總統蔣公的特殊口音，這是1979年與美國斷交的演講錄音，彷彿訴說著當時的風雨飄搖。

▲東密道階梯蜿蜒而下。葉俊宏攝影

走下東密道的階梯，是一段傾斜路程，密道長達67公尺，共有84個階梯。包括防爆燈、防爆音錐等，均保留50年前的樣貌。

▲密道頭頂有水泥倒刺，可以減少回音。葉俊宏攝影

向下盤旋彎曲的走道，為了降低被後頭追兵用子彈射傷的機會，密道頭頂有水泥倒刺，可以減少密道內回音，加強吸音效果，避免被聽聲辨位。

▲孔二小姐故居外布置成「祕境花園」，是一處拍婚紗的新景點。葉俊宏攝影

密道出口通往祕境花園，出口有偽裝的擋土牆，厚重牆壁可抵抗飛彈攻擊。出口一旁是中央廣播電台，右邊不遠處是823砲戰紀念公園。

▲孔二小姐故居客廳的布置。葉俊宏攝影

接著會來到神祕的孔二小姐故居。孔二小姐為宋靄齡女士與孔祥熙先生的女兒，生活起居高度神祕，孔二小姐生前物品與圓山大飯店的重要文物展示於此故居，讓人體會過往歲月。

據說東密道重新設計與規劃的過程，經歷無數次場勘，多次訪問老員工，深入了解時空背景，盡可能保留原始樣貌和工法。來此一遊，頗能感受當年蔣家的尊榮以及特殊時期的戰時氛圍。

相關文章:

林育生翻轉24年虧損 圓山大飯店用歷史說故事

林育生的民主管理學 率圓山大飯店成功轉型

龍衝九霄不忘回身脫凡 圓山大飯店的那條龍怎麼了？

圓山大飯店1952年由蔣夫人宋美齡女士創建，作為一所國家飯店，隸屬交通部之下的財團法人台灣敦睦聯誼會，董監事為政治任命。由於主事者時常更換，前任政策難以延續，加上歷史悠久，無論建築外觀或設備維修費用，均遠高於其他星級飯店，這是圓山長年以來面臨的挑戰。現任董事長林育生表示，根據財報資料，民國84年到107年，圓山飯店的成本費用率高達110%，意思是無論做多少都是虧損。

雖然過往頻頻換將，但林育生一反前例，今（2023）年又第三度被委以董事長大任。2019年走馬上任後，林育生第一年就帶領圓山止跌回升，轉虧為盈，更重要是他以企業管理的務實經驗，為國家飯店注入不同內部文化，帶來新氣象。這家71歲的國營飯店，在國人有感的情況下，變得更有活力，更有凝聚力。

▲林育生接任圓山大飯店董事長後，首先嚴格控管成本。在人事費用上，高階主管遇缺不補，把薪水的一部分拿出來平均給其他人。大大節省開支。葉俊宏攝影

節流：盤點成本，撙節費用

圓山是國家的飯店，要對納稅人負責。林育生針對利基點做更好的發揮，包括國宴餐飲、具有文化歷史的寬敞客房與精緻建築，更安排為人稱道的文化導覽，除了開源，自然也要節流。

「我的策略非常簡單，要先檢討為什麼會虧損，營運成本哪裡有問題。」林育生盤點成本開支，發現圓山的能源費用一年要8,700萬元，對一家飯店而言，開支比例不合常規。究其原因是長期忽略能源管理，不少用電設施都相對老舊。

林育生因此嚴格控管花費，包括能源管理、食材採購、人事費用、媒體宣傳經費，逐一詳加審視。

例如，圓山停車場過往有五個人在票亭收費，票卡印刷費一年還要花59萬，來訪者每次停車都要拿一張票卡，下雨天伸手拿票手會被淋濕，「每個人進去都會詛咒一兩句，我跟員工說正能量都跑光了。」林育生於是花四百多萬改善停車管理，但是一年的停車費即可回收。

除此之外，林育生接手時，人事費用高達總費用的73%，著實嚇了他一跳。「我不是去調整同事的薪水，是檢討人員的編制。按照以前長久的習慣，一個人退休一定要補一個，這有沒有必要？」目前高階主管遇缺不補，林育生的做法是如果某部門少一個高階主管，就把薪水的一部分拿出來平均分給其他人。如今人事費已縮減為52%。

林育生表示，過往國營企業員工比較習慣聽命行事，多做一件事情都可能不滿，他將薪資拿來平分，除了認為基層員工都很辛勞，更是從人性角度出發，「管理者不能只站在自己立場看問題，要設身處地找出癥結點，協助員工解決問題。」

如此節流下，一年因此省下5,300萬元。林育生強調，人事費用不是省基層員工，而是省高階幹部。話鋒一轉，他表示自己常和基層員工話家常，了解每個人的工作和心聲。林育生有一套帶人哲學。

改革：打破「由上而下」的管理

曾任立法委員，還身兼多家民間企業創辦人、營運顧問的林育生談道：「當初蘇貞昌院長找我來，就是希望我能夠用我在企業的經驗、在國會的經驗，把飯店從虧損中拯救出來。我了解方法不能一樣，但是怎麼做到？」

「我自己有好幾家公司，如果大家都是向上、有自尊的團隊，企業就會一直前進。」林育生上任後，開始培養員工自主做決定的能力，打破「由上而下」的管理方式。

林育生常跟同事說，如果推動的事情只是自己在任的時候得以執行，離開以後就無法延續，那他就不會做，「我來這邊不是做曇花一現的事，這樣我在浪費生命。我認為讓員工決定這件事情他要不要做很重要！」

▲林育生與廚師共同改變圓山的飲食文化，主廚們選擇「尊嚴」，料理不再用化學調味料。圖為2022年圓山大飯店推出的年菜。圓山大飯店提供

尊嚴：主廚一致投票「要改變」

圓山作為五星級的飯店，餐飲自然備受重視。「過去兩年我們做一件事情，就是不再用化學調味料。」林育生心中明白，不用熬湯八小時，只要加上雞粉，每個人都是大廚，但是化學調味料對身體有害，也不是真正的美食工藝。華人的飲食文化，需要調味的部分非常多，化學調味是速成的方式。「作為國家飯店，我試著用消費者的角度去想，當然希望家人和孩子吃得安心，還能吃到真正的飲食文化。」

行之有年的料理習慣，林育生如何轉變？他集合圓山的主廚，告訴大家不用化學調味料其實什麼都得不到，還會很麻煩，要花更多時間做出同樣好吃的口味；但是，卻可以得到對自己的尊敬，自我的光榮感。他並不勉強，由主廚自己決定。在召開會議採「不計名祕密投票」後，所有人一致投票「要改變」。

「他們選擇尊嚴，這是我在圓山做的，我不會強迫員工，大部分的成功都是這樣來的。」林育生讓員工表達心底的聲音，從善如流。

▲圓山經典菜色紅豆鬆糕，是昔日蔣宋美齡在筵席尾聲內斂優雅的必備御用點心。圓山大飯店提供

2022年圓山大飯店推出的年菜，主打主廚特製無化學添加調味品，無防腐劑、無味素、無色素、無香料，長時間精心熬煮而成，賣了將近1,000萬元，年前一個半月就銷售一空。

圓山大飯店國宴等級的年菜，不明就裡的人或許會以為售罄是自然的事，然而在此之前，圓山的年菜最多只賣出120萬，多數只有60萬、70萬。

開賣前一週，林育生本來打算放棄，他堅持年菜的全部菜色都要達標，才能以「無化學添加」作為宣傳，然而其中有一道料理卻無法同時達到無化學添加且美味兩項標準，「我安慰廚師，做不出來明年再來，因為要好吃又無添加才算通過，不然是砸圓山招牌。」這位不服輸且用心的主廚，最終還是成功了！林育生欣慰道：「我們在追求一種美學工藝，對主廚來講，他用真功夫做出好東西，消費者也會覺得花錢買到安全東西，我們在做公平的交易。」

▲投票決定自己的未來，是企業內部的民主機制。林育生認為，打破一言堂的文化，降低決策風險，對國營企業而言，才有可能推動永續的政策。葉俊宏攝影

永續：不再一言堂，投票決定未來

投票決定自己的未來，是企業內部的民主機制。打破一言堂的文化，降低決策風險，對國營企業而言，才有可能推動永續的政策。

「在圓山，必須進行這種祕密投票，我的提案被投票否決也必須遵守規則，靠這種民主的決策方式，不只可以凝聚信任感，更可以讓官股企業刺激創新。」

▲商城販賣商品，由同事共同投票決定。圓山推出無添加調味健康三寶禮盒。圓山大飯店提供

因此凡是活動規劃或投資提案，最後都可以用祕密投票的方式決定。林育生舉例，圓山飯店品牌商品店的商品，以往都是由管理者選品且買斷，結果造成有些庫存甚至放了十幾年，「少數人的判斷會出錯。」林育生因此讓營業和採購部門同事成立委員會，改採祕密投票選品與寄賣模式，「圓山有經驗的員工投票決定東西好不好賣，保證你不會滯銷；廠商則不用講人情，寄賣方式也會促使他們更用心把商品做好。」林育生表示，這其實是在創造「雙贏」。

年輕就創業，管理經驗豐富，林育生表示，如今的職場文化，管理者很難去挑戰公平的遊戲規則，因為有輿論、有工會、有受過高等教育的員工，大家會判斷方法好或不好。他胸有丘壑，認定政策的永續，必須建立在訂定共同參與的民主程序，以及公平判斷的空間和機會。

文化開源、成本節流，用讓員工感到有尊嚴的方式進行管理，有權力決定自己的未來。不少人有感，圓山大飯店由內而外變得不一樣！點亮圓山大飯店的祕訣，是林育生，也是傳承圓山文化的每位員工。

相關影音:

相關文章:

林育生翻轉24年虧損 圓山大飯店用歷史說故事

開放東、西密道 重現塵封50年圓山歷史場景

龍衝九霄不忘回身脫凡 圓山大飯店的那條龍怎麼了？

最能代表台灣的地標，除了台北101、總統府，當數高聳在劍潭山上的「圓山大飯店」（The Grand Hotel），大紅色的宮殿式建築，氣勢輝宏。

▲總統行館氣派典雅的會客室。圓山大飯店提供

圓山大飯店的前身，是完工於1901年的台灣神社，比1915年完工的台灣總督府（今總統府）還早14年，從選址到建築都以最高標準施作，依山傍水、居高臨下，俯瞰整個台北盆地，地址位置絕佳。

▲總統行館有寬闊的室外斗拱長廊，氣勢非凡。圓山大飯店提供

從20世紀的第一年開始，圓山大飯店見證台灣每一件重大事件。戰後國民政府接待各國元首、舉辦國宴都在圓山，可以說是台灣近代史的縮影。頂著「台灣第一座國際觀光飯店」的光環，1967年獲得美國《財星》（Fortune）雜誌評為世界十大飯店，然而，罕為人知的是，名聲響亮、光環閃耀的圓山飯店，其實經歷長達24年的嚴重虧損。

▲林育生接任董事長，帶領圓山大飯店開創新局。葉俊宏攝影

2019年3月被指派擔任圓山大飯店董事長的林育生，是企業家，也是專業經理人，創辦芝林關係企業，為博成科技公司營運顧問。他在低谷接手，卻攀上高峰，帶領圓山大飯店開創新局，也揭開了圓山神祕的面紗。

危機：陸客不來，四成營收蒸發

2019年8月1日，中國當局發布「限台令」，暫停陸客來台自由行，團體旅客也陸續限縮，接著年底便爆發新冠病毒疫情，陸客轉瞬歸零。

林育生談起當年仍不勝唏噓：「我來的那年是圓山最糟糕的一年，業績史上最低迷。陸客不來對台灣影響有多大？原來18億收入中的四成，大約8億馬上就不見了。」

但是那一年，卻是圓山大飯店二十幾年來第一次賺錢的一年！

由於圓山大飯店是隸屬於交通部的國營企業，固定更換管理者，很難有永續的人才培育或經營規劃。加上旅宿業與其他企業不同，是高度勞力密集、高度競爭的行業，和服務對象是直接面對面，來這裡的人會想要得到好的服務。林育生細數接手前的困難重重，「我來是要讓圓山有競爭力。」

面對陸客不來，長年虧損，林育生調整策略，將消費目標轉向國內旅客，並一手將圓山大飯店的競爭力定調在「文化」，圓山不只是一間飯店，更是一個文化場域，一個文化地景。

「所有企業經營原理都一樣，要想出你的特色，沒有特色雖然可以經營，但會非常辛苦。」圓山大飯店最大的利基點，就是這七十年的歷史，有很多故事、有豐富的文化底蘊，很多人對它好奇。林育生直指核心，果然讓它躍升為國旅的熱門景點。

▲林育生首創文化導覽，陸續開放東、西密道，推出「探索圓山文化之旅」。葉俊宏攝影

轉機：文化利基，用歷史翻轉圓山

2019年9月，林育生首創文化導覽，開放「西密道」推出「探索圓山文化之旅」，三個月就吸引5萬人次參觀，營收年增5%，圓山首度轉虧為盈。2020年1月，創下圓山營業額歷史第二新高，單月賺了2,200萬。

2021年3月，接續開放「東密道」與「孔二小姐故居」。孔二小姐本名孔令俊，後改名孔令偉，是孔祥熙與宋靄齡的次女，也是蔣宋美齡最疼愛的外甥女。在跟隨蔣宋美齡移居美國之前，一直住在圓山大飯店東側，一棟依山而建的二樓半建築裡。

▲2022年圓山70週年，開放12樓圓山總統行館。門口題字「圓山行館」，為嶺南畫派書法家歐豪年先生墨寶。圓山大飯店提供

2022年恰逢圓山飯店70週年，林育生開放12樓總統行館，歷經電梯動線修改、人潮動線安排等大工程，也和「鏡文學」合作出版《紅房子》，讓社會大眾又一次窺見祕密圓山。

「我們最大的幸運來自文化導覽，各年齡層客人都有興趣，每個年齡的客人都來了！我們有不同方案，你可以來穿五○、六○年代的旗袍，也可以來玩密室逃脫解謎遊戲。」圓山飯店也成為舉辦跨年派對最成功的飯店之一，2022年12月31日以DISCO為主題，總共賣出1,700張票，邀請賓客在七彩霓虹燈與絢爛的台北101、美麗華煙火下，重返八○年代，甚至被形容為最時尚的跨年派對。

▲蔣夫人在圓山飯店會見美國艾森豪總統。圓山大飯店提供

圓山飯店接待過111位國家元首，有歷屆總統宴客的三、四百道料理。「這些國宴料理，是大家都想要的文化體驗，我們怎麼復刻？我常和朋友開玩笑，以前只會有一位總統請你吃飯，以後你來會有七、八位總統招待：前菜可能是蔣介石的喜好、湯品可能是嚴家淦指定、還有馬英九偏好的牛肉麵等。餐盤就是國宴餐盤。」林育生笑言：「吃快沒關係，但不能打破碗！」

林育生證明文化元素跟觀光事業相輔相成，也塑造圓山親切的形象。以前的飯店高高在上，現在每個人都能走進來，享受舊時代的故事與氛圍，林育生鼓勵國人善用這樣的文化資產，「因為歷史需要大家共同創造。」

▲圓山推出國宴文化餐，民眾有機會一嘗國宴料理。圓山大飯店提供

願景：推動全民共享文化財產

重新整頓之後，圓山飯店的客人組成大有不同，「以前圓山和國人很疏離，沒有針對國內旅客做訴求。過去中國大陸、日本旅客各占約40%、35%，剩下25%包括其他國際旅客，和不到10%的國旅市場。」林育生緩緩說道。

▲林育生認為圓山的使命是國家飯店，應該讓國人有更多機會親近。葉俊宏攝影

2023年上半年，圓山飯店的客群大幅翻轉，國外旅客四成，國內旅客占比高達六成。對圓山而言，國外旅客會住相對高的房價，因此國外旅客越多，收入相對較高。但林育生胸有定見：「但我們有一種使命，這是國家的飯店，應該讓國人有更多機會親近。收入可以相對少，但價值會永續。」

即使因應基本薪資調高，也承擔物價的波動，包括平均食材上漲17%、電費增價10%，圓山在2023前半年的營業淨利仍達到6000萬元。

▲圓山調整策略，將消費目標轉向國內旅客，遊客組成與過往有很大不同。葉俊宏攝影

近日圓山飯店和台北表演藝術中心合作，推出跨場域、跨時空的「時差旅行」。林育生特別提到，台北流行藝術中心是現代感很強的建築，和古典中國特色建築的圓山，在藝術、文化、建築特色、都會景觀上，呈現出國家社會發展中，新舊兩端的風貌。「我們想鼓勵國際人士和國人，到台北來一場藝術之旅。除了建築，包括更多有趣的表演內容。」

▲2020年4月17日，在台灣連續兩天沒有COVID-19病例後，圓山大飯店的房間排出了「零」（ZERO）鼓舞國人。Getty Images

價值：疫情期間為台灣點燈

如今想起圓山，不少人聯想到疫情期間，圓山飯店多次點燈，為疲憊的台灣人民點亮希望。「大家都對未來茫然的時候，點燈的行為深具意義。其實圓山500個房間就是一個開關，所以是負責的同事們，分別把每一間房間燈或關上、或打開，所有人一起去完成的。」

沒有半個客人的飯店內，同事透過點燈祈求平安，致敬醫護人員，為台灣加油，也成為彼此的激勵。意想不到的是，除了感動國人，也成為海外的話題，不少國外通訊社使用圓山點燈的照片，讚嘆疫情籠罩下的台灣，「在艱難時刻溫暖很多學子和僑民，應該就是我們最大的價值。」

度過艱難的2019年，再逢2020年2月鑽石公主號帶來確診足跡之後的低谷，等了半年好不容易疫情趨緩，又遇2021年的全台三級警戒，禁止內用餐飲，飯店成為空城長達半個月。林育生感嘆：「從最高點跌到最低點，再到最高點又跌落，我經營企業還沒見過這種情況，這是第一次。」

所幸，林育生帶領圓山大飯店力挽狂瀾，國人才有機會一窺圓山飯店的神祕面貌。確實，超過一甲子的風華，14層樓高的華麗宮殿，曾經是平民百姓遙不可及的夢想，如今已經成為新奇流行的觀光景點，旅客可以走訪百年金龍、東西密道、梅花藻井、大缸花、文化走廊，感受不同時期的台灣文化，與圓山大飯店一起譜寫歷史。

相關影音:

相關文章:

林育生的民主管理學 率圓山大飯店成功轉型

開放東、西密道 重現塵封50年圓山歷史場景

龍衝九霄不忘回身脫凡 圓山大飯店的那條龍怎麼了？

書名：麥肯錫最強問題解決法：傳說中麥肯錫內部最熱門資料大公開，7步驟解決人生所有難題

作者：查爾斯．康恩（Charles Conn）、羅伯．麥連恩（Robert McLean）

譯者：李芳齡

出版社：商業周刊

類別：問題解決、策略、工作法

出版日期：2023年5月18日

詢問企業人士：「我們該打官司嗎？」通常得到的答覆是：「不要」，打官司涉及結果的不確定性、冗長的纏訟期以及高成本。但是，有時候打官司是有道理的，賽局理論思維是一個幫助做出此決定的實用框架。我們來看看澳洲聯邦科學與工業研究組織（Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation以下簡稱CSIRO）對抗包括微軟、英特爾、戴爾、惠普在內的舉世最大科技公司以捍衛WiFi專利的例子。這故事歷經超過10年，各方起先採取消極行動，後來的行動愈來愈積極好鬥，策略最終的結果是CSIRO獲得4億美元賠償金，用來資助有利於澳洲國家利益的更多研究。

CSIRO認為WiFi技術很有價值，它的專利受到侵害，有權要求獲得合理的使用費。另一方面，使用此技術的科技業巨人公司認為，基於許多理由，此技術的移轉價格應該為零，這些理由包括CSIRO是一個公帑資助的研究機構。CSIRO對美國政府的簡報這麼說：「CSIRO嘗試授權此產品，2003年及2004年時，它發現了侵害其專利的產品，發函給28家公司，請求它們討論取得CSIRO授權的條款，那些公司不接受CSIRO的提議。」

CSIRO必須決定要不要打官司，它面對的是電腦及網路領域的巨人公司，財力雄厚、專利權官司經驗豐富。除了訴訟成本和有利結果的不確定性，CSIRO還面臨被這些科技公司反訴的潛在成本。另一方面，若不捍衛專利，未來可能在美國的授權交易開一先例。

CSIRO最終決定打官司，決策過程如下：當時的CSIRO事業發展與商業化事務主管梅赫達．巴蓋（Mehrdad Baghai，本書作者查爾斯和羅伯的前同事）這麼說：「回到一開始，首先必須確信我們可以打官司索賠，公司花了約100萬美元取得專家的初步建議。接著了解，若勝訴的話，預期可以獲得多少賠償金，我覺得至少是1億美元，有可能超過10億美元，但必須投入1,000萬美元的初始訴訟費。粗略計算，我們需要10%的勝訴機率，這機率容易可得。我也覺得，萬一訴訟成本膨脹得太過頭，我們有一個備胎方案，也可說是一個放棄方案，把全部或部分的索賠賣給一個擅長智慧財產權訴訟的團體。」在決定打官司後，他們開始使用賽局理論思維打贏此戰，過程如下：

在事業競爭策略中，分割線通常是「在何處及如何競爭」。策略常被描述成對比競爭者的市場區隔選擇，以及在成本或價值上競爭。CSIRO對WiFi專利的捍衛戰如何歷時演變，採取一系列行動來更加了解對手的意圖，再決定採取什麼行動，把勝訴機會提升至最高。

▲圖1：大衛對抗巨人歌利亞，WiFi專利侵權。商業周刊提供

CSIRO的對抗策略從起初不成功的消極方法（寫信請求對方主動取得專利技術授權），到後來的控告科技業巨人公司。更戲劇性的是CSIRO選擇「在何處競爭」的策略，決定一開始該瞄準哪些對手（參見圖1）。它選擇首先控告中小型網路公司巴比祿科技公司（Buffalo Technology）專利侵權，這被稱為是一樁測試案。巴比祿不是美國的科技業巨人，它是一家日本公司，在美國專利官司方面缺乏經驗，而且在當時，該公司幾乎完全倚賴正在快速過渡至WiFi的網路技術。CSIRO的顧問檢視美國的專利訴訟記錄，評估勝訴的可能性，他們注意到，專利持有人在德州東區聯邦法庭的勝訴率較高，訴訟審理也遠比其他法院快。1995年至2014年期間（這段期間包含這樁WiFi專利侵權索賠案），原告在德州東區聯邦法庭的勝訴率為55%，高於總體平均勝訴率33%。他們也注意到，專利侵權訴訟案審理採陪審團制之下的原告勝訴率高於無陪審團制；2005年至2009年期間，這兩者的原告勝訴率分別為77%及58%。

CSIRO對巴比祿科技公司提出控告後，包括英特爾、惠普、微軟及戴爾在內的其他侵權者反訴，CSIRO必須決定對此挑釁行動做出什麼反應。翌年CSIRO做出反應，在侵權名單上加入另外8家公司。很快地，CSIRO在陪審團庭審上面對14家公司，對峙持續，惠普首先與CSIRO和解，另外13家公司跟進，和解金2.05億美元。CSIRO於2009年向AT&T、威訊通訊（Verizon）及T-Mobile提起的訴訟在2012年庭審之前以2.2億美元達成雙方和解，此時離專利權過期只剩下一年！

打官司的決策需要考量對手將做出怎樣反應的解決問題方法，在此案例中CSIRO聰明地挑選一個薄弱的對手，挑選一個對專利持有人有利的法庭，展示捍衛專利權的行動，接著，它選擇從一個更強硬的地位來對抗更強大的對手。此外，CSIRO一開始已經決定，他們負擔得起損失1,000萬美元來打這場訴訟戰。

（以上節選自《麥肯錫最強問題解決法》第6章〈運用大槍砲分析工具〉第208頁～第211頁）

創業日記角色

我：椪皮仔，椪一下的創辦人。

釋滄：大老闆，我的老爸，椪牌麻辣醬的創辦人。

珮綾：大老闆的頂頭上司，我的老媽。

自從幾年前，發生一些讓原本世界崩塌的事情，慢慢開始理解，在這個世界中，能力不是唯一重要的事，還有一個更重要的是「智慧」。

開始會學習「覺察」自己的內心，也開始重視「溝通」的重要性。這些「人生智慧」很抽象，卻主宰人生各個面向的幸福程度。

跟大家分享我閱讀《內在原力：9個設定活出最好的人生版本》（Inner Force: The Key to Achieve Infinite Success）這本書獲得的三個思考點：

一、三種工作

擁有台大商學研究所MBA學位，為金融商管知識交流平台「TMBA」共同創辦人的作者愛瑞克提到，一個人要有三種工作：1. 有金錢收入，2. 無償的，3.自我實現的。想了想，我有1，也有2+3，也有1+3，可能就是喜歡找事的個性，讓我沒辦法安於一個職位。其實說起來也很奇妙，正是主要的金錢收入不是我最大的興趣，在內心深處，有更想實現的夢想，才會有想要去做2跟3的動力。

我想，正因為工作占了人生一大半時間，我們不該只為了薪水而工作，不管為的是想看到更高的風景，還是成為更好的自己，甚至是為了追求心中的熱情跟理想，工作都只是通往目標的過程，而非終點。

二、利他

幫助別人是一件很快樂的事情。覺得自己可以帶給世界一些什麼的感覺，會讓人發自內心感到滿足。記得高中的時候，最殘酷就是「分組」。

我說服了我們這群人用抽籤的方式，不要讓人有被選擇的感受。我其實沒有特別想要幫助誰，但是有個女生後來在我生日的時候，做了一本卡片給我，其中最讓我印象深刻的就是「謝謝妳，妳們本來可以自己分好組，卻總讓我參與，還用抽籤不讓我被留下。」原來，一個小動作也能夠溫暖別人。

我也是常常被溫暖到的人，最近最感動的事情莫過於，有人匯款的時候會備註自己的名字，這省了我多少找後五碼的時間，真的很感謝他們的幫忙。

三、沒有壞事

我以為這只是單純的樂觀，原來這是一種心態。

我其實很嚮往去外面的公司上班，有嚴厲的主管，也有很關心彼此的好同事，中午一起吃飯，有共同的話題，和相同的目標。

因此，在做「椪一下麻辣火鍋湯底」品牌之前，本來想去外面的世界看一看，接觸更多厲害的人，把自己變得更強大。但是後來我沒有應徵上心中最理想的公司，也因為這件事，讓我彷彿從夢中醒來，意識到自己不夠好的地方。後來我把更多時間和心情專注在怎麼做好，而不是我做了什麼。調整好心情之後，好像工作的情緒比較好了，突然也有了嘗試的動力，甚至幸運地把品牌做出一點點成績。

《內在原力：9個設定活出最好的人生版本》作者提供了9種心態的改變，更讓人驚豔的是推薦書單，這些概念，是我讀了很多書的綜合體，值得一看。內在原力對我來說，就是心理素質的強壯程度，最重要的是「有意識地去經營自己」。突然有一天會發現，過去的累積，造就了未來的奇蹟。

PM是「專案經理」（Project Manager），簡單來說就是「負責把專案管好的人」。

PM不複雜，它就像「小組長」。負責分配任務、聯繫成員，幫助大家合作。就像在學校做分組報告，PM要和老師溝通、和成員們溝通，負責在期限之內繳出好報告。

我曾親自訓練自由接案者「從零當PM」，有的人才大學剛畢業，就能帶領夥伴完成高難度、職業級的關鍵字排名，賺到數萬元的兼差酬勞。

我親眼看過超強的PM，就算負責極複雜的專案，同時溝通超多窗口，面對煩人的事情，依然能優雅從容。PM是需要高度專業性，但不需要高技術門檻的角色。

以下是有效提升「專案力」的必備10大技巧：

1. 責任感

很多人面對挫折，第一個反應是：「這其實是誰的錯，因為哪條指示不清楚⋯⋯」

不對。只要你是PM，專案有問題就是「你的問題」。好的PM在他接手的那一刻起，就會認定這是理所當然的。出問題的第一個反應是：「現在怎麼解決？將來怎麼避免？」充滿挫折的PM，往往想到「千錯萬錯都是別人的錯，我好委屈」，但這並沒有「真正管好專案」。

2. 少理由

出錯的PM通常有個共通點，就是都有超剛好的理由、極合理且不可抗力的因素。但是優秀的PM，就算出現重大事故也能充分顧及夥伴，不願連累任何人。

3. 自知之明

很多人接到案件，會第一時間自告奮勇舉手說：「我可以！」謹慎的人則會說：「我對經驗和能力很有把握，但新的案件還是先試試看。」「高估自己」就是專案管理失敗的前兆，別小看這個問題。

我見過頭腦聰慧、甚至富有經驗的人，都沒能成功衡量好自己的實力，最後就是「貪多嚼不爛」。

4. 解決問題

解決問題是「製造問題的相反」，聽起來很簡單，「把問題解決就對了嘛！」

丟出問題一定要搭配「思考過的方案、解法」。比如說：「我發現簡報檔案打不開，用自己電腦和室友測試其他檔沒異常，猜測是輸出格式有錯。我有緊急傳訊息給上個同學了，同時我也會一邊找資料，順利的話不會晚超過一天交。但也麻煩後面同學統一輸出.ppt格式。」讓大家知道你有試過的步驟、建議的解決方案，和將來可改善的方法。

5. 換位思考

寫作的時候主角不是作者而是「讀者」，作者要重視「讀者視角」。

同樣道理，好的PM發派任務的時候必須想到：「接手的人看到時，能理解嗎？」

換位思考這件事不需要門檻，只要想到「把自己當成接任務的人」就可以了。指示夠清楚嗎？能明白該做什麼嗎？有沒有需要重複詢問的疏漏處？預先解決掉這些，問題就少了大半。

但「換位思考」也不簡單。很多人自己是讀者的時候，指出問題都超級利落，換成自己寫的時候，該遵守的事就馬上忘光。

6. 溝通能力

為什麼有人管理專案從容不迫、保持氣質，但也有好多PM被大小事壓得喘不過氣，常常處在「火山爆發」邊緣？多半是「溝通能力」的緣故。

懂溝通的人，「交手」幾句話就知道：這位是負責人，他講的事最優先。不擅溝通的人就會雞同鴨講、詞不達意。

7. 情緒管理

很多人覺得PM只需要有好智商。不是，優秀的PM必須要有「雙Q」──IQ和EQ，不只要有智慧，情緒管理更要好，否則整天受各種因素影響情緒，不但容易導致溝通摩擦，更讓經手的專案難以推動。

8. 懂問問題

「最沒問題」的人，最後往往都是「最有問題」的那位。抓準適當時機、問出聰明的問題，其實是解決問題的好方法。

該留文字紀錄的關鍵事項，就用Email委婉再請對方回答。

面對指示少的情況，就梳理出重點，詢問當事人。懂得事先發問，就不會讓專案的潛在危機延燒，甚至可以幫團隊得到整體性的改善。

9. 特質與經驗

根據多位資深優秀的專案經理表示，要勝任一位好專案經理，「個人特質」和「經驗」是兩大重點。如果前面這些策略對你來說很熟悉、「理所當然」，或許就充分具備了優秀PM的潛質。

10. 成就

完成專案就像拼好一幅既複雜又龐大的拼圖，PM會是很大的功臣。適合的PM在每個專案過程中可以得到成就感，完成拼圖的那一刻，更是莫大喜悅。但不合適的PM就像「拼圖在拼你」，怎麼那麼多片？到底有完沒完？

走進台北迪化街，一家家販售中藥材、南北貨、布料的商家，點亮台北19世紀末的繁華。沿著街道北行，來到大橋頭延三商圈，「粿仔街」幾個字映入眼簾。兀自矗立的街頭標示，訴說的是一個年代的過往，如今做粿人家早因都更消失在視線之外，唯獨傳承了一甲子的「林貞粿行」在簇新的大樓裡，堅持將傳統融合創新，以不同樣貌呈現給大眾。

▲林貞粿行在大稻埕已經蕭條的粿仔街，以創新的樣貌推廣傳統米食。葉俊宏攝影

成立於1964年，「林貞粿行」以創辦人之名「林貞」作為商號名，專門生產各類粿品：蘿蔔糕、年糕、油蔥糕、芋粿巧等，至今桃園以北大大小小的市場裡，都有攤位販售林貞粿行的粿品。第三代接班人、現任林貞粿行品牌經理林凡凱介紹道，大概四、五十年前，在爺爺林貞那個年代，這條粿仔街有三、四十家做粿的，家家戶戶都是前店銷售、後廠製作。

隨著都更，做粿人家逐漸搬離，林貞粿行也遷廠去新莊。當時林家為了是否繼續家業，有過一些爭執。林凡凱表示，爺爺奶奶那個年代，就是他們兩個人執掌全盤，一輩子在高溫的環境中，長期從事高時數的勞動工作，後來頂多請一個人，三個人基本上做一整天的粿，大概15到20個小時，「當時爺爺想要收掉，就是覺得累。」最終，粿行決定遷廠而非結束，因為「收掉了真的是可惜了」。

▲林貞粿行第一代創辦人林貞夫婦。葉俊宏攝影

二代轉型：制度化、系統化、數據化

約莫15年前，原本在電子廠擔任廠長的林貞粿行第二代林裕強，為了照顧年事已高的父母，決定回來接班，與弟弟林家慶兩人，一人負責經營，一人負責廠務，開始朝向公司化經營，將各部門分工制度化、系統化、數據化。

▲林貞粿行第二代林裕強、林家慶兄弟，開始朝向公司化經營，將各部門分工制度化、系統化、數據化。林貞粿行提供

林凡凱表示，父親過去服務的公司，從數十人發展到五、六百人，所以他很清楚公司的經營如何從小變大，包括為什麼要有「標準作業程序」（Standard Operating Procedures，簡稱SOP），為什麼要導入「企業資源規劃系統」（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP），以及要有倉儲、帳務管理等。

1.建立製程SOP

林裕強先推動製程的SOP。林凡凱表示，以前做粿都靠老師傅的技術與經驗，過程中要泡粿，到了一定的水溫要加玉米澱粉、到了另一程度要加在來米粉等，老師傅熟練地操作著，卻很難量化與標準化。

林裕強開始研究，重新了解每個材料的特性，例如：在來米粉跟蓬萊米粉的差別在哪裡？什麼時候要加什麼材料？對生產流程做了深化的研究後，開始做調整、做SOP，以便掌握哪些東西調整會有什麼樣的影響，有問題時如何排錯。

2.數據化

除了製程SOP，倉管、帳務也需要數據化。林裕強認為，既然要公司化、制度化，就要開始記帳，每天進來的錢、出去的錢都要統計，也必須對銷售量做記錄，林凡凱舉例說明：「例如抓今年8月要做多少蘿蔔糕的時候，我們會拿去年、前年、大前年的數據來看。」過去沒有記錄，要生產多少量，只是憑印象、憑感覺，很不準確。

此外，倉管過去也沒有紀錄，林凡凱表示，從前沒有「先進先出」的概念，如今進貨都要寫日期，且先進來的東西要先使用，後進來的東西要放在後面，才不會有東西過期或者品質不好的問題。

3.制度化

林貞粿行的工作人員，從早期的個位數，拓展至今約有二十餘人。隨著規模擴大，需要更制度化的管理，以符合工廠生產法規與企業經營原則，因此公司陸續增聘衛生管理、品管、倉管等人員，每增加一個新人，就會帶來新的規範與改變，整個過程是循序漸進的。

▲林貞粿行第三代暨品牌經理林凡凱。葉俊宏攝影

三代新創：發展電商、開概念店彰顯品牌

2020年，第三代林凡凱加入公司經營後，便開始發展電商。具有專業設計背景的他，先是設計商標、包裝，接著做官網、行銷、開概念店，他笑說：「那時候真的單純以外觀來思考，設計完Logo，就要去找工作。結果頭洗下去才發現電商的水很深，不是把商品弄好上架就結束了，不論物流、包裝、客服，各方面都很重要。」

▲林凡凱加入公司經營後，便開始發展電商。具有專業設計背景的他，先是設計商標、包裝。葉俊宏攝影

林凡凱表示，電商其實就是從零開始，儘管基本款蘿蔔糕、年糕、芋粿巧等糕體的製作問題很少，但製程牽一髮動全身。例如原本批發包裝的基本量是10斤，但零售基本單位改成1斤，且要符合電商的包裝，就要打模、做真空，還要延長效期。剛開始爺爺林貞看到這些操作還直搖頭，直到電商營業額往上衝，才了解到不同時代的需求真的不一樣。

在銷售的拓展上，林凡凱歸納出幾個策略：

1.口味多樣化

林貞粿行轉型之初，便設定口味多樣化的策略，以便吸引喜歡嘗鮮的消費者，也讓消費者更容易達到免運的門檻。由於冷鏈的運費高，因此免運的門檻也較高，透過多樣性的商品，消費者較容易達到免運門檻。

以蘿蔔糕為例，為了免運，消費者大約要購買6到7條，對一個4人的小家庭來說，要在二、三週內吃完有相對的難度。但如果商品多樣，其中幾條換成可以冷凍的芋粿巧，便可分擔一些運費。

2.堅持傳統工法

「傳承一甲子的老店，純米磨製的傳統工法」，是林貞粿行的主訴求。林凡凱表示，現在純米磨成的粿品較少，且品質好的在來米不好找，因此不少廠商會跳過「純米磨」的方式，直接用米粉去泡，有點像是粉加水、加蘿蔔，然後調味，再拿去蒸，香度、口感、風味均有影響。

▲林貞粿行端午節推出「粿粽」應景。林貞粿行提供

▲林貞粿行今年新研發的軟質年糕「福滿糕」。林貞粿行提供

3.搭配節慶推陳出新

蘿蔔糕、年糕有明顯的淡、旺季，冬天生意好，夏天生意差，因此林貞粿行開始經營其他節慶。例如：研發「粿粽」應景端午節，透過特殊的口味，如抹茶紅豆、桂花黑糖等做創新；中秋節則推出冰皮月餅、奶油餅等。今年還推出新研發的軟質年糕「福滿糕」。

▲新開設的實體概念店除了銷售各類粿品，也供應餐食，以新穎的方式向消費者遞送傳統的老滋味。葉俊宏攝影

4.開設概念店

林貞粿行遷廠去新莊，原本位於大稻埕迪化街二段粿仔街的店面，則於今（2023）年開設新的實體概念店，2月正式營運。店內除了銷售各類粿品，也供應餐食，以新穎的方式向消費者遞送傳統的老滋味。

林凡凱分析，傳統客人的客單價慢慢減少，代表吃的人越來越少。現在除了早餐店，年輕人比較沒有機會吃到真正的蘿蔔糕，且很多蘿蔔糕連蘿蔔絲都沒有，甚至不是在來米做的，粉感很重。因此概念店提供簡單的餐點，以及有創意的料理，希望年輕人也可以吃到傳統的口味。

5.擴大品牌聲量

創立品牌、經營電商直接面對消費者，需要大量曝光，社群經營成為必要環節。林凡凱認為，臉書粉專猶如布告欄，有新商品、活動，就會在此公布；IG比較針對店面特色進行發文，未來將調整成「微知識性」方向。此外，也會在官網或部落格撰寫文章，透過知識型內容觸及消費者，做「被動行銷」的鋪墊。

YouTube頻道則以料理相關影片為主，教大家年糕、蘿蔔糕的煎法，或是蘿蔔糕的創意料理。除了觸及消費者、提供內容之外，也具有一定的客服功能，例如消費者提問「年糕怎麼吃」的時候，就可直接提供教學影片連結，有額外的附加效果。

投放廣告導流至官網消費也是必要的。林凡凱表示，林貞粿行的廣告主要投放在臉書以及Google關鍵字，少量在IG或KOC（Key Opinion Customer，關鍵意見消費者）。在操作上相對保守，採用股票投資「偏多操作」的模式進行，也就是狀況好就再加碼，狀況不好就要減碼，確定每分錢花出去都有回收。

▲林凡凱強調，品牌要做得久，最關鍵的核心還是要「回到產品」，東西要好吃，這才是本分。葉俊宏攝影

回到產品：善用老店基礎，轉型成功機會大

經過一、兩年穩定的曝光與形塑，林貞粿行逐漸走出一條老店的品牌轉型之路。最實際的成效是第二個過年時，電商便開始賺錢，品牌開始有了聲量。2023年過農曆年時，早三個月前就有顧客詢問年糕何時開始預購，林凡凱頗感欣慰：「對我們來講，這是品牌開始有點知名度，開始有一點露出的感覺。大概經過兩年的鋪墊，才有這樣的成效。」

對於能夠在短短三年內讓老店闖進電商市場，將電商營收占比拉高到約兩成，林凡凱認為有運氣的因素，也許因為疫情讓消費者有電商的需求；此外，老店有既定的基礎，消費者喜歡有故事的品牌，保守、踏實的廣告操作，也是原因之一。

但最關鍵的核心，還是要「回到產品」，林凡凱強調，品牌要做得久，重點還是東西要好吃，這才是本分。此外，「要做就要做完整」，整體的形象，如商品照片、著陸頁、行銷文案，乃至於客服的方式，都要顧及。此外，研發商品前，也要做足前期功課，市場調查一定要做清楚，市場切入點、產品競爭力都需要詳細思考。

最後，林凡凱強調「要堅持」。他認為傳統產業轉型通常會有優勢，如果是一個很穩定的產業扶持一個新的市場，是有基礎、有底的；有底的話，好好再把其他方面做好，成功的機會就相對大。